Процедура оценки и аттестации

Повышению эффективности оценочной деятельности может способствовать и совершенствование процедур оценки и аттестации кадров.  [c.54]


ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ  [c.214]

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.  [c.262]

Во второй и третьей главах книги мы рассматривали процедуру аттестации. Сейчас я считаю необходимым вернуться к первой главе и названию книги — Оценка и аттестация персонала .  [c.175]

В целом, наличие внутреннего рынка труда обеспечивает снижение трансакционных издержек, к которым относятся расходы на процедуры заключения и расторжения трудовых контрактов, затраты на рекламную информацию о вакансиях или поисках работы, на оценку и аттестацию претендентов, а также издержки, связанные с контролем за выполнением трудовых соглашений.  [c.382]


При анализе программ обучения и гарантий качества используются оценки рабочих расписаний, результатов мониторинга, графиков обучения агентов, процедур тренировки и аттестации, данные об уровне удовлетворенности клиентов.  [c.264]

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в переходе к большей дифференциации оплаты их труда на основе аттестации. Для этого потребовалась выработка критериев оценки труда дизайнеров. При оценке того, кто достоин более высокой, а кто - менее высокой оплаты труда, обычно возникает ряд методических проблем. Особенно это характерно для творческих профессий, по которым трудно установить единый регламент выполнения и норму выработки. Здесь особую роль начинают играть экспертные оценки профессионально важных качеств сотрудников. Но экспертные оценки необходимо получить от самих сотрудников. Следовательно, желательно добиться того, чтобы предстоящее новшество приняло большинство из них. Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников  [c.499]

В последние годы сложилось большое разнообразие методов и приемов аттестации персонала анализ результатов деятельности, итоги обучения, собеседование, специальные тесты, проведение деловых игр, графология и др. Проблема оценки персонала включает несколько задач содержание оцениваемых признаков, методы оценки, процедуру оценки, анализ итогов оценки. Системы оценки персонала становятся основой современных методов работы с персоналом в корпорациях.  [c.298]

В условиях объединений появляется возможность решения ряда принципиальных вопросов, связанных с повышением эффективности НИР и ОКР. К ним относятся вопросы, связанные с устранением диспропорций между производственным процессом и научно-техническим потенциалом НИИ, КБ и НПО, что обеспечивает условия для реализации научно-технических достижений организацией комплексных целевых научно-технических программ как по ПО и НПО, так и на уровне отрасли созданием единой системы оценки научно-технического уровня новых разработок и аттестации качества новой продукции разработкой и регламентацией методов и процедур принятия решений по организации исследований, конструирования и производственному освоению научно-технических достижений совершенствованием средств и методов контроля за ходом работ по созданию и внедрению новой техники доведением разрабатываемых изделий до высокой степени готовности путем отработки их в условиях, близких к серийному производству, и др.  [c.111]


Но вместе с тем нередко можно услышать, что аттестация — дело надуманное и формальное, поскольку-де руководитель может человека как повысить в должности, так и уволить без всяких аттестационных процедур. В ответ на это заметим, что все, или почти все, зависит от того, как поставлена аттестация. Действующая система аттестации действительно во многом не удовлетворяет современным требованиям. Имеющаяся инструкция слишком обща, оставляет возможности для волюнтаристских заключений и не всегда способствует выявлению лучших. Да и процедура оценки подчас не согласуется с элементарными требованиями технологии и нередко травмирует психику работников.  [c.181]

В процессе аттестации необходима самая тщательная проверка способов, используемых руководителем для обеспечения заданных целей, а между тем аттестующие часто ограничиваются оценкой лишь непосредственных результатов его деятельности. Причем на производстве подчас и сама процедура оценки напоминает скорее экзамен по технике и экономике. Мало внимания уделяется проверке деловых, а также идейно-политических и морально-психологических аспектов в работе руководителя.  [c.186]

