Производство ни одного из видов товаров (продукции, работ, услуг) невозможно без привлечения человеческого труда. Более того, для предприятий,действующих в отраслях и на рынках, где существуют условия, близкие к условиям рынка совершенной конкуренции, очень часто едва ли не единственной возможностью завоевания конкурентных преимуществ является повышение эффективности использования трудовых ресурсов. Большинство специалистов, изучающих деятельность предприятий (организаций), считают, что именно персонал представляет собой главную ценность, которой может обладать предприятие. Не случайно в основных принципах ТОМ (см. гл.4 — NB) указывается, что атмосфера доверия, признание и поощрение инициативы, поддержка открытых и честных взаимоотношений в организации являются необходимым условием ее успешной деятельности. Руководство предприятия должно стремиться раскрыть творческие возможности работников, выращивать специалистов, способных принимать самостоятельные решения в интересах организации (принцип 2). Как можно заметить, в формулировке принципа 3 ТОМ уже явно используется понятие человеческого 22В капитала. [c.226]
Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например, за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь за собой временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами. [c.513]
Определение структуры производства предусматривает определение доли отдельных видов продуктов или групп однородной продукции в общем объеме производства для целей текущего и перспективного планирования (по годам). На основе программы принимаются решения о разработке принципиально новых видов продукции, обладающих качественно новыми технико-экономическими характеристиками, создание новых видов продукции с применением приобретенных патентов и лицензий. Нововведения (технические инновации) используются при организации маркетинговой деятельности как главное средство адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям для сохранения конкурентных преимуществ предприятия в длительной перспективе. [c.247]
В основе второй формы проявления производственной концепции — мнение о том, что ключ к успеху — более эффективное, в сравнении с конкурентами, производство товаров. Как основной источник конкурентного преимущества рассматривается снижение производственных затрат. Генри Форд резюмировал эту философию в ответе потребителям, интересующимся новинками компании Они имеют право на автомобиль любого цвета до тех пор, пока он остается черным . Однако вскоре ему пришлось убедиться, что на конкурентных, быстро изменяющихся рынках организации, уделяющие чрезмерное внимание производству, рискуют упереться лбом в стенку отсутствия спроса на свои товары с низкой добавленной стоимостью. [c.62]
Не всегда понятно, для чего организации предпринимают действия в области исследований и разработок. Лежащий на поверхности ответ — для производства новых товаров и услуг — зачастую не столь очевиден приоритеты организации смещаются к исследованиям либо ради ноу-хау, либо ради патентов или новых проектов. Многие организации, формирующие портфель патентов, рассматривают его в качестве механизма защиты — как своеобразный барьер против некоей потенциальной угрозы. Однако, оформление патентов обходится недешево, и главная польза от исследований и разработок заключается, скорее, в получении новых знаний и умений в процессе разработки нового продукта. Если эти знания и умения обеспечивают организации конкурентное преимущество, следует разобраться в природе этих знаний и умений, а также определиться с вариантами их защиты и приумножения с целью поддержания приобретенного конкурентного преимущества. Аудит интеллектуального капитала в области исследований и разработок даст вам необходимые знания для оценки и составления программ по исследованиям и разработкам. [c.129]
Во-вторых, экономическую прибыль можно рассматривать как вознаграждение за инновации. Одной из важнейших причин динамичного характера рыночной экономики является деятельность самих предпринимателей, направленная на внедрение новых технологий, освоение достижений науки и техники, совершенствование форм и методов организации производства и т. д. Стимулом к такого рода инновационной деятельности является стремление снизить издержки производства и таким образом добиться преимущества в конкурентной борьбе и получить большую прибыль. Вместе с тем, необходимо иметь в виду, что разработка и внедрение инноваций также связаны со значительной неопределенностью. До начала реального процесса производства никто не может гарантировать, что новые технологии окажутся эффективными, а новый вид продукции принесет прибыль. Другими словами, инновации также могут стать для фирмы причиной как дополнительных доходов, так и убытков. Следовательно, предприниматель, решаясь на осуществление нововведений, рискует, но платой за этот риск, в случае успеха, может стать экономическая прибыль. [c.314]
Стратегический маркетинг — комплекс работ по формированию стратегии организации на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения, развития производства и нормативов конкурентоспособности, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ организации и стабильное получение достаточной прибыли. Нормативы конкурентоспособности товаров материализуются в сфере производства, а реализуются в прибыли на стадии тактического маркетинга как комплекса работ по тактической сегментации рынка, рекламе и стимулированию сбыта товара. [c.407]
