Управление сроками проекта [c.246]
Планирование мероприятий по НОТ на предприятиях транспорта и хранения нефти, нефтепродуктов и газа обычно осуществляется следующим образом в сентябре — октябре года, предшествующего планируемому периоду, производственными объединениями (управлениями) составляются проекты планов мероприятий по НОТ, на основании которых всесоюзное промышленное объединение формирует задания по внедрению научной организации труда. Согласно заданий производственные объединения (управления) составляют комплексные планы мероприятий НОТ на пятилетний срок и годовые планы НОТ. [c.69]
Задачи ускорения научно-технического прогресса предъявляют особые требования к гибкости структур управления. Это вызвало к жизни принципиально новые организационные структуры и методы управления, такие, как структуры с временными (создаваемыми на срок) органами структуры с комитетами, формируемыми на межведомственной основе из представителей разных органов управление по проекту (объекту) матричные структуры органы программного управления и т. п. Они получили название программно-целевых структур. [c.109]
Перспективные и годовые планы НИР и их использования разрабатываются Госпланом СССР на основе предложений Государственного комитета СССР по науке и технике и Академии наук СССР и утверждаются Советом Министров СССР. На этой основе разрабатываются пятилетние и годовые планы НИР и их использования в министерствах и ведомствах вплоть до НИИ и КБ. В последних проекты пятилетних планов проходят несколько этапов предварительное обсуждение основных направлений обсуждение в подразделениях работ, намеченных к выполнению детализация содержания работ, определение основных этапов, укрупненный расчет трудоемкости, определение конечных сроков выполнения тем (часто используя методы сетевого планирования и управления) обсуждение проектов плана на технических совещаниях тематических подразделений составление плановым отделом сводного плана и обсуждение его научно-техническим советом согласование плана с вышестоящей организацией. [c.84]
Сложные проекты могут содержать тысячи операций, требующих различных затрат времени и ресурсов. Одни операции должны следовать в строгой очередности, другие могут выполняться независимо и параллельно. Отсрочка начала работ или задержка их завершения для некоторых операций может и не привести к удлинению проекта в целом, в то время как для других операций такие задержки критически влияют на срок выполнения проекта. Поэтому планирование, мониторинг и управление сложным проектом, правильное распределение ресурсов, выявление и концентрация внимания менеджера на "критических" операциях, определяющих срок завершения проекта в целом, очень затруднительны без специальных методик и инструментов количественного анализа, рассмотрению которых и посвящен настоящий раздел. [c.213]
Управление инновационными проектами — это использование знаний, опыта, методов и средств для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. [c.65]
Управление реализацией проекта. Предполагается и реализуется организационная структура управления проектом. Осуществляются необходимые корректировки планируемых процессов и их течение во времени. В рамках реализации проекта используется система контроля за качеством и сроками проведения работ. Заключительным является правовое обеспечение проекта, организация производства и реализации продукции с помощью объектов инвестирования (объекта лизинговой сделки). [c.194]
Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключевым. Если сроки выполнения проекта затягиваются, то вероятен перерасход средств и снижение качества работ. Во всех методах управления работами, по проектам основное внимание уделяется календарному планированию и контролю за соблюдением календарного графика. [c.162]
Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно учиться и учиться. [c.621]
Эти этапы подготовки тесно взаимосвязаны. Например, исследовательская работа начинается с маркетинга и заканчивается этапом непосредственной подготовки к выпуску новых образцов продукции, в наибольшей мере удовлетворяющей запросы потребителя, включая а) изучение текущего и потенциального уровня цен на продукцию б) разработку методов, определение масштабов и формы рекламы новых изделий и услуг в) перестройку организации и управления предприятием. ПРОЕКТ планирование испытания. На этом этапе решаются задачи 1) соблюдения (и сокращения) сроков технической подготовки и реализации П. 2) соблюдения нормативов и сокращения затрат на осуществление технической подготовки [c.217]
Система планов. При управлении инновационными проектами выделяется система планов, представленная на рис. 4.6. Во временном разрезе (по периоду планирования) различают долгосрочные планы, период реализации которых превышает 5 лет среднесрочные планы, с периодом реализации от 3 до 5 лет краткосрочные планы — на период менее 3 лет. По целям различают стратегический и текущий планы реализации проекта. Стратегический план определяет целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, поставки продукции (оборудования), подготовки фронта работ и т. д. кооперацию организаций-исполнителей потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам. Основное назначение стратегического плана — показать, как [c.114]
