Задачи изучения конкуренции с позиции стратегического маркетинга и достижения конкурентного преимущества. Выявление конкурентных опасностей. Матрица типологии рынков по уровню конкуренции. Комплексный анализ возможностей и опасностей фирмы на конкурентном рынке. Расчет доли фирмы на конкурентном рынке. Модель движущих сил конкуренции Портера. Матрица конкурентного преимущества. Матрица первичных характеристик конкурента. Табличный анализ и прогноз конкуренции. [c.152]
Оценка удельных издержек фирмы условно-постоянные издержки, условно-переменные издержки, экономия от масштаба, экономия от охвата, эффект обучаемости . Построение матрицы производителя анализ цепочки ценностей , идентификация ключевых компетенции, ранжирование ключевых компетенций. Варианты стратегических траекторий в матрице производителя. [c.388]
В табл. 12.2 сведены результаты различных возможных решений по ценообразованию. Решая, какую цену установить, две фирмы играют в некооперативную игру — каждая фирма самостоятельно решает, как ей лучше поступить, принимая в расчет своего конкурента. Табл. 12.2 называют платежной матрицей для этой игры, так как она показывает прибыль каждой фирмы, если известны ее решение и решение ее конкурента. Например, верхний левый угол платежной матрицы говорит нам, что, если обе фирмы назначат цену 4 долл., каждая фирма получит прибыль 12 долл. Верхний правый угол показывает, что, если фирма 1 назначает цену в 4 долл., а фирма 2 — в 6 долл., фирма 1 получает прибыль в 20 долл., а фирма 2 — в 4 долл. [c.355]
Данная платежная матрица может прояснить ответ на первоначальный вопрос почему фирмы не действуют сообща и тем самым не получают более высокие прибыли, даже если они и имеют возможность договориться В данном случае договор означает, что обе фирмы назначат цену в 6 долл. вместо 4 долл. и получат при этом прибыль 16 долл. вместо 12 долл. Проблема заключается в том, что каждая фирма всегда старается выиграть, назначая цену в 4 долл., независимо от того, как поступает ее конкурент. Как показывает платежная матрица, [c.355]
Кроме рейтинговой оценки конкурентоспособности товаров для определения фактического положения изделия на определенном рынке можно использовать матричный метод. Сущность его состоит в построении матрицы, в которой по вертикали отражаются темпы роста объема продаж всех или основных фирм-продавцов на рынке, а по горизонтали указывается доля рынка, контролируемая данной фирмой. Чем больше эта доля, тем выше фактическая конкурентоспособность товаров фирмы на данном рынке, и наоборот. С этой же целью рассчитывают и такой показатель, как отношение доли, занимаемой фирмой на рынке, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше — низкой. [c.437]
Анализ рынка. Одним из приемов планирования стратегических альтернатив рынка является построение матриц возможностей, в квадранты которой в масштабе вносятся области целей фирмы. Общая стратегия, выработанная таким путем, подлежит дальнейшей доводке. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы. [c.66]
Если экономика имеет развитый институт финансовых посредников, то ее можно подразделить на четыре основных сектора домохозяйства, коммерческие фирмы, государственный сектор и финансовые институты. Они формируют матрицу требований друг к другу, показанную на рис. 3.1, который представляет гипотетический баланс каждого сектора. Домохозяйства являются конечными владельцами всех коммерческих фирм от нефинансовых корпораций до частных финансовых институтов. Особая роль финансовых посредников обнаруживается при анализе их активов, имеющих, как правило, финансовую форму. Они владеют сравнительно небольшим количеством недвижимости. На правой стороне их баланса доминируют финансовые обязательства, т. е.. финансовые организации занимаются трансформацией прямых требований в косвенные, более привлекательные для инвесторов. [c.39]
Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы. [c.229]
Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей имеется ли достаточное количество денежных коров для того, чтобы выращивать звезды и финансировать вопросительные знаки дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. [c.229]
Цели и методы их реализации устанавливаются не только для предприятия в целом, но и по соответствующим областям его деятельности производство, коммерческая и финансовая деятельность, инновация и т.д. Каждая из этих областей имеет свою специфику, которая должна найти отражение в стратегии ее развития. Например, в области коммерческой деятельности возможна различная ориентация. Согласно матрице Портера, фирма может выбрать одну из трех стратегий (табл. 25.3). [c.540]
Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица Бостон Консалтинг групп (B G). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а [c.88]
