НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных к неформальных организаций, для оказания воздействия. [c.445]
Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию. [c.448]
Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что мы излагаем по вопросам управления организацией, относится также и к ним. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. [c.448]
Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума — правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект может иметь сильное воздействие Часто требует проявления значительной власти для достижения цели [c.481]
Оказывает ли неформальная организация воздействие на развитие формальной организации Если "да", то раскройте механизм такого воздействия. [c.43]
Неформальными группами руководят неформальные лидеры. Эти лидеры приобретают свое положение, добиваясь власти и применяя ее к членам группы, подобно руководителям формальной организации. Существенных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия, по сути нет. Отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. [c.200]
Теоретики менеджмента предлагают следующий подход к неформальным группам и организациям 1) признавать существование неформальной организации и работать с ней 2) выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, работать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей предприятия 3) принимая решения, оценивать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию 4) чтобы ослабить сопротивление переменам неформальной организации, привлекать ее группы к участию в принятии решений 5) быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов. [c.201]
Изучение дисциплины Разработка управленческих решений , с нашей точки зрения, необходимо для любого человека. Во-первых, каждый человек должен правильно оценивать управленческое воздействие на него со стороны руководителя, и, во-вторых, любой взрослый человек где-то является руководителем (в компании, семье, неформальной организации и даже сам для себя). [c.248]
Из наших рассуждений о неформальной организации мы можем сделать два вывода (1) когда человеческие существа сводятся вместе и часто общаются друг с другом, у них развиваются более или менее определенные стереотипы отношений даже при отсутствии формального плана и, конечно, в дополнение к любому провозглашенному формальному плану (2) воздействие законности и другие воздействия на поведение со стороны тех, кто утверждает формальные планы, — это лишь немногие из многочисленных воздействий, организационных и неорганизационных, определяющих поведение членов организации. В той степени, в какой эти другие воздействия противоречат плану организации, реальная модель поведения скорее всего будет отличаться от запланированной. [c.78]
Воздействие на организацию включает в себя потенциальную возможность достижения определенных целей. Важно понимание как формальных, так и неформальных принимающих участие структур - исполняющей организации, клиентов, субподрядчиков и других многочисленных соответствующих организаций. Воздействие на организацию также требует понимания механизмов власти и политики. [c.30]
АДАПТАЦИЯ СОЦИАЛЬНАЯ - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных соц. средств. Основным способом А.с. является принятие норм и ценностей новой соц. среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм соц. взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (напр., способов профессионального выполнения работ либо семейных обязанностей). Различают две формы А.с. активную, когда индивид стремится воздействовать на среду, чтобы изменить ее (в т.ч. те нормы, ценности, формы взаимодействия, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Показателем успешной А.с. является высокий соц. статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в цел ом (напр., удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.). Показатель низкой А.с. — перемещение индивида в др. соц. среду (текучесть кадров, миграция и т.д.) либо отклоняющееся поведение. [c.4]
НЕФОРМАЛЬНАЯ ГРУППА- 1) сотрудники, объединенные по их собственной воле на основе взаимных симпатий, дружеских отношений для достижения определенной цели. Некоторые Н.г. могут быть организованы из сотрудников, которых объединило недовольство руководителем. Сила воздействия Н.г. достаточно большая в организации, а при определенных условиях может стать доминирующей и свести на нет усилия руководства. Исследования Н.г., законов их функционирования, их влияния на сотрудников пока- [c.198]
Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определенными значениями и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами либо же возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем то, которое определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда даже и ниже формального. Бывают роли, которые формально находятся на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу особого характера работы они обретают существенно более высокий статус, чем формально установленный. Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли, такими могут быть роли, связанные с уникальным видом деятельности, редкие по содержанию и сильные по степени воздействия и возможным негативным последствиям. [c.81]
Мотивация и приверженность целям организации — основа эффективной деятельности как индивида, так и организации. Можно сформулировать миссию, поставить цели, затрагивающие интересы организации, но слова останутся словами, если люди им не поверят. Приверженность, сопричастность не возникают по указке сверху и с трудом поддаются воздействию. Определяющим звеном между целью и личной приверженностью этой цели является доверие, которое может возникнуть только при формальном и неформальном общении. [c.64]