Поскольку в алгоритмах используются только действия сложения и вычитания и применяются они к математическим ожиданиям длительности работ, то и результат любого расчета также будет представлять собой математическое ожидание случайной величины. Ее дисперсия будет равна сумме дисперсий работ, которые участвовали в расчете. Определенные таким образом параметры проекта в силу центральной предельной теоремы теории вероятности распределены по нормальному закону. Все сказанное справедливо лишь для достаточно больших проектов, где при расчетах параметров суммируются более десятка случайных величин — длительностей работ. Стохастическая постановка управления проектами позволяет решить две специфические задачи 1) определить, с какой вероятностью проект будет завершен к плановому сроку 2) рассчитать, к какому сроку проект может быть завершен с заданной вероятностью. Для решения обеих задач используется - нормированное отклонение случайной величины, распределенной нормально, или квантиль. Если задан плановый срок Тш, то выполняется расчет [c.131]
В последнее время развились новые типы структур управления структуры с временными (создаваемыми на определенный срок) органами структуры управления по проекту (объекту, продукту) матричные структуры органы программного управления и др. Их основное назначение — повысить гибкость комбинированных (линейно-функциональных) структур путем введения в них новых органов управления, ориентированных на достижение какой-то определенной цели (реконструкция, разработка проекта, освоение производства новой продукции, техники, технологии и т. п.). [c.243]
Управление портфелем проектов. Опубликованная информация делает кристально прозрачным распределение приоритетов между проектами. Публикуемые данные о ходе выполнения проектов также позволяют высвечивать имеющиеся возможности для их ускорения. Например, если исполнители, представляющие стратегический ресурс предприятия, завершат работу по некоторому проекту ранее ожидавшегося срока, то информация об этом может позволить, за счет привлечения освободившихся специалистов, ускорить работы по другим проектам и получить все преимущества от их досрочного окончания. [c.269]
Одним из мощных инструментов управления результатами проектов и ускорения их достижения является модель рабочего места, предложенная д-ром У.Э. Демингом. Согласно этой модели, ответственность за установление входных и выходных критериев результатов работ, передаваемых между исполнителями, возложена на команду проекта. ОУП при этом помогает в устранении существующих барьеров между исполнителями и приучает их видеть свою главную цель не только в завершении отдельных работ, но в обеспечении завершения всего проекта в установленные сроки, в полном объеме и в пределах выделенного бюджета. Устанавливаемые входные и выходные критерии служат средством предотвращения нежелательных переделок уже выполненных работ. [c.278]
Управление сроками Отслеживается выполнение всех важных проектов. Выявляются отставания от графиков выполнения проектов Совет по управлению проектами работает и отвечает за результаты выполнения портфеля проектов. Ряд запущенных проектов приостановлен Некоторые проекты завершаются раньше срока [c.563]
Управление сроками Каждому исполнителю известна его планируемая загрузка и как она зависит от приоритетности проекта. Стратегические ресурсы больше не являются причиной задержек в выполнении проектов Более 95% проектов завершается в плановые сроки. 10% проектов завершается досрочно [c.566]
Согласно Старку, при проектировании высотных зданий можно полностью использовать стандартные структурные планы, которые могут быть индивидуально откорректированы. Может быть обеспечено управление планом проекта, которое в основном занимается расходами и сроками, а также прозрачным представлением проекта. Кроме того, оформление сквозной документации по проекту может производиться в соответствии со структурным планом. [c.280]
Структуризация проекта необходима не только для управления сроками, расходами или организацией, она имеет решающее значение и для выполнения управления договорами (рис. 175)488. [c.287]
На рис. 2.8 приведена достаточно распространенная схема организации управления инновационным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления проектом. В него входят ответственный за проект член правления (или директората), руководители основных и сервисных подразделений, в которых непосредственно реализуется инновационный проект, и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейно контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а функционально - центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений. [c.71]
Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. В то же время, как показывает практика реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50% превышение фактических сроков и затрат над плановыми. Результаты исследований 12 военных проектов показали, что среднее превышение сроков составило 36% от запланированных, а затрат - 220% [31]. Такие расхождения объясняются не только высокой сложностью и комплексностью проектов в оборонной промышленности, но и желанием идти по пути наименьшего сопротивления легче "выбить" деньги из бюджета, чем создавать эффективную систему управления затратами и сроками. [c.72]
Почасовой режим чрезвычайно важен для управления проектами. За исключением крупных проектов, для выполнения проекта постоянно нужны 2-3 основных менеджера. Остальные специалисты необходимы лишь в течение периода, по длительности относительно небольшого в сравнении со сроком проекта. Поскольку в России почасовой режим не развит, компании вынуждены брать специалистов на постоянную работу и "закрывать глаза" на их неэффективное использование, а это уже прямые финансовые потери. [c.35]