Известная маркетинговая фирма проводила исследование рынка фотоаппаратов в г. Москве, одним из результатов которого стала матрица товар-потребитель . По горизонтали матрицы размещались все представленные в розничной сети фотоаппараты и их производители, по вертикали - группы потребителей, выделенные по профессиональной принадлежности (репортеры, фотографы и т. д.), в клетках матрицы проставлялись соответствующие объемы продаж в течение двух месяцев. Тщательно изучив рынок фотоаппаратов, руководитель исследовательской группы выяснил наиболее продаваемые модели среднего ценового диапазона и предложил своей дочери в возрасте 12 лет выбрать из предложенного списка подарок ко дню рождения. На вопрос, какой фотоаппарат из предложенных ей больше всех нравится, она ответила Желтый Если есть группа потребителей, для которых яркий цвет является главной характеристикой товара, значит, такой товар имеет право на существование, так как он будет куплен. [c.160]
Позиционирование на матрице потребителя — первый этап оценки стратегической позиции фирмы. Обычно такое позиционирование следует проводить для основных товаров (товарных групп), которые выпускает фирма. Более того, при планировании выпуска на рынок нового товара имеет смысл заранее спрогнозировать, в каком квадранте матрицы потребителя окажется новинка. [c.281]
Сочетание уровня удельных издержек и ключевых компетенций позволяет поместить каждую фирму, оперирующую на данном рынке, в так называемую матрицу производителя. Юмористическое изображение возможных ситуаций среди фирм, оказывающих медицинские услуги, представлено на рис. 19.2. [c.283]
Проведя исходное позиционирование фирмы на рынке и в отрасли, можно не только оценить истинное экономическое положение, но и вчерне определить возможные направления действий по улучшению существующего положения. Для этого достаточно совместить матрицы потребителя и производителя. Сразу скажем, что сочетание высокое качество — низкий уровень ключевых компетенций нереально. Действительно, трудно представить ситуацию, при которой фирма, не умея создать условия функционирования на рынке, способна предоставить потребителю высокое качество товара (услуги). Даже если по каким-то техническим характеристикам товар, предлагаемый подобной фирмой, действительно будет неплохим, фирма просто не сможет должным образом представить товар потребителю. Рассмотрим реальные сочетания параметров цена , качество , удельные издержки и ключевые компетенции и соответствующие им стратегические типы предприятий. [c.283]
В реальной жизни фирма, оказавшаяся в положении аутсайдера, может постараться двигаться по одной из так называемых стратегических траекторий. Стратегические траектории — это не стратегии в собственном понимании данного слова, т. е. не упорядоченный набор конкретных действий, нацеленных на перспективу, а скорее отпечатки реализации подобных действий на матрицах потребителя и производителя. На рис. 19.3 стрелками и цифрами обозначены три подобные стратегические траектории спасения аутсайдера . Траектория 7 — попытка фирмы повысить свои ключевые компетенции без заметного увеличения издержек. Обычно самостоятельно она этого сделать не может. Наиболее вероятная возможность подобной стратегической траектории — кооперация или стратегический альянс с другой фирмой, уже обладающей значительным опытом работы и признанными конкурентными компетенциями в данной отрасли. [c.284]
Основными переменными, определяющими спектр эталонных стратегий, в данной модели выступают конкурентная позиция фирмы и относительный возраст отрасли. После анализа матриц потребителя и производителя определение конкурентной позиции фирмы не должно вызывать особых проблем. Анализ относительного уровня цены и удельных издержек дает представление об устойчивости финансового положения фирмы, а сочетание уровня качества и ключевых компетенций — о потенциале освоения рынка. Сложнее обстоит дело с определением относительного возраста отрасли. В самом общем виде большинство отраслей проходят четыре стадии рождение, рост, зрелость и старение. [c.291]
Для диагностики конкуренции используется матрица конкуренции, которая должна содержать факты и статистические данные. Она позволяет отнести конкретный рынок, на котором выступает фирма, к определенному виду по признаку типа конкуренции (табл. 5.25). [c.282]
В матрице осуществляется позиционирование товара собственной фирмы по данным, собранным в процессе анализа товара (характеристик имиджа марки) определяется рыночная сила товара как соотношение нашей максимальной цены к цене приоритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эластичность спроса) и анализа затрат соотношение издержек на единицу продукции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента. Позиция фирмы в квадранте D может считаться идеальной, а квадранте А - провальной. Попадание в квадрант В заставляет фир- [c.294]