Руководитель с низким личным авторитетом вынужден пользоваться единственно доступным ему средством воздействия — принуждением. Это вызывает, как правило, негативную реакцию подчиненных, проявляющуюся в выдвижении из своей среды неформального лидера. Организаторский талант руководителя проявляется в умении сплотить вокруг себя коллектив, опереться на знающих, добросовестных помощников, объединить свое организаторское и воспитательное воздействие с деятельностью общественных организаций. [c.200]
Адаптация сотрудников — процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей. Активная кадровая политика — характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее. [c.540]
Документально зафиксированная ОСУ является формальной. Фактически сложившаяся структура за счет особой влиятельности отдельных членов организации, их способности воздействовать на индивидов или группы, навязывать им свои идеи или планы может значительно отличаться от формальной. Неформальные элементы делают ОСУ более гибкой и надежной. В этом случае усиливаются горизонтальные связи. Существуют специальные модели управления (коллегиальная, управление на основе консенсуса, политическая модель), в которых основное внимание уделяется изучению межличностных контактов и поведения малых групп, ослаблено действие обязательных правил, инструкций и процедур, всемерно поощряется неформальное сотрудничество при принятии решений. [c.345]
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы М.у.п. адм., экон. и соц.-психологические. Адм. методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия любой регламентирующий и адм. акт подлежит обязательному исполнению. Для адм. методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экон. и соц.-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экон. методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экон. механизма управления. Соц.-психологические методы управления основаны на использовании соц. механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соц. потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. М.у.п. можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Более подробная классификация М.у.п. по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. Выделяются методы найма, отбора и приема персонала деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала. [c.436]
Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутри-организационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Вертикальные коммуникации — это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т. п. Восходящие вертикальные коммуникации — это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т.п. Горизонтальные коммуникации — это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления. Несмотря на особую значимость вертикальных коммуникаций, реализующих иерархический принцип построения структуры управления организацией, горизонтальные коммуникации обеспечивают не менее важный принцип координации профессиональной деятельности. Лишь сочетание видов коммуникаций образует каркас всей коммуникативной сети организации. [c.40]
С момента образования формальные группы становятся социальной средой, в которой сотрудники начинают взаимодействовать между собой в рамках неформальных групп. Неформальные группы — это образованные на принципах свободного выбора малые социальные группы, в которых сотрудники вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей. Такие группы создаются сотрудниками организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками, а не под воздействием руководства. [c.69]
Неформальные группы имеют ряд специфических особенностей, отличающих их от формальных групп и групп партнеров. В составе неформальной группы обязательно присутствует неформальный лидер — член группы, который в силу своих личностных качеств, жизненного опыта, манеры поведения, компетентности и отзывчивости наделен группой неформальными властными полномочиями. Неформальная группа после ее создания проходит период образования внутренней структуры в виде стабильного состава и соподчиненности членов группы, функциональной и ролевой структуры. Сильное воздействие на членов группы и направление ее работы (достижение целей организации, создание особых условий работы для членов группы, сопротивление действиям руководства) оказывают нормы группового поведения. Нормы поведения — это моральный кодекс группы, соблюдение которого является главным условием принадлежности к группе, признания и поддержки членов группы. При этом существует социальный контроль за соблюдением норм поведения членами группы. Социальный контроль осуществляет лидер или специально выделенный член группы. Контроль распространяется значительно шире чисто формального соблюдения норм поведения, в том числе на форму одежды, приемлемую музыку, танцы, язык жестов, ежедневные потребности и т.п. [c.70]
Структурирующий эффект институтов достигается как благодаря их ограничивающему, запретительному, так и направляющему, облегчающему и поощряющему воздействию на человека и организации. Институты, как созданные человеком рамки взаимодействия в политической, социальной и экономической жизни, определяют структуру побудительных мотивов и интересов, а также предусматривают принуждение к всеобщему выполнению формальных и неформальных правил и норм. [c.97]
