Эффективная организация распределения полномочий [c.89]
Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть. [c.321]
Высший уровень управления (руководитель организации, его заместители и Совет по проектам новой техники) несет ответственность за эффективное формулирование целей технических программ, выделение для их выполнения необходимых ресурсов и координацию программной деятельности с задачами функционирования и развития организации. Создание системы программно-целевого управления повышает нагрузку высшего уровня руководства в области стратегического планирования, распределения полномочий и ресурсов, но освобождает его от задач текущей и оперативной координации исполнительской деятельности. [c.114]
Высокие требования к совершенствованию управления производством предъявляет создание крупных производственных комплексов. Однако этот процесс в ряде случаев не сопровождается централизацией. дальнейшим углублением внутрипроизводственной специализации и кооперирования, улучшением связей между наукой и производством. Задача управления производством как практической деятельностью состоит в творческом синтезе данных всех наук о производстве и разработке путей и методов наилучшего использования орудий и предметов труда, самого труда на основе теории управления производством. Российские корпорации нуждаются в организации вертикального контура управления. По-прежнему сохраняет свое значение проблема управляемости фирмы и ее персонала. Организация эффективной вертикальной системы управления фирмой призвана обеспечить достижение этой цели. В первую очередь, такой вертикальный контур должен быть встроен в систему финансового управления фирмой. Он должен обеспечивать прохождение вертикальных команд, распределение полномочий и ответственность, финансовый контроль и учет. [c.10]
Четвертое — определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования. [c.309]
Любая технология может быть успешно реализована только при надлежащем управлении — распределении полномочий и ответственности в зависимости от личностных и профессиональных характеристик исполнителей, организации мотивации с учетом потребностей, ожиданий и степени справедливости, осуществлении контроля как меры предупреждения негативных явлений и поиска резервов повышения эффективности. [c.191]
Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, диктуемых состоянием отрасли и рынка. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления направлены на поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией, а также распределения полномочий и ответственности на всех уровнях. [c.299]
Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Дженерал Моторс , Дюпон , Сире и Стандарт Ойл оф Нью-Джерси осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают. [c.350]
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ - область психологии изучает психологические возможности и особенности человека в процессе трудовой деятельности, позволяет целенаправленно использовать законы психологии в организации управления. Принципы и методы П.у. используются при подборе и расстановке кадров, формировании трудовых коллективов с учетом соц. психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, распределении заданий и функций, полномочий, при организации стимулирования работы, укреплении дисциплины и повышении ответственности за результаты работы, создании и поддержании благоприятного психологического климата, способствующего максимальному раскрытию способностей личности, достижению высокой производительности и эффективности труда. Учет психологии человека при организации управления нашел свое выражение в создании и применении специфических соц.-психологи-ческих методов управления. [c.294]
Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям... Другим, менее осязаемым аспектом организации, являются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. [c.573]
При делегировании необходимо учитывать, что объем формальных полномочий, придаваемых должности, меняется также в зависимости от эффективности выполнения служебных обязанностей. Высокая эффективность обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает, официально или неофициально, большие полномочия. В общем, занимаемая должность более важна, чем эффективность работы, в том, что касается распределения формальных полномочий. Должность и эффективность исполнения влияют также и на фактические или реальные полномочия. Ни одна организация не может функционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. Функционирование организации предполагает, что реальные и формальные полномочия до некоторой степени идут рука об руку . Эффективность является очевидным фактором, определяющим широту реальных полномочий. Но фактические полномочия будут также меняться в зависимости от личных качеств человека. Мы не мо- [c.314]