МАТРИЦА СТРАТЕГИЧЕСКАЯ (РЕШЕТКА) - пространственная модель определения конкурентной позиции фирмы на рынке и выбора соответствующей стратегии маркетинга строится с помощью графических координат, отражающих рыночную ситуацию и потенциал фирмы. [c.310]
Построение матрицы позволяет оценить стратегическую позицию фирмы или ее структуры в первую очередь с точки зрения конкурентоспособности в выбранной СЗХ и наметить оптимальный вариант набора стратегических решений по другим приоритетным зонам. [c.21]
Введение проектной матричной подструктуры, усилив, и это, безусловно, нельзя отрицать, инновационную реакцию фирмы, в то же время породило новые конфликты. Их грань пролегла между инновационными центрами прибыли и отделениями. Конфликты обострялись при передаче нововведений на реализацию. Это происходило в первую очередь потому, что управляющие проектной матрицей и отделениями по-разному представляли нормы формирования прибыли на инвестируемый капитал. Следует отметить и то обстоятельство, что проектная матричная субструктура как центр прибыли может существовать только в тех фирмах, которые постоянно инвестируют инновационную деятельность и, тем самым, придают ей непрерывный характер. [c.55]
Выработанные с помощью приведенной матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перспективе. Каждый квадрант матрицы отделяет какую-либо общую стратегию и ее элементы. [c.37]
Сочетание уровня удельных издержек и ключевых компетенций позволяет поместить каждую фирму, оперирующую на данном рынке, в так называемую матрицу производителя . В отличие от матрицы потребителя, в которой положение каждого товара в соотношении качество - цена достаточно ясно и может определяться исчерпывающим набором факторов (абсолютный уровень качества, лояльность потребителей, возможность повышать издержки перехода для потребителей), матрица производителя состоит из двух неравных зон [c.54]
Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие ( оживление отрасли, или так называемое новое использование велосипеда ). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна [c.86]
Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие ( оживление отрасли, или так называемое новое использование велосипеда ). Поэтому необходим творческий подход к ее использованию. [c.33]
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов — Прим науч. ред.) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего. [c.279]
Маркетинговые инструменты конкурентной борьбы. Конкурентоспособность товара и фирмы. Ценовая и неценовая конкуренция. Ценовая война. Бенч-маркетинг (англ, ban h-marketing). Факторы конкурентной борьбы. Матрица оценки конкурентной позиции. Понятие недобросовестной конкуренции. Закон РФ "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках". Закономерности конкурентной борьбы. [c.338]
Сущность и принципы стратегического управления. Особенности стратегического управления. Задачи стратегического управления. Роль менеджеров фирмы в решении стратегических задач. Элементы стратегического управления (стратегический маркегинг, стратегическое планирование стратегический контроллинг). Стратегическое управление как инструмент усиления конкурентных преимуществ фирмы. Действия, направленные против конкурентов. Противостояние сильным сторонам конкурентов, использование слабых сторон конкурентов. Защитные меры против ответных действий конкурентов. Стратегическая безопасность фирмы, защита от внутренних и внешних угроз. Конкурентные преимущества и конкурентная имитация преимуществ. Реальная и мнимая конкурентная активность. Реальное и мнимое банкротство фирмы. Стратегические и ситуационные альянсы. Матрица культур- [c.390]
Усилия фирмы по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей. Использование новых возможностей (новые технологии, новые товары, шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения). Шаги по вхождению в новые отрасли или сферы деятельности. Долгосрочное планирование. Экстраполяция ключевых тенденций и факторов. Стратегическое планирование как ответная реакция компаний на изменение их внешней среды. Причины запаздывания реакции на внешние изменения. Связь стратегического планирования с моделью Закрытой организации и перехода ее к Открытой организации . Скользящее планирование . Использование в стратегическом планировании модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработки ситуационных планов развития, сценарного планирования, систем экспертных оценок, аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития. Новое понимание стратегии в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минсберга. Понятие и методы стратегического контроллинга. Функции стратегического контроллинга. Антикризисное управление фирмой. [c.392]
Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при пози-цировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. [c.228]
А. Томпсон и А. Стрикланд [5] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.1). [c.230]
На рис. 6.6 показано соотношение между двумя вышеотмеченными характеристиками. Каждый из четырех квадрантов изображенной матрицы включает примеры работ, соответствующих степени влияния на них той или иной характеристики работы. Введение изменений в работу и организацию может переместить работу из одного квадранта матрицы в другой. Например, перевод сборки автомобиля с конвейера на движущиеся тележки (опыт фирмы Вольво ) перемещает сборщика из квадранта 1 ближе к центру или даже в квадрант 3. [c.266]
Насколько интегрированы стратегические и оперативные планы" В данном контексте отказ от производства изделия 1, его закупка и последующая продажа являются вопросами не только оперативного уровня, когда речь идет лишь о поиске поставщика, соблюдающего сроки поставок. Важно ответить также на стратегический вопрос не повлечет ли за собой отказ от производства изделия 1 изменение целевой картины фирмы Не произойдет ли при этом снижение уровня потенциала, обусловленное новым положением продукта, который до сих пор фирма производила сама и который стал теперь предметом купли-продажи Каково позиционирование изделия 1 на портфельной матрице В общем виде портфельная матрица для рассмотренных в задаче АО Ламина продуктов 1-4 может быть представлена, как показано на рис. 23 а. [c.117]
Наиболее широко в перечне методов маркетингового анализа представлена статистика. Методология маркетингового анализа использует следующие статистические методы абсолютные, средние, относительные величины, динамические ряды и ряды распределения, группировки, индексы, вариационный и дисперсионный анализ, корреляционно-регрессионный и многомерный анализ, графический метод, трендовые модели, методы экспертных оценок. Эконометрика в маркетинге представлена методами линейного и нелинейного моделирования, а также динамического программирования, моделями, базирующимися на теории массового обслуживания (теория очередей) и теории принятия решений (теория риска), имитационными моделями. Самостоятельное значение придается логистическим моделям управления г отоками товаров и денег и оптимизации товарных запасов. В маркетинговом анализе широко используются квалиметрические методы, а также методы социометрии. Стратегические матрицы (решетки), используемые в маркетинговом планировании для целей разработки оптимальной стратегии, могут найти применение и в маркетинговом анализе - для определения рейтинга фирмы и ее позиции на рынке, для прогноза риска и т.п. Немаловажное значение придается также неформальному описательному и качественному анализу, сценариям развития и т.п. [c.100]
Примерно такая же методика использовалась консалтинговыми фирмами Шелл и Мак-Кинси (Shell M Kinsey). На рис. 5.16 приведен алгоритм (схема) построения стратегической матрицы. Комплекс факторов рыночной ситуации обозначим символом А, а комплекс факторов собственных возможностей фирмы - символом В, стратегию атаки - символом С1, стратегию обороны - символом С2, стратегию отступления - символом СЗ. Ограничимся двумя качественными характеристиками факторов благоприятная/сильная (1) и неблагоприятная/ слабая (2). А [c.272]
Однако ситуация на рынке меняется. Некоторые фирмы ут-рочили или расширили свою позицию, другие ее сохранили, а третьи - утратили. Для того чтобы отразить процесс перераспределения рынка во времени, Г.Л. Азоев рекомендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка1. Мы приводим ее с некоторыми изменениями (табл. 5.27). [c.288]
МАТРИЦА SWOT - пространственная модель позиционирования фирмы, раскрывающая ее слабые и сильные стороны, потенциальные возможности и угрозы со стороны конкурента. [c.310]
В случае осложнения перспектив роста и условий конкуренции применяют модифицированную МБКГ, так называемую матрицу Мак-Кинзи (рис. 5), в которой рост объема спроса заменяется привлекательностью СЗХ, а соотношение собственной доли рынка и ведущего конкурента - позицией фирмы в конкуренции. [c.22]
Стратегия СБЕ должна опираться на исследование параметров зрелости рынка нововведений (.потенциал будущего роста - инвестиционная активность выбранной СЗХ). Очевидно, что СЗХ с низкой конкуренцией и растущим потенциалом потребления нововведений является для инновационной научно-технической фирмы наиболее привлекательной. А с высокой конкуренцией и снижающимися потребительскими возможностями - наименее привлекательной. Наглядное представление о вышеизложенном можно получить при анализе матрицы стратегического положения (рис. 32). Для оценки стратегической позиции СБЕ можно использовать и описанную в гл. 1 матрицу Мак-Кинзи. [c.113]