При аттестации широко используется и метод экспертных оценок. Конечно, трудовой коллектив — тоже своего рода коллектив экспертов. Но в строгом смысле эксперт — это специалист по определенной деятельности, проблеме. При экспертном оценивании используют специальные процедуры, в том числе статистической обработки полученных данных и т. п.1 Наконец, оба метода (коллективной оценки и экспертной оценки) могут сочетаться.  [c.45]

Для этого используется многообразная информация, накапливаемая в личном деле претендента, получаемая в процессе контроля его деятельности, а также с помощью специальных деловых игр и тестовых испытаний, в ходе аттестации. Причем нужно быть знакомым с ним в различных ситуациях, наблюдать его поведение не только в трудовом коллективе, но и в семье и кругу знакомых, во время не только работы, но и отдыха. Короче говоря, при желании и должной подготовке лиц, участвующих в процедуре оценки претендента, вполне можно составить представление о мере его способностей к руководящей деятельности.  [c.158]

Через определенный период времени (как правило, по окончании испытательного срока) новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той же форме, что и аттестация. (Во многих организациях эта процедура так и называется — аттестация по результатам испытательного срока.)  [c.34]

Эта процедура действует как стимул обратной связи и показывает заинтересованное отношение высшего руководства. В данной процедуре используются оценки профессиональных характеристик отдельных работников, а также результаты мониторинга и аттестаций. Она не должна быть связана с материальным поощрением. Объективность оценок больше всего обеспечивает мотивирующее воздействие на работников.  [c.503]

Как видим, в рассмотренной системе по сравнению с традиционной системой аттестации резко возрастает информационное обеспечение характеристик, составляемых уже не руководителем в единственном числе (часто самими аттестуемыми по просьбе начальников), а группой экспертов, опираясь на стандартизированные данные. Последние существенно облегчают процедуру оценивания и в то же время значительно объективизируют саму оценку. Использование ЭВМ для обработки мнений экспертов и выдача характеристики в автоматизированном режиме позволяет свести до минимума время проведения аттестации при сохранении анонимности оценок, которые давали эксперты.  [c.112]

Поскольку любая оценка (как действие) состоит из двух моментов — модели оценки и процедуры проведения, — начнем в первую очередь с формирования параметров модели оценки нравственных качеств личности. Используя разработки психологов (выявивших более 150 качеств, отражающих нравственность), а также рекомендации по стандартизированным деловым характеристикам, нашедшим практическое применение в различных системах периодической оценки персонала при аттестации, остановимся на пяти интегрированных факторах нравственности, приведенных в табл. 12. Эти же факторы нашли применение при оценке уровня нравственного развития учащихся в системе образования [12].  [c.129]

Наиболее эффективным механизмом "самоочищения" элиты, позволяющим устранить недостатки существующих моделей формирования руководящих кадров, является процедура "прополки", предусматривающая регулярное удаление из организации определенного количества худших работников и отбор на освободившиеся места более достойных кандидатов. Этим целям могут служить правильно организованная текущая оценка и периодическая аттестация руководителей, в результате которых из управленческой элиты предприятия регулярно будут выбывать наименее способные менеджеры.  [c.587]

По мнению многих специалистов, эффективным методом стимулирования сотрудников является информирование их о том, что ожидает от них администрация или учреждение. Сотрудники администрации и кадровой службы должны избегать увязки результатов собеседований с одновременным повышением зарплаты, так как в этом случае беседа может свестись только к этому вопросу. Не следует менять систему оценок каждый год. Работу сотрудника желательно оценивать в рамках его прямых обязанностей, но не ограничиваться только этим, так как можно затормозить его профессиональный рост. Ежегодное собеседование не должно быть неожиданностью для работника, оно должно быть продолжением повседневных контактов с непосредственным руководством. Служба кадров обязана следить за тем, чтобы собеседования протекали в надлежащей форме, и по просьбе участников облегчать процедуру беседы. Обязанностью кадровой службы является также изучение всех заполненных формуляров-вопросников для объективного суждения об уровне предъявляемых к персоналу требований, ориентируясь на лучшие образцы. Накануне беседы руководителем должны просматриваться все предыдущие оценки работника. Аттестация на предприятиях и в учреждениях должна вводиться, начиная с высоких звеньев руководства, которые должны пройти 20-часовую подготовку с применением деловых игр [1 5].  [c.59]

