Руководители не в состоянии решить задачу выбора направления развития компании или стратегии без предварительного анализа текущей ситуации компании, т.е. без выяснения того, какими являются внешние условия и каковы возможности компании. [c.78]
Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой — отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом. [c.6]
Если условия рынка и положение компании открывают возможность обеспечить высокий оборот, то менеджеры прикладывают все усилия, чтобы организовать обслуживание потребителей, даже если это потребует дополнительных затрат. Расстановка приоритетов, основанная на предпочтении крупным клиентам, ставит фирму в зависимое от них положение и увеличивает риски. Поэтому целесообразен подход на развитие потребительской сети, состоящей из небольших компаний, обслуживание которых ведется практически на равных условиях. Такой подход обеспечит более стабильное положение на рынке и независимость в выборе направлений развития. [c.148]
Этап 1. Определение и выбор стратегических направлений развития компании. [c.68]
Матричный метод выбора направлений развития используется для определения критериев, по которым перспективы для сектора бизнеса могут считаться благоприятными, или наоборот, а также критериев, по которым положение компании в секторе можно считать прочным, или наоборот. [c.586]
Процедуры наблюдения за изменениями маркетинговой среды, обсуждавшиеся в главе 5, также составляют часть МИС. Зачастую не имеющий по сути четко очерченных границ, анализ маркетинговой среды, с помощью которого выполняется мониторинг экономических, социальных, юридических, технологических и природных факторов, должен рассматриваться как часть МИС. Речь в данном случае идет именно о факторах, формирующих контекст, в рамках которого действуют поставщики, компания, дистрибьюторы и конкуренты. В этом смысле слежение за внешней средой представляет собой нечто вроде системы раннего предупреждения в отношении тех факторов, которые могут оказывать влияние на товары и рынки компании в будущем [4]. Таким образом, наблюдение за маркетинговой средой позволяет организации принимать упреждающие меры, а не просто реагировать на возникающие возможности и угрозы. При этом главное внимание уделяется долгосрочным перспективам, т.е. компания должна занимать такую позицию, которая позволяет ей планировать свои дальнейшие действия. Это является определяющей предпосылкой для принятия таких стратегических решений, как выбор направления развития товаров в будущем, и рынков, на которые следует вступить, а также для формулирования конкурентной стратегии (например, атаковать конкурентов или, наоборот, защищаться от них). [c.150]
Следующее направление развития компании состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности и основано на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. [c.172]
Разработка и внедрение стратегии - это основные управленческие функции. Среди множества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно, как выбор долгосрочных направлений развития компании разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. И действительно, хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии — наиболее надежные признаки хорошего управления. [c.2]
Целью сокращения является выбор стратегического направления развития компании с мобилизацией всех возможных внутренних резервов и привлечением внешних источников роста. [c.291]
Поэтому целесообразен подход на развитие потребительской сети, состоящей из небольших компаний, обслуживание которых ведется практически на равных условиях. Такой подход обеспечит более стабильное положение на рынке, независимость в выборе направлений развития. [c.523]
Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рис. 5-6), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области. [c.90]
Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени. [c.143]
Основной концептуальный подход при определении и выборе направлений роста стоимости активов заключается в достижении сбалансированности имеющихся денежных ресурсов с оттоком средств на формирование активов и на поддержание данной сбалансированности в течение всего рассматриваемого периода развития компании. Основной принцип при организации управления активами состоит в модификации — на уровне отдельного направления или отдельного объекта — принципа проектного финансирования. Это означает выделение отдельного проекта не только в качестве объекта планирования и оценки, но и как объекта последующей реализации и оперативного управления. Наиболее важным экономическим шагом в организации пообъектного управления активами является формирование на месте структуры, соответствующей проектной структуре учета и управления в компании. [c.149]
При выборе стратегического направления деятельности фирмы возникает опасность того, что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегии другой фирмы и создать ей преимущество в конкурентной борьбе с другими фирмами, а также как оптимально отразить в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной компании. [c.96]
При этом цена должна точно соответствовать тому качеству потребительской ценности, которого ждет покупатель. Выбор ценовой стратегии при выходе на массовый рынок зависит от состояния отрасли, внутренних возможностей, внешнего окружения, цели и направлений будущего развития компании. В любом случае два рыночных элемента будут всегда ограничивать выбор — конкуренты и потребители. К основным ценовым стратегиям на этой стадии относятся [c.106]