Факторы конкурентного преимущества — Майкл Портер выделяет 5 наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество 1) новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг 2) новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются 3) появление нового сегмента рынка. Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совершенно новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов 4) изменение стоимости или компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование 5) изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Кроме перечисленных новаций, конкурентное преимущество определяется факторами макро- и микросреды организации, инфраструктуры региона. [c.412]
Примерная структура - Стратегии организации как комплексного планового документа следующая оглавление, предисловие, описание организации, стратегия маркетинга, стратегия использования конкурентных преимуществ организации, стратегия обновления выпускаемой продукции, стратегия развития производства, стратегия обеспечения производства, стратегический финансовый план организации, стратегия ее международной деятельности, стратегия развития системы менеджмента, реализация стратегии организации, приложения. Стратегия реализуется через тактические планы (бизнес-планы, производственные программы) и оперативно-календарное планирование (ОКП). Целью ОКП является выполнение производственной программы организации по критериям количества, качества, сроков и затрат при соблюдении социальных и экологических нормативов. [c.131]
Кластер, или промышленная группа,—это группа географически соседствующих взаимосвязанных компаний и связанных с ними организаций, действующих в определенной сфере и характеризующихся общностью деятельности и взаимодополняющих друг друга. 1 02. Почему экономику следует рассматривать через призму кластеров, а не через более традиционное группирование компаний, отраслей или же секторов, таких как в производстве или обслуживании Прежде всего в силу того факта, что кластеры лучше согласуются с самим характером конкуренции и источниками достижения конкурентных преимуществ. Кластеры лучше, чем отрасли, охватывают важные связи, взаимодополняемость между отраслями, распространение технологий, информации, навыков, маркетинга и осознание требований заказчиков по фирмам и отраслям. Большинство участников кластера не конкурируют между собой непосредственно, просто они обслуживают разные сегменты отрасли. Кластер обеспечивает возможность ведения конструктивного и эффективного диалога между родственными компаниями и их поставщиками, с правительством, а также другими институтами. Государственные и частные инвестиции, направленные на улучшение условий функционирования кластера, приносят пользу сразу многим фирмам. [c.13]
Кластеры предлагают правительствам новый путь сбора и организации информации. Например, система промышленных классификационных стандартов плохо согласуется с кластерами и реальным характером конкуренции некоторые группы отраслей, такие как машиностроение, производство продуктов питания, предоставление услуг, оказываются неспособными установить самые важные связи между отраслями. Все кластеры становятся зрелыми и развиваются, по мере смещения их конкурентных преимуществ изменяются и соответствующие приоритеты правительства. На раннем этапе приоритетными являются улучшение инфраструктуры и устранение неблагоприятных условий, следующих из теории ромба. [c.13]
Для сохранения конкурентных преимуществ на 10-летний срок требуется выявить наиболее важные факторы, способные обеспечить организации лидерство на рынке, и добиться по каждому из них многократного, в 5-10 раз, превосходства над конкурентами. Например, авиационная компания должна быть способна доставлять пассажиров из пункта А в пункт Б за 1 час в то время, как у конкурирующих компаний на это уходит 5 часов. Достижение такого превосходства обычно требует кардинальных изменений в применяемых технологиях, политике, способах производства и дистрибуции продукции. [c.185]
Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфические задачи. Преимущества специализации были проиллюстрированы в знаменитом исследовании Адама Смита, в котором он описал эффективность, достигнутую рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и так далее. Такая специализация позволила десяти работникам производить 48.000 булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Возможно, самыми выдающимися сторонниками специализации были теоретики научного управления, такие, как Фредерик У. Тейлор, и успешные промышленники, такие, как Генри Форд, которые анализировали даже простейшие повторяющиеся задания и пытались их разделить на основные действия. [c.315]
Функциональная структура доминирует в фирмах с одним или несколькими производствами/рынками. Функциональные структуры группируют похожие задачи и виды деятельности (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, исследования и развитие, персонал) в отдельные единицы внутри организации. Такая специализация ведет к большей эффективности и усовершенствованию особой экспертизы, а также дает возможность фирме искать и поощрять яркие способности в одной или более функциональных сферах. Функциональная структура помогает фирме приводить в соответствие специфические конкурентные преимущества и сосредоточить внимание на том, какие отделы являются стержнем стратегии. [c.365]