При организации и проведении различных оценок управленческого персонала рекомендуется использовать социально-психологические методы и процедуры. Например, при аттестации руководителей широко апробирован метод экспертных оценок, суть которого сводится к тому, что работники-эксперты, занимающие различные должности по отношению к аттестуемому (подчиненные, коллеги, начальники), дают оценку его деловых и личностных качеств, усредненные показатели которой отражают общественное мнение о данном руководителе.  [c.156]

Шестая глава освещает отечественный опыт работы с занятым в организации персоналом управление конфликтами и стрессами, развитие работников через их обучение, подбор и расстановка персонала, организация проведения его аттестации, формирование кадрового резерва, предлагает подходы и технологии разработки и реализации механизмов и процедур оценки эффективности деятельности персонала.  [c.6]

Рекомендуется проводить измерение содержания каждого аттестуемого компонента во всех лабораториях не менее чем двумя аналитиками-операторами и по возможности независимыми методами. Лабораториям сообщаются необходимая информация о материале СО, цели исследования и рекомендации по его проведению и форме представления результатов. В них должно предусматриваться указание, что наряду с полученными оценками значении аттестуемой характеристики СО нужна информация о фактически имевшей место процедуре анализа, способах и результатах контроля, показателях точности примененных МВИ [15]. Минимальное число лабораторий, участвующих в аттестации (согласно ГОСТ 8.532-85), должно быть не менее 10. Для многокомпонентных СО сложного состава количество участвующих лабораторий должно быть выше, что позволит обеспечить требуемую точность. Практически чем сложнее метод испытания состава, для которого разрабатывается СО, тем меньше количество лабораторий, которые изъявляют желание принять участие в межлабораторной аттестации.  [c.28]

Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.  [c.177]

В практике работы предприятий не уделяется должного внимания аттестации работников. К тому же это довольно трудоемкая, традиционно психологически неприятная, отнимающая много времени процедура. Методика оценки персонала чаще всего носит ограниченный характер (оцениваются показатели стажа, возраста, трудовой биографии, фактов повышения квалификации и пр.), выводы базируются на субъективных предпочтениях лиц, которые проводят оценку, научные методики используются редко.  [c.369]

Представляется неоправданным ограничение диапазона оценок. Применение только упомянутых выше трех видов оценок нередко сводит работу комиссии к подтверждению установившегося статуса руководителей те или иные изменения в их положении распространяются не более чем на 3—5% аттестуемых. Тем самым культивируется формальное отношение к этой процедуре как у аттестуемых, так и у членов комиссии. Сопряженные с такой ситуацией издержки можно было бы устранить, усилив зависимость от аттестации системы стимулирования руководителей, присвоения им очередных званий и классов, перемещения по вертикали и горизонтали иерархии управления.  [c.187]

Во-первых, срок действия лицензии на образовательную деятельность, заключения по аттестации и свидетельства по аккредитации ограничивается, как правило, пятью годами, поэтому для многих учреждений уже сегодня возникла необходимость повторного прохождения этих процедур. Ситуация нередко осложняется тем, что из-за несовпадения сроков действия полномочных документов внешняя экспертиза учреждения (лицензионная, аттестационная и при необходимости аккредитационная) проходит в разное время и делает процесс оценки практически непрерывным.  [c.417]

Комплексная оценка учреждений, имеющих лицензию на образовательную деятельность, осуществляющих образовательный процесс не менее трех лет, предполагает проведение процедур очередного (повторного) лицензирования, аттестации и аккредитации в комплексе при сохранении содержания экспертизы каждой из процедур.  [c.417]