Централизованно-распределенная депозитарная система может иметь наибольшее число возможных схем построения системы. Существует центральный депозитарий и сеть подчиненных ему депозитариев, связанных с центральным депозитарием договорными отношениями и единой технологией. Как вариант возможен какой-либо тип связи между равно подчиненными депозитариями и несколько уровней подчиненности (региональные центры). Полномочия и функции центрального депозитария могут варьировать в зависимости от уровня развития фондового рынка и других условий. Характерна как минимум двухуровневая система руководства, достаточно высокая степень унификации стандартов и требований, гибкая система контроля. Возможен эффективный контроль, достаточно высокий уровень централизации способствует координации действий. Варианты организации документооборота — бумажный, электронный или их сочетание в зависимости от конкретно используемой структуры. Единый порядок и форматы взаимодействия с центральным депозитарием. Внешний и внут- [c.364]
Как правило, решения принимаются в соответствии с иерархией распределения властных полномочий, определяемой организационной структурой. Звенья верхних ступеней иерархии принимают решения по управлению подчиненными им звеньями нижних ступеней иерархии. Эффективность принимаемых управленческих решений определяет выживаемость организации в условиях острой конкурентной борьбы. [c.153]
С ростом организации возникает проблема, называемая масштабом управляемости. Суть этой проблемы заключается в следующем. При распределении людей и работ необходимо принимать решение о штатном расписании и объеме работ подразделений, руководство которых можно поручить одному лицу. Однако существует максимальное количество решений, которое данный руководитель со своими знаниями и умениями может принять с достаточной эффективностью в ограниченное время. Для определения оптимального масштаба управляемости используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ таких факторов, как схожесть, территориальная удаленность, сложность работ, уровень квалификации подчиненных и руководителя. Еще одна группа факторов имеет отношение к высшему руководству и организации степень ясности в делегировании полномочий, степень четкости в постановке целей, частота изменений в организации (см. разд. 2.2), степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации (см. разд. 5.3), иерархический уровень, уровень потребности в личных контактах с подчиненными и пр. [c.90]
Наличие правильной организации составляет ключевое условие создания стоимости, поскольку именно организация обеспечивает воплощение целевых установок и стратегии фирмы в отлаженной повседневной работе исполнителей, Не существует какого-то одного, единственно верного подхода к формированию организации, и фирме, стремящейся к осуществлению стоимости, вовсе не обязательно бросаться в пучину радикальной структурной перестройки. Наша работа с клиентами отчетливо показывает, что эффективность управления, ориентированного на стоимость, зависит как от жестких, так и от гибких элементов организационной структуры- В число важнейших жестких элементов входят иерархия (кто кому подотчетен), распределение властных полномочий (кто какие решения вправе принимать), штатное расписание (кто занимает ключевые посты) и механизм координации (как налажены информационный обмен и делопроизводство), К гибким элементам относятся убеждения (насколько велик, по мнению людей, рыночный потенциал), ценности (что люди считают важным), а также стиль руководства. [c.113]
Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладают максимальным количеством информации. [c.352]
К средствам и методам контроля относятся различные факторы, способствующие, усиливающие или снижающие эффективность правил и процедур. К числу таких факторов можно отнести принципы и методы управления, организационную структуру управления, распределение обязанностей и полномочий, методы контроля, кадровую политику, а также факторы внешнего рынка и регулирующих организаций. [c.461]
Эффективное распределение полномочий — задача высшего лсоводства организации. [c.248]
Разрешением кризиса является осознание руководством невозможности одновременной работы на два фронта и вовлечение непосредственно в бизнес компании руководителей подразделений. Одним из ключевых моментов делегирования полномочий становится переход внутренних оценок эффективности деятельности подразделений с натуральных показателей на экономические, т. е. руководитель подразделения отвечает за доходность, самостоятельно решая вопросы своего подразделения. На заседаниях правления компании перестают обсуждаться вопросы о сломанном кране в третьем цехе, зато руководство пятого цеха должно ответить, почему оно закончило квартал с убытками. Структура компании становится дивизионального типа, где каждое подразделение зарабатывает и получает свои деньги. Центральному подразделению отводится стратегическая роль, а тактические решения перемещаются в оперативные подразделения. Руководство компании сосредоточивается в основном на вопросах расширения рынка и диверсификации деятельности компании для минимизации рисков, связанных с колебаниями на рынке, и дальнейшего развития бизнеса. Деятельность же руководства внутри компании все больше и больше ограничивается анализом эффективности деятельности подразделений и стратегическими решениями в области кадровой политики и распределения инвестиций. Связи высшего менеджмента с руководителями подразделений становятся все более редкими, и это может привести к потере управляемости Детегированная свобода может привести к решениям, которые выгодны отдельным подразделениям, но имеют сомнительный смысл для организации в целом. Возникают проблемы координации и взаимодействия подразделений внутри компании. [c.29]