Целесообразно разграничивать власть и лидерство, поскольку эти явления существенно отличаются друг от друга. Лидерство — это особая форма власти лидер обладает возможностью воздействовать на других людей. Однако оно не всегда есть там, где есть власть власть предполагает наличие полномочий и связана с должностью, тогда как лидером человек нередко становится независимо от той должности, которую он занимает, и нередко даже вопреки этому. В некоторых организациях приходится наблюдать ситуацию, когда в коллективе (например, в подразделении) имеется формальный руководитель, наделенный официальной властью, а также есть неформальный лидер, который обладает реальной властью. Впрочем, это не означает, что лицо, наделенное официальной властью, не может быть лидером. По этой причине необходимо противопоставлять друг другу формальное и неформальное лидерство. [c.194]
Власть можно понимать и более широко, вне связи с административными отношениями. В этом случае картина гораздо более сложная. И действительно, если речь идет о формальной власти, то все члены организации легко делятся на начальников и подчиненных. Однако с точки зрения неформальных отношений это не так. Подчиненные действительно зависят от руководителя, поскольку он может повысить или понизить их зарплату, уволить, дать или не дать дополнительную работу и т.д. Однако с точки зрения неформальных отношений подчиненные также имеют власть над руководителем. Прежде всего, они обладают информацией о том, как действует руководитель, какие методы руководства он использует и т.д. Кроме того, они контактируют с руководителем в процессе работы неформально, а потому также могут оказывать на него воздействие. [c.208]
Методы управления классифицируются по различным признакам. Выделяют, методы прямого воздействия (активные), которые направлены непосредственно на исполнителей (поощрения, взыскания и т. п.) и методы косвенного воздействия (пассивные), когда создаются условия, побуждающие исполнителя к высокопроизводительному труду (установление строгого порядка, соответствующая организация труда). Можно выделить также методы формального и неформального воздействия. [c.38]
Группу людей делают командой единые для всех цели, ценностные подходы, роли, особые отношения, структура, иерархия, неформальная внутренняя организация, координация деятельности, организационная культура и этика, нормы, правила, конкретная система контроля, своя система коммуникаций, определенная совокупность вознаграждений, стимулов и мотиваций. Команда — неформальная структура, представляющая ее руководителю возможность целенаправленно воздействовать на все процессы самоорганизации и самостоятельного регулирования, функционирования командного коллектива, для которого неформальные отношения могут иметь более важное значение, нежели формальные. [c.221]
Непросто разграничить случаи, где поведение служащего отражает воздействие формальной организации, и случаи, где поведение отражает воздействие неформальной организации, — в большинстве ситуаций эти воздействия параллельны и усиливают друг друга. Лесничий может постоянно заботиться о поддержании в надлежащем порядке противопожарных просек на своем участке, потому что эта работа ему формально поручена. С другой стороны, он может делать это потому, что хочет, чтобы его коллеги относились к нему как к добросовестному ле-соустроителю. Весьма вероятно, что обе эти мотивации вместе, равно как и другие, лежат в основе его поведения, и практически невозможно определить значимость каждой из них в отдельности. [c.78]
Барнард рассматривал неформальные организации как своего рода самозащиту индивидов перед экспансией формальных организаций "Под неформальной организацией я подразумеваю совокупность личных контактов и воздействий, а также ассоциированные группы людей"[10]. У такой организации отсутствуют единые цели, но она тем не менее достигает важных результатов, поскольку взаимодействие людей, основанное на их личных целях и симпатиях, наиболее устойчиво. К главным функциям неформальной организации относятся коммуникация, поддержание сплоченности, укрепление чувства личного тождества, самоуважения, независимости выбора. [c.34]
В рамках реализации различных организационных и управленческих процессов чаще всего ориентируются на использование формальных групп1 и организаций, но в любом таком процессе обязательно задействованы и другие силы - неформальные группы и организации. Воздействие таких сил обязательно должно быть учтено. Механизм образования формальных и неформальных организаций можно представить схематично (рис. III.8.2). [c.252]
Поведение в организациях (Behavior in organizations) 43-80 предпосылки — 45-54 характерные черты — 43-45 воздействия на — 54-67 влияние формальной и неформальной организации на — 68-80 [c.330]
Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо4. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения, эквивалентное воздействию Форда на организацию производственных процессов. Мы уже ссылались на них, но хотим еще раз представить их, прежде чем более подробно рассматривать природу неформальных организаций. [c.484]