При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживает изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий существования предприятия. [c.154]
В рамках маркетинга прежде всего должна осуществляться практическая реализация целей стратегического порядка, направленных на перспективу, то есть решение тактических задач предприятия подчиняется необходимости последовательного осуществления стратегических подходов. Стратегическое планирование в сочетании с анализом маркетинговой информации становится действенным фактором развития, позволяя своевременно улавливать тенденции в экономике, структурные сдвиги, перемены в сознании людей. Определение долгосрочных направлений деятельности компании, выбор конкретного варианта экономического роста является основой не толь- [c.72]
Выбор решения о конкретной стратегии означает, что из всех возможных направлений развития выбрано одно, в котором будет развиваться компания. Именно в этом направлении должны быть сосредоточены ресурсы, сориентированы планы, программы, проекты, реализующие желаемые результаты. Поэтому главный вопрос - имеют ли собственники возможности и готовы ли они выделить достаточно ресурсов, прежде всего финансовых И если нет, то как скорректировать ответы на указанные выше вопросы. Таким образом, инвестиционная стратегия - фундамент стратегического планирования (рис. 15.6). [c.257]
В блок 4 включается вся информация о развитии выполняемых работником функций. В блок 4.1 сначала вносятся данные о порядке смены работником рабочих мест, а затем описываются наиболее перспективные направления его деятельности. В блоке 4.2 содержится информация о необходимости прохождения курсов специализированного обучения работника после выбранного на этапе до 30 лет направления его трудовой деятельности. Выбор направления трудовой деятельности и необходимых курсов обучения проводится совместно работником и администрацией компании. Блок 4.3 включает данные по подготовке работника ко "второй карьере" после ухода на пенсию. На этом этапе работник может быть временно переведен на другую работу или даже в другую компанию для определения его возможностей и готовности ко "второй карьере" (блоки 4.13, 4.14). [c.436]
В этой главе мы исследовали роль и характер прогнозных финансовых отчетов и увидели, что эти отчеты используются преимущественно в целях внутреннего планирования в компаниях. Они могут помочь менеджерам в оценке и выборе вариантов дальнейшего направления развития бизнеса. Они также могут помочь менеджерам оценивать влияние вероятных изменений в эффективности работы и положения компании. В быстро меняющейся среде может возникнуть необходимость частого пересмотра прогнозных финансовых отчетов, чтобы менеджеры были в курсе изменяющихся условий. [c.66]
Ниже рассматриваются несколько основных направлений в стратегии ценообразования, которые применяются западными компаниями. Есть, безусловно, и другие, но в условиях развивающейся экономики российскому предпринимательству необходимо чутко реагировать на беспорядочное повышение цен, пока экономика не отрегулирует механизм ценообразования на базе рыночных отношений. На заре развития западной рыночной экономики компании устанавливали цены, взяв за основу издержки, чтобы избежать неблагоприятного отношения со стороны потребителей и правительства. Краткосрочные прибыли, вероятно, будут снижаться, но компании, которые были свободны в выборе цен в монополистических отраслях промышленности, сделают деньги на долгосрочных доходах путем завоевания доверия потребителей, а не на дополнительных монополистических прибылях. [c.331]
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества. [c.53]
Успех организационного реформирования конкретного предприятия зависит от правильного выбора первоначальной концепции его развития, оценки перспектив деятельности. Это значит, что еще до выбора путей и средств реформирования должен быть четко сформирован будущий образ компании, определен технологический тип и другие элементы общей концепции. Иными словами, необходимым условием успешного реформирования предприятия должна быть предварительная разработка его стратегии — системы взаимоувязанных решений по основным направлениям концентрации усилий и ресурсов. Это тем более важно, что часто собственники не связывают свои интересы с долгосрочным развитием предприятия, ограничиваясь либо конвертацией активов предприятия в денежные средства, либо торможением производства в интересах развития конкурирующих производств, что, как правило, не отвечает интересам работников, трудового коллектива. Вред делу наносят во многом неупорядоченность прав и ответственности собственников и руководителей, внутренняя рассогласованность структур в компаниях. Речь идет прежде всего о разграничении их прав. [c.102]
Для всех видов российских компаний важное значение имеют взаимоотношения с территориальными структурами территориальными органами федеральных институтов государственной власти органами государственной власти субъектов Федерации органами местного самоуправления. Их взаимодействие развивается по двум направлениям. Первое направление -участие в комплексном развитии территории, общие целевые экономические и социальные программы, совместные действия, взаимное участие (в выборах органов власти, принятии хозяйственных решений и т. п.), соглашения о сотрудничестве между крупными компаниями и главами администраций областей. [c.271]
Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторожности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделирования определяются прежде всего избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в модели используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направления бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате компромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затрудняет выбор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что вы примете решение о ликвидации, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование других СБЕ. Однако в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения которых сегодня основаны не только на личных впечатлениях. [c.127]
Планирование, корректируемое воздействием внешних факторов. Выбор приоритетных направлений работы проблемного менеджмента диктуется, прежде всего, внешними, а не внутренними факторами. Это отличается от принятого в стратегическом планировании подхода, в соответствии с которым процесс стратегического развития в значительной степени определяется внутренними целями и задачами компании. Проблемный менеджмент в основном опирается на внешние факторы. [c.318]
Во-вторых, рядом с иностранным сектором российской консалтинговой индустрии стремительно вырос достаточно мощный сектор отечественных консультационных компаний, контролирующих уже примерно треть российского рынка и по некоторым направлениям весьма успешно конкурирующих с транснациональными гигантами. Конечно, в обозримом будущем трудно ожидать, что доминирующие позиции на консалтинговом рынке России перейдут к местным фирмам. Но ведь это нетипично и для большинства других национальных рынков. В подавляющем большинстве стран мира, в том числе и в самых развитых, глобальные лидеры уже многие годы занимают господствующее положение в консалтинговой отрасли. Важно другое у действующих в России промышленных компаний и банков появился реальный выбор среди большого числа местных и иностранных квалифицированных консультантов, способных обеспечить высокое качество услуг современного уровня на конкурентной основе. [c.201]
Выбор приоритетных направлений работы проблемного менеджмента диктуется внешними, а не внутренними факторами. Данный подход отличается от принятого в стратегическом планировании, в соответствии с которым процесс стратегического развития в значительной степени определяется внутренними целями компании. — Ориентация на прибыль. [c.281]
Определяющими элементами стратегии являются решение о размещении ресурсов и создание долгосрочных конкурентных преимуществ. Решение о размещении ресурсов — это выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования, для определения которых обычно используется матрица направлений роста фирмы (рис. 1.6). Предполагается, что компания имеет возможность развития в четырех направлениях. [c.38]
Технологическое лидерство. Выбор оптимальной инновационной стратегии также является важнейшим фактором успеха компании. Прежде всего руководство компании должно решить, следует ли добиваться технологического лидерства в отрасли или ориентироваться на использование готовых технологий. Обычно технологические лидеры могут устанавливать более высокую цену на свою продукцию, пользуются приверженностью покупателей, а также задают направление технологического развития, устанавливают стандарты в отрасли и имеют возможность извлекать дополнительную прибыль от эффекта накопленных знаний. [c.552]
Заем на жилищное строительство (400 млн. долл.). Главная цель проекта — поддержание усилий Правительства, направленных на развитие жилищного рынка, усиление конкуренции между частными поставщиками жилья и расширение возможностей выбора для потребителей. Для этого ставится задача, во-первых, оказать помощь городским администрациям Москвы, Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода, Твери, Новгорода и Барнаула в проведении земельных аукционов и финансировании инженерной подготовки площадок под жилищную застройку, во-вторых, стимулировать среднесрочное кредитование коммерческими банками частных строительных компаний, в-тре-тих, стимулировать производство современных и менее дорогих строительных материалов. Заем вступил в силу 27 июля 1995 г., по состоянию на середину 1999 г. использовано средств на сумму 152 млн. долл. [c.431]
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением в процессе стратегического планирования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности фирмы при анализе альтернатив развития. Фирма обязана искать свою миссию во внешнем окружении еще и потому, что только постоянное поддержание ее социальной значимости обеспечивает выживание и возможность эффективного функционирования в будущем. Прибыль никогда не может быть главной целью компании, потому что прибыль — проблема сугубо внутренняя, хотя и очень важная. Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется руководство фирмы. [c.43]
Авторы книг по менеджменту нередко упрощают стратегические возможности выбора для первопроходцев. Нередко отстаиваются утверждения о том, что пионерские компании встают перед альтернативой завоевание либо массового рынка, либо его ниши. Соответственно и стратегия подразумевает или глубокое проникновение на рынок, или освоение небольшой его части. Однако эти стратегии являются искусственными, потому что не учитывают развитие рынка. В действительности же успешная стратегия первопроходцев предполагает плавное изменение маркетинговой направленности от ориентации на отдельную нишу к массовому рынку, перерастание стратегии освоения в стратегию глубокого проникновения. [c.200]