Описание процедур (метрики). Описание параметров, используемых в управлении качеством, и способы измерения этих параметров. Например, если в качестве параметра выбирается срок проекта, то должно быть конкретно указано должна ли каждая работа начинаться в заданное время, или завершаться не позднее заданного срока. [c.259]
Настоящие рекомендации применяются при управлении сроками и ритмом проекта, в частности, дополнительно к стандарту "RO.S04 Инструкция но составлению Плана проект". [c.396]
На нижнем уровне менеджер проекта обеспечивает управление отдельными проектами. В его компетенцию входит организация работ в рамках определенных сроков и бюджета. [c.99]
Управление сроками проекта (Proje t Time Management) - необходимая деятельность по определению, упорядочению, оценке длительности работ, разработке и контролю календарного плана. [c.7]
Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. [c.632]
Невероятная удача, что Nabis o смогла воплотить в Journey информационную систему, реализующую полный портфель представлений, необходимых для управления новыми проектами. Руководители высшего звена могут теперь быстро определить, какие продукты вскоре будут готовы для выпуска на рынок, и решить, удовлетворителен ли имеющийся ассортимент компании с точки зрения ближайших и более отдаленных целей. Составление или изменение комплексного плана сроком на полтора года всегда представляло собой задачу огромной сложности. Необходимо было разобраться с деятельностью всех проектных групп, собрать количественные показатели и вручную свести эту информацию воедино. Journey выполняет всю работу автоматически и генерирует готовый для публикации в Сети электронный отчет, содержащий как конечные цели и контрольные показатели проектов, так и графики их осуществления. Помимо этого общего представления менеджер может получить и детальную информацию о каждом проекте в отдельности. [c.263]
Теперь часть задач проекта-примера стала для Proje t критическими. В предыдущих разделах этой главы было подробно рассмотрено, как можно с помощью средств Proje t сделать наглядной разницу между базовым и текущим состояниями плана. Но возможности интерфейса Proje t по управлению сроками выполнения проекта (иногда говорят об управлении временем проекта) этим не исчерпываются. [c.329]
Планово-экономические отделы дорог и управления МПС по своим предприятиям рассматривают соответственно проекты планов отделений дорог, предприятий и организаций и разрабатывают общий проект плана работы дороги и отрасли хозяйства. После обсуждения его и одобрения начальником дороги или начальником соответствующего управления МПС проекты планов представляются в установленные сроки в Планово-экономическое управление МПС, которое составляет проект плана по всему железнодорожному транспорту с поквартальной разбивкой. Финансовое управление МПС в это же время разрабатывает проект баланса доходов и расходов, а ГУМТО — проект плана материально-технического обеспечения. После рассмотрения на Коллегии МПС и одобрения министром проект годового плана представляется в установленный срок в Совет Министров СССР и в копии в Госплан СССР, а по соответствующим разделам в Госстрой, Госснаб СССР и в Министерство финансов СССР. Представленный Министерством путей сообщения проект плана железнодорожного транспорта рассматривается Госпланом СССР с участием Госснаба СССР, Госстроя СССР и включается в проект народнохозяйственного плана, а проект баланса доходов и расходов рассматривается Министерством финансов СССР. [c.65]
Планово-экономическое управление МПС организует разработку совместно с управлениями МПС проекта сетевого плана железнодорожного транспорта, который по рассмотрении и утверждении его министром путей сообщения представляется в установленные сроки в Совет Министров СССР, в Госплан СССР, Госэкономкомиссию СССР и по отдельным разделам плана в Государственный Комитет Совета Министров СССР по делам строительства и в Гостехнику СССР. [c.28]
Муниципалитеты и провинции должны готовить многолетние бюджеты (3-летние) с учетом требования сбалансированности текущего бюджета. Необходимость составлять многолетние бюджеты заставляет РМОВ разрабатывать долгосрочную политику в том числе в сфере управления долгом. Например, инвестиционный проект начинает реализовываться только в том случае, когда известны источники его финансирования в течение всего срока проекта. [c.101]
Структурный план проекта является вместе с тем основой для контролирования проекта, поскольку с его помощью могут быть определены, проконтролированы и отрегулированы все запланированные и выполненные частные задачи4 3. Следовательно, контролирование проекта должно основываться на структурном плане проекта, с тем чтобы можно было обеспечить соответствующую инженерную разработку проекта, управление сроками и мощностями, коммерческое и административное обслуживание проекта, а также оценку прогресса проекта, включая оценку расходов и производственных отношений (рис. 176)4 4. [c.290]
Следует обратить внимание на то, что оргсхема проекта и план проекта являются объектами управления. То есть - эти объекты не являются объектами, входящими в проект извне, а могут изменяться в течение срока проекта. [c.185]
Технология проектного управления категорически не допускает представления указанной совокупности в отличающемся от иерархического виде. Вызвано это гем, что только иерархичность тарантируег полному всей совокупности. Непосредственно декомпозиция позволяет провести расчеты бюджета проекта и срока проекта. Бюджет подсчитывается как сумма затрат на выполнение отдельных элементов, а срок проекта рассчитывается также через длительность отдельных элементов. При отсутствии иерархич- [c.328]