МЭЙО ЭЛТОН (Mayo Elnon) (1880-1949) -американский психолог, основатель школы человеческих отношений в управлении. Суть концепции М. сама работа, производственный процесс имеют для рабочего мышления меньшее значение, чем его соц. и психологическое положение на производстве. По мнению М., основная задача менеджмента — поставить на службу соц. и психологические мотивы деятельности, способности работников к групповому творчеству, основной мотив эффективной работы — обстановка в коллективе, хорошие взаимоотношения. Основные идеи М. заключаются в следующем а) жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека него свободой б) руководители промышленности должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию — это способствует соц. стабильности общества, удовлетворенности индивида своей работой. Провозгласил принцип замены индивидуальных воздействий групповыми, экон. — социально-психологическими (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства). Заложил основы концепции "гуманизации труда", "просвещения служащих", "групповых решений". С 1927 по 1932 г. провел большую серию экспериментов по изучению причин текучести и низкой производительности кадров на ряде электротехнических предприятий в г. Хоторне ("Хоторнские эксперименты"), которые положили начало исследованию неформальных групп. М. и его сотрудники первыми стали рассматривать производственное предприятие как соц. систему. [c.189]
Школа человеческих отношений ориентирована на менеджмент как систему социально-психологических факторов. Основоположники этой школы Ф. Тэйлор и Элтон Мейо (1880-1949), Абрахам Маслоу (1908-1970), Фредерик Херцберг, Дуглас Макгрегор (1906-1964), П. М. Керженцев (1881-1940), Д. Карнеги (1888-1945). В 1880 г. Ф. Тейлор начал свои систематические исследования менеджмента. Он сформулировал следующие первоначальные допущения человек — это рациональное животное , озабоченное максимизацией своих экономических доходов люди реагируют на экономические ситуации индивидуально люди, как и машины, могут подвергаться стандартизированной моде. Э. Мейо отказался от принципов Тейлора, он считал, что организация обладает единой социальной структурой. И задача менеджмента — развивать неформальную структуру управления с целью воздействия на результаты деятельности. А. Маслоу сформулировал иерархию потребностей человека и расположил их в виде пирамиды из пяти уровней. В простейшем случае потребности удовлетворяются последовательно, и это выступает мотивацией человека. Развивая идеи Маслоу, Ф. Херцберг ввел двухмерную модель мотивирующих факторов (гигиенические и мотивирующие), каждая из координат которой подразделяется на ступени. [c.13]
ПАБЛИК-РИЛЁЙШЕН (англ pubU relations - общественные связи PR -Пи-Ар), система некоммерческих связей с общественными организациями, воздействия на общественное мнение через средства массовой информации. Применяется фирмами в целях повышения их популярности, известности. ПАРИЖСКИЙ КЛУБ, неформальная международная организация, объединяющая государства-кредиторы. Работает в тесном сотрудничестве с Международным валютным фондом. Занимается вопросами урегулирования государственной задолженности стран-должников и проводит многосторонние переговоры с ними по проблемам реструктуризации их государственных долгов. Создан в 1956 г. Не имеет жёсткой организационной структуры и членства. Основными членами клуба являются развитые страны — члены Организации экономического сотрудничества и развития. Как страна-кредитор Россия тоже член клуба (с 1997 г.). Традиционно председателем Парижского клуба является высокопоставленный чиновник Министерства финансов Франции. Небольшой секретариат клуба также находится во французском казначействе. [c.205]
Управление персоналом — это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технолргиче-ских, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом) (рис. 1.1). [c.20]
Специальными исследованиями установлено, что если руководителя какого-либо хозяйственного подразделения слишком долго держать в одной должности, то невольно усиливается влияние на него неформальных отношений. Он начинает оценивать свои действия и поступки подчиненных менее объективно, вырабатываются консерватизм мышления и чувство непогрешимости своего поведения, появляется склонность к привычным стандартным решениям. Свыкаясь со своим окружением, он нередко перестает замечать недостатки в организации и деятельности хозяйственной системы, у него притупляется чувство нового, ослабевают инициатива и интерес к делу. Иногда может развиться комплекс несложившейся карьеры удовлетворенная потребность со временем утрачивает свою мотивирующую роль. В такой ситуации у руководителя быстро истощается запас энергии, а утрата инициативы приводит его к догматизму в действиях, снижается сила воздействия на подчиненных, он уже не способен обогащать управление новыми идеями. [c.199]
Если же понаблюдать за процессом создания в какой-либо организации программных средств для собственных нужд или в качестве продаваемого изделия, то можно легко прийти к выводу, что эти средства не будут отличаться высоким качеством. Такое положение особенно характерно для небольших организаций, где неформальные внутренние связи порождают недостаточно серьезное отношение к документированию разработок, координации действий, стандартизации процедур — т. е. ко всей той канцелярщине , которой твердо надеялись избежать основатели этих организаций, берясь за дело. Таким небольшим или растущим организациям, в которых неформальные связи становятся неэффективными, книга может оказать неоценимую помощь, поскольку в ней предлагается методология разработки программных изделий, которая должна давать удовлевторительные результаты независимо от масштабов организации. Ну а если организация очень крупная или существует очень давно, в ней может существовать очень сложная структура, чересчур много управляющих воздействий и излишне запутанная отчетность. Она может оказаться не в состоянии создавать программные изделия в такие сроки и с таким уровнем качества, которые необходимы для получения желаемых результатов. Среди организаций, производящих программные изделия, легко найти такие, которые обременены чересчур большим разнообразием процедур и не могут избавиться от ненужных one- [c.18]