Промышленный капитализм характеризовался новым нарушением равновесия между эффективностью и равенством. Он никогда бы не был в состоянии заменить сельскую промышленность, если бы не опирался на поддержку трудящихся классов, в особенности тех, которые пострадали от дезиндустриализации городов. Для некоторых категорий квалифицированных и неквалифицированных работников механизированные отрасли промышленности, появившиеся в городах, предоставляли возможность получить новые рабочие места и улучшить производительность труда, что им было выгодно. Однако промышленники постепенно усиливали свои позиции как в экономической, так и в политической сферах и использовали их для получения большей прибавочной стоимости, полностью нарушив тем самым процесс распределения. Работники достаточно медленно реагировали на это, но, в конечном итоге, смогли противостоять хозяевам, создав сначала частные профессиональные союзы, а затем и официальные, признанные государством. В промышленно развитых странах Запада вновь была возрождена концепция солидарности и социальной справедливости. На национальном уровне это привело в долгосрочной перспективе к созданию экономики согласия и участию представительных организаций рабочих в централизованном планировании и государственном управлении. Государство уже не довольствовалось заботой о гармоничном развитии рынка, а получило гораздо большие полномочия. Посредством централизованного планирования и под пристальным вниманием социальных партнеров оно стремилось рационализировать экономическую активность, нацеленную на максимизацию роста, и более равномерно распределяя доходы посредством механизмов трансфертных платежей. [c.372]
Реформа государственного управления21 включает уменьшение степени вмешательства государства в экономические процессы, исключение дублирования функций и полномочий различных федеральных органов исполнительной власти, развитие системы саморегулируемых организаций, разделение функций, касающихся регулирования экономической деятельности, надзора и контроля, управления государственным имуществом и предоставления услуг государственными организациями, а также разграничение полномочий между федеральными и региональными органами исполнительной власти. Ожидается, что процесс реформирования будет включать реструктуризацию и оптимизацию основной сферы государственного управления, более эффективное распределение функций между различными государственными агентствами, передача несущественных функций частному сектору и т.д. Этот компонент реформы в наибольшей степени скажется на исполнительных органах основной сферы государственного управления22. Проведение реформы позволит обеспечить экономию бюджетных средств за счет сокращения численности занятых в основной сфере государственного управления, а также значительное повышение эффективности23. [c.39]
С целью формирования корпоративного портфеля и эффективного кон роля за риском необходимо распределить соответствующие полномочия ответственность между различными уровнями управления в организации. О щий принцип, которым следует руководствоваться при проектировании ор структуры, заключается в соблюдении баланса компетентности и ответстве ности высшее руководство формулирует общее отношение (склонность) риску в организации в целом и по отдельным направлениям бизнеса, утвер дает лимиты ответственности на плановый период по подразделениям, конт агентам, видам инструментов и т. д. и в соответствии с ними распределж собственный капитал между структурными подразделениями. Решения в пр делах лимитов, утвержденных высшим руководством, могут приниматься р ководителями подразделений без дополнительных согласований при этом о новная цель линейных руководителей заключается в максимизации соотнош ния доходность/риск при заданных ограничениях по риску (в частности, л митов собственного капитала). На нижнем уровне управления менеджеры г работе с клиентами максимизируют это соотношение уже в разрезе отдел ных сделок, клиентов и видов услуг. Возможное распределение полномоч1 при принятии решений, связанных с риском, по уровням управления в бан представлено на рис. 8.4. [c.531]
Смотреть страницы где упоминается термин Эффективная организация распределения полномочий
: [c.349] [c.390] [c.113] [c.422] [c.44] [c.242] [c.387]Смотреть главы в:
Менеджмент -> Эффективная организация распределения полномочий