Выбор и определение стратегических направлений развития компаний — сложный и многоплановый процесс. К настоящему времени известно довольно большое число различных методик определения стратегий — как формальных, так и неформальных по своей сути29. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. В условиях значительной неопределенности условий развития компаний (чем существенно отличается российская ситуация) довольно трудно остановиться на каком-то одном методе. Скорее главную роль играет стратегическая оценка ситуации руководителями данной компании (основанная, в частности, на собственном опыте работы в конкретных условиях), а также оценка возможных изменений основных внешних (по отношению к компании) факторов и условий. [c.69]
Стремление к получению текущего дохода. Еще один фактор, который может благоприятствовать стабильности дивидендов. Инвесторы, стремящиеся к получению периодичного дохода, остановят свой выбор на компании со стабильными дивидендами даже если обе компании обладают одинаковым направлением развития прибыли и одинаковым значением показателя дивидендного выхода в долгосрочном периоде. Хотя инвесторы всегда могут продать часть своих акиим для того, чтобы получить лохоп тогда, когда выплачиваемые дивиденды недостаточны для удовлетворения текущих потребностей, многие инвесторы с большой неохотой распыляют свой капитал. Более того, когда компания сокращает свои дивиденды, прибыль обычно невелика, и рыноч- [c.519]
На стадии роста (growth) продукт впервые сталкивается со своими конкурентами. В свою очередь, это создает для потребителя большую возможность выбора. В это же время возрастает информированность потребителя о товаре, что увеличивает его чувствительность к цене. Цена на данном этапе высокая, но ниже, чем на предыдущей фазе. Цена должна точно соответствовать тому качеству потребительской ценности, которого ждет покупатель. Выход на массовый рынок зависит от состояния отрасли, внутренних возможностей, внешнего окружения, цели и направлений будущего развития компании. В любом случае два рыночных элемента будут всегда ограничивать возможности производителя конкуренты и потребители. [c.266]
Мировая практика свидетельствует о все возрастающем развитии различных фор партнерства и альянсов в нефтегазовом бизнесе. Поэтому в книге освещены проб лемы конкуренции и кооперации в рыночных условиях на современном этапе. Раз нообразные формы кооперации с формальными и неформальными партнерами пр обретают характер различных видов партнерства в рамках компании, между one раторами, между компаниями и их подрядчиками, партнерства с государственным структурами принимающих стран. Критический анализ и осмысление опыта западны нефтегазовых компаний может оказаться полезным в ходе выбора направлени реструктуризации деятельности отечественных компаний. [c.6]
В 1975 году британско-голландская нефтегазовая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей B G и M Kinsey/GE модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. [c.34]
В период либерализации внешней торговли и усиления международного разделения труда одним из главных направлений государственного регулирования стало повышение роли более экономически рентабельного наукоемкого сектора и ограничение роста ресурсоемких, экологически нестабильных производств. Это способствовало выбору новых направлений приложения капитала и развитию в составе металлургических корпораций производства товаров — заменителей металлов (субститутов) и наукоемкой продукции прогрессивных материалов и оборудования для электроники, авиакосмической техники, информатики, атомной энергетики и т.д. В Японии, например, по закону О специальных мерах по совершенствованию некоторых отраслей промышленности предусматривалось сравнительно дешевое банковское кредитование для модернизации металлургических заводов, субсидии для проведения НИОКР в рамках совместных инвестиционных программ, организация отраслевых картелей по рационализации и кооперации производства. В результате все ведущие металлургические компании страны превратились в мощные диверсифицированные конгломераты. [c.261]
Стратегическое планирование осуществляется после прогнозирования условий хозяйствования организации на основании его результатов. Основным объектом стратегического планирования является сама по себе хозяйственная деятельность организации и ее дифференциация по отдельным стратегическим направлениям. Оценка целесообразности выбора того или иного направления деятельности осуществляется на основе прогнозирования развития рыночной ситуации, предвидения возможных действий конкурентов, учета их сильных и слабых сторон, а также относительной конкурентоспособности собственной компании. Таким образом, постоянными элементами процесса стратегического планирования, не теряющими своей значимости при любом изменении его методологического инструментария, являются формулирование целей развития, оценка1 состояния внешней среды и собственных конкурентных позиций, распределение ресурсов, составление конкретных планов и программ действий. Оценка эффективности стратегического планирования осуществляется на основе определенных критериев (рис. 5.35). В соответствии с разработанным И. Ансоффом подходом принятие стратегических решений (планов) основывается на оценке относительных конкурентных позиций компании и состояния внешней среды. [c.156]
Исследования рынка выбор главного направления / Обществ.-гос. фонд Российский центр приватизации , консультационная компания M Kinsey and ompany in . , агентство США по международному развитию. - М. Дело, 1996.-164 с. [c.377]