Аттестации рабочих мест служащих должен предшествовать анализ структуры и оперативности управления, технологии документооборота, процедур выполнения работ, положений о структурных подразделениях, систем оценок результатов деятельности, оплаты труда, его мотивации, организации повышения квалификации, условий труда и возможностей расширения применения нормированных заданий.  [c.164]

Во втором случае, аттестация МВИ — это исследования, направленные на определение таких режимов, условий и процедуры выполнения измерений, которые обеспечивают минимальные погрешности измерений (при использовании регламентированных МВИ технических средств), априорную оценку значений этих погрешностей, и выдача документа с указанием полу ченных результатов.  [c.208]

Аналогичную систему мне пришлось наблюдать во время работы в крупной юридической компании в Бостоне. Аттестация сотрудников осуществлялась для оценки деятельности за прошедшие 6 месяцев. Подробно рассматривалось, кто и как работает, что необходимо подкорректировать. Были разработаны понятные формы, которые заполнялись руководителем и с которыми знакомился сотрудник (при этом была оставлена страница, на которой сотрудник мог выразить свое мнение и согласие или несогласие с оценкой руководителя). В дальнейшем (примерно через месяц) информация об эффективности работы сотрудников использовалась при определении процента повышения заработной платы. При мне прошли процедуру аттестации 130 человек административного и поддерживающего персонала. Не было ни одного конфликта Несколько недовольных сотрудников обратились за дополнительными разъяснениями и получили исчерпывающие ответы. На мой вопрос, как же согласуется проведение аттестации для оценки деятельности и изменения заработной платы одновременно, директор по персоналу (обладательница престижных университетских дипломов) ответила, что, во-первых, не одновременно, во-вторых, надо творчески относиться к  [c.52]

Доводы приводились разные — опасения, что собственная оценка не будет учитывать то, как подчиненный взаимодействуете другими подразделениями (странно, не правда ли,— руководитель не знает, как его сотрудник работает с другими отделами), недостаточная авторитетность процедуры в случае такой аттестации (хотя все начальники обладали авторитетом) и т. д. Так как обстановка в группе сложилась достаточно доверительная, я спросила Скажите, что вас больше всего беспокоит на самом деле . Участники семинара честно признались, что они боятся встретиться с подчиненным и обсудить стратегические вопросы с глазу на глаз. Оказалось, что для того чтобы чувствовать себя уверенно, им нужна поддержка. Такая ситуация — не редкость. И причина ее — отнюдь не аттестация, а недостаточная подготовленность РУКОВОДИТЕЛЕЙ к РУКОВОДСТВУ. Как я уже говорила ранее, во время подготовки и проведения аттестации проявляются все недоработки в работе с персоналом.  [c.70]

Предложение для обсуждения различных вариантов организации процедуры аттестации. По каждому варианту приводятся преимущества и недостатки, а также оценка затрат.  [c.92]

Скажу честно, что если бы не увидела их описания, я бы вложила совершенно другое понимание и, следовательно, оценивала бы сотрудников по совершенно иным критериям, чем коллеги То есть при отсутствии единого понимания может случиться, что каждый аттестующий оценивает работников по своей собственной системе оценок. Письменное описание критериев служит лишь как инструмент для достижения единого понимания. Оно выступает в качестве словаря принятых в организации терминов. Кстати, не только в отношении процедуры аттестации многие организации обзаводятся такими словариками (или, на западный манер, глоссариями), в которые включают термины и выражения, принятые в организации и зачастую не совсем понятные постороннему человеку или новому сотруднику.  [c.156]

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях, особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки, например в "Ла Блэнк айрон веркс", — каждые полгода. Большинство компаний (например, "Ксерокс") требуют, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда как минимум еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.  [c.254]