За последнее столетие принципы индустриального управления прочно вошли в сознание управленцев и сформировали основы современных экономических теорий. По мере того как данные методы более широко применялись все большим кругом компаний, они постепенно превращались из инновационных методов, способных изменить расстановку сил в отрасли, в стандартную практику ведения бизнеса, необходимую любому предприятию, но недостаточную для создания уникальных конкурентных преимуществ. В современных условиях сложно выжить, отличаясь от своих конкурентов только более эффективной организацией производства, тем более если ваше производство расположено не в Юго-Восточной Азии. [c.18]
САПР/АСУП, о которых уже шла речь, и машинное моделирование (ММ) - это две самые важные системы в процессе разработки изделия. Несмотря на то, что САПР/АСУП чаще всего ассоциируются с проектированием для механического производства, а ММ с электронным, концептуально они в высшей степени идентичны. Обе системы имеют дело с применением компьютеров в процессах инженерного проектирования и организации производства и поэтому относятся к службе, отвечающей за все, что связано с проектированием на предприятии. Цель при этом стоит одна, а именно, повысить качество, поток и использование проектно-конструктор-ской информации в ходе всего процесса определения, каким будет изделие и способ его изготовления. В конечном итоге и более конкретно это оборачивается сокращением длительности циклов и затрат и ростом качества. Именно к этим типам конкурентного преимущества стремится большинство компаний. [c.94]
САПР/АСУП - это полезная область применения компьютера, в которой используются методы интерактивной графики. Эти системы можно применять для многих видов работ в процессах инженерного проектирования и организации производства. Однако это всего лишь инструмент. Сами они не дают автоматически каких-то конкурентных преимуществ, не могут они также и автоматически проектировать, анализировать или производить. Эти задачи все еще остаются обязанностью людей, программ и машин. [c.95]
До 50-х годов XX века подавляющее большинство стратегий базировалось на предпочтении потребителем стандартного, недифференцированного продукта по низкой цене, на соответствующей минимизации издержек (прежде всего, производства) и как результат — на конвейерной организации труда. Именно экономия на издержках и низкая цена товара были главными преимуществами самой популярной конкурентной стратегии того времени. Она приводила к завоеванию дополнительных рыночных объемов, а потому стала часто называться стратегией рыночной доли или рыночной позиции (в сравнении с другими конкурентами). [c.104]
Механизация подъемно-транспортных, погрузоч-но-разгрузочных и складских работ является основой для ликвидации имеющейся диспропорции в уровне механизации основного и вспомогательного производства на промышленных предприятиях, высвобождения значительного количества вспомогательных рабочих, повышения коэффициента сменности работы предприятий и расширения производства на действующих предприятиях без дополнительного привлечения рабочей силы. Автоматизация производства, совершенствование организации труда имеют особо важное значение, так как часто являются важнейшими факторами обеспечения конкурентных преимуществ. [c.194]
БИЗНЕС-ПЛАН (business plan) - план реализации бизнес-идеи. Б.-п. представляет собою подробный план на определенный период, содержащий основные финансово-экономические и технические показатели, которые желает достичь предприятие, реализуя бизнес-идею. Б.-п. составляется как действующими, так и новыми предприятиями и является важным документом, способствующим мобилизации капитала и получению кредита. Структура стандартного Б.-п. включает в себя следующие разделы реквизиты фирмы, резюме (краткое содержание Б.-п., местонахождение фирмы, цель деятельности, отрасль и создаваемая фирма, описание вида деятельности, продукт или вид услуг (предлагаемый фирмой), оценка рынка сбыта, конкуренция и конкурентное преимущество, организация и практика внешнеэкономических связей, стратегия маркетинга, прогнозирование продаж, план технической доработки продукта, план производства, управление и персонал, планируемая прибыль, оценка риска, финансо- [c.29]
Конкуренция заставляет большинство компаний искать способы улучшения координации и обеспечения партнерства между разными частями организации. Только немногие источники устойчивого конкурентного преимущества могут быть получены в результате использования всего одной функции. Как показывает пример AvD, на качество продукции и издержки влияют не только производство, но и исследования, и разработки продукт должен проектироваться таким образом, чтобы его можно было удобно производить, а закупки и логистика — гарантировать, что исходные материалы постоянно удовлетворяют требованиям спецификации. Фактически, партнерство не должно ограничиваться компанией, а включать и поставщиков, и заказчиков. [c.474]
Конкурентные преимущества организации в современном мире не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Например, современные производители лекарств свои конкурентные преимущества сконцентрировали именно в сфере построения брендов, в дистрибьюции и НИОКР. Основные компоненты цены и затрат этих фирм — это НИОКР, патентная защита, быстрая и эффективная процедура испытания новых форм, налаженная система дистрибьюции. Очень часто крупнейшие производители лекарств не имеют собственных производственных мощностей, так как производство не является их центральной компетенцией. В большей степени их центральной компетенцией становится разработка новых лекарств и удержание патентов на их производство. Фармацевтические фирмы, имеющие в своем распоряжении патенты на те или иные лекарства, в течение долгого времени (до тех пор пока не истечет срок действия патента), имеют монопольные права на выпуск этих лекарств. Эти права обеспечиваются патентным правом, действующим во многих государствах. [c.84]
Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирм. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, так как для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой — препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и устаревания имеющихся конкурентных преимуществ. [c.231]
Традиционные альянсы поставщиков и потребителей включали в себя обмен товарами или услугами по определенной цене. В основном внимание было сконцентрировано на цене покупаемого товара. Возможно, коммерческие операции между независимыми участниками были бы эффективнее в идеальных условиях эффективного рынка. Идеальные рыночные условия предполагают существование большого числа компаний, согласных с низкими входными и выходными барьерами, отсутствие дифференцированной продукции, неспособность какой-либо отдельной фирмы влиять на цену продукции, а также отсутствие экономии от масштаба производства. Несовершенные рыночные условия вкупе со случающимися время от времени неправильными представлениями и обманами расходятся с моделью совершенных рынков (Rugman, 1981 Williamson, 1975,1985). В результате решение положиться исключительно на рыночные механизмы или на стратегии обособления как на помощь в работе организации может оказаться не самым благоразумным. Получение экономии от масштабов и дифференциации, равно как и другие важные конкурентные преимущества, уже сами по себе представляют достаточно сложную задачу. Чрезмерная вертикальная интеграция может просто не оставить организации возможностей для гибкого реагирования на инновации конкурирующих фирм. Создание альянсов с партнерами может помочь организации [c.1092]
Используя другие фирмы в качестве поставщиков разнообразных ресурсов, компания может добиться выгоды различными способами. Принимая во внимание, что ресурсы для любой фирмы ограничены, возникает необходимость сотрудничества с другими организациями. Современный бизнес требует концентрации внимания на сферах основной компетенции, где можно развивать конкурентные преимущества (Prahalad and Hamel, 1990). Компании необходимо вкладывать свои ресурсы в сферу основной, стержневой деятельности. Те сферы деятельности, которые не являются ключевыми, могут быть достаточно легко перепоручены (или переданы в рамках альянсов) внешним организациям, которые способны производить требуемый продукт или услугу на должном уровне. Даже в рамках основной компетенции могут существовать возможности для кооперации там, где в одиночку справиться гораздо сложнее, или там, где внутренних ресурсов фирмы оказывается просто недостаточно. Важным преимуществом, которое фирмы не должны так просто игнорировать, является появление на рынке первыми с новым или усовершенствованным товаром или услугой. Концентрируясь на сферах основной компетенции и сотрудничая с другими организациями, которые специализируются в других областях, фирма может одновременно получать выгоды как от экономии на масштабах производства, так и от экономии на дифференциации или разнообразии товарного ряда. Альянсы и партнерства могут высвободить редкие ресурсы для основных функций, что позволяет выполнять их более эффективно именно тем организациям, которые сосредоточивают больше усилий на областях основной компетенции. Важно понимать, что другие компании, которые уже исследовали данную область, могут выполнять некоторые функции более эффективно. Дублирование уже проделанной другими работы и изобретение велосипеда вряд ли способны привести к значительному росту компании и увеличению ее прибыльности. И, хотя в большинстве случаев такой вывод может звучать парадоксально, зависимость от внешних организаций вполне может быть основой независимости фирмы (Lewis, 1995). Следовать за внутренним, или органическим, ростом организации или полагаться на него — всего лишь одна из возможных альтернатив. Весьма разнообразен ряд вариантов, формирующийся на основе общей уверенности в себе, с одной стороны, и на основе доверия внешним источникам ресурсов, с другой стороны. Фирмы должны рассматривать все варианты и выбирать тот наилучший, который может способствовать развитию и поддержанию долгосрочной компетенции в сферах ключевых для данной компании видов деятельности. [c.1094]
Атаковая стратегия — стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атако-вых стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные боевые действия . Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов — значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака — вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более легких рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия — это дорогостоящее удовольствие, которое к тому же для победы должно подкрепляться более массированными атакующими действиями. [c.242]
Следовательно, единственным путем было увеличение доходов, разумеется, без потери контроля над издержками. Но более высокие доходы означали и более высокое качество услуг, новые виды услуг и большее количество клиентов. В условиях стагнации на рынке увеличение числа клиентов подразумевало наличие лучшего, чем у других авиакомпаний, маркетинга и завоевание преимущества в конкурентной борьбе. Эра резервных рынков подходила к концу, и авиабизнесу требовались совсем новые подходы к решению новых проблем. Из организации, ориентированной на производство, где доминировали технологические соображения, авиакомпания должна была превратиться в организацию, ориентированную на рынок, которая рассматривала клиента как центральную точку приложения усилий компа- [c.115]