Проведение аттестации работников на цредприятиях железной дороги определено конкретными задачами- (в большей степени это аттестация в связи с внедрением новой тарифной системы или других подобных регламентирующих документов, а также аттестация с целью сокращения штата в меньшей степени аттестация при приеме на работу с целью отбора кандидате , а также аттестация после испытательного срока). Таким образом, фактически такие мероприятия сводятся к аттестации персонала, проводимой па приказу МПС, в связи с изменением должностных окладов сотрудников. Можно сказать, что проводимая аттестация носит ситуационный характер. Как правило, отсутствует-регулярная атхйстадия персонала по результатам его деятельности (прошлого труда работников). Объяснение этому кроется в истории развития и традициях процедуры оценки. Каковы современные тенденции развития этого раздела науки и практики управления персоналом показано в табл.- Г9.1.  [c.368]

Для установления взаимосвязи элементов задач МО введено понятие оператор для группы программных модулей, предназначенных для обработки данных по отдельной законченной процедуре МО, например, по оценке целесообразности разработки и метрологической аттестации НСИ, стандартизации и аттестации МВИ, оценке контролепригодности установленных для конкретных параметров норм точности и т. п. Соответствующие процедуры могут включать несколько задач, как логических, так и вычислительных, а большинство задач требуют для машинного решения сочетаний логических и вычислительных модулей. При этом принятие решений осуществляется на основе логических модулей. Вычислительные модули же по существу рассчитывают условия реализации логических модулей.  [c.121]

Американская практика аттестации исключает типизацию процедур этого процесса, ориентирована на индивидуальные оценки. Периодичность — разная на различных предприятиях (в среднем — 1 раз в год). Однако, в период реорганизации фирмы Крайслер ее руководитель Ли Якокка проводил аттестацию ежеквартально. В качестве экспертов-оценщиков обычно выступает менеджер-управляющий, т. е. начальник аттестуемого, экспертный совет (комитет контролеров), коллеги и подчиненные аттестуемого, сторонние специалисты, сам аттестуемый (метод самооценки). Возможны комбинации из этих групп оценщиков. Для установления оценки используются различные методы опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты различных типов, методы наблюдения за работниками (особенно в критических ситуациях), методы классификации, попарного сравнения качеств, управления по целям45. Последний связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве начальника и работника, с последующей оценкой степени достижения целей.  [c.259]

Введение российским законодательством с 1992 г. новой системы оценки деятельности учебных заведений обеспечило демократический характер образовательной политики на принципах добровольности, объективности, гласности процедур лицензирования, аттестации и аккредитации, предоставило широкие возможности для самоопределения государственных учреждений образования (изменение содержания и форм подготовки специалистов, организационной структуры и статуса учреждений, инсти-туализации филиалов) и появления негосударственных учебных заведений.  [c.416]

При любой процедуре конкурсного отбора в вышестоящих хозяйственных организациях и партийных комитетах должен быть действенный резерв на замещение вакантных должностей, сформированный на основе ленинских принципов работы с кадрами. А правильный подбор и выдвижение руководителей требуют хорошо поставленной системы их изучения. При изучении кандидатов на пост руководителя необходим комплексный подход. Можно использовать различные прогностические и практические формы и методы, такие, как ознакомление с личным делом работника, отзывы людей, знающих кандидата по совместной работе, личная беседа, аттестация и т. д. Причем такое изучение кандидата на пост руководителя обязательно дополняется проверкой снизу, т. е. выяснением отношения к нему подчиненных работников, обобщением различных замечаний в его адрес на собраниях рабочих, в письмах и заявлениях трудящихся. В.И. Ленин писал, что в оценке людей указания беспартийной пролетарской массы в высшей степени ценны1. Исполнительные органы партии и органы высшего хозяйственного руководства, проведя конкурсный отбор кандидатов на пост руководителя посредством выборов, утверждая затем эти решения приказом и на бюро партийного комитета, закрепляют директора своим представителем в трудовом коллективе, а коллектив налагает на него ответственность за выполнение плановых заданий и реализацию оптимального сочетания общенародных, коллективных и личных интересов трудящихся.  [c.32]