И еще одно немаловажное обстоятельство. Любая организация, чтобы добиться высокой эффективности своего функционирования, действует в соответствии с принципом разделения труда. В таком случае одни отдают распоряжения и несут ответственность за их последствия, другие — выполняют конкретные поручения и здесь добиваются успеха, или их постигает неудача. Другими словами, и одни, и другие рискуют, но по-своему. В то же время разделение труда предполагает в первую очередь делегирование определенных полномочий и [c.147]
Рискуют всегда конкретные люди. Иных заставляют рисковать их амбиции, стремление к лидерству, честолюбие или авантюризм. Других толкает на риск профессия, их социальный и общественный статус. Любая организация, чтобы добиться высокой эффективности своего функционирования, действует в соответствии с принципом разделения труда. В таком случае одни отдают распоряжения и несут ответственность за их последствия, другие — выполняют конкретные поручения и здесь добиваются успеха или их постигает неудача. Другими словами, и одни и другие рискуют, но по-своему. В то же время разделение труда предполагает, в первую очередь, делегирование определенных полномочий и свободы принятия решений членам организации. И здесь кроется определенная ловушка для организации индивидуальный риск отдельного субъекта становится ее риском. Кроме того, следует иметь в виду, что на различных должностях, для разных статусов субъектов уровни риска могут существенно различаться, однако сказать, кто или что "главный источник риска" подчас далеко не просто. Поэтому ответы на вопросы об источниках и составляющих риска, несомненно, помогут грамотному управленцу принять верное решение и о расстановке кадров, и о том, какими полномочиями их наделить, и о том, каких рискованных последствий от деятельности подчиненных следует ждать. [c.214]
Переход управления предприятием на новые современные рыночные принципы — дело исключительно творческое, не терпящее никаких шаблонов и типовых схем. При создании службы маркетинга следует обращать особое внимание на хорошо сбалансированное и подтвержденное делегированием определенных прав и ответственности распределение функций маркетинга между структурными подразделениями предприятия при непременном единоначалии директора по маркетингу над этими подразделениями. [c.79]
Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя [c.74]
ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов. [c.311]
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3." Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. [c.315]
Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство может их преодолеть. [c.321]
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. [c.323]
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Как вы должны помнить, процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. [c.578]
По соображениям эффективности решение о выдаче всех кредитов не может приниматься только одним лицом или органом - четкая система делегирования полномочий. Даже в банке среднего размера, не говоря уже о крупном банке, такая централизация немедленно даст отрицательный эффект процесс принятия решений будет усложненным, негибким и замедленным. Отсюда вытекает необходимость децентрализации процесса принятия решения о выдаче кредита. Наоборот, по соображениям безопасности было бы чрезвычайно опасно давать возможность многочисленным лицам принимать решение о выдаче любого кредита на любую сумму. "Золотой серединой" является наделение полномочиями выдавать кредиты на сумму до определенного предела ряду лиц и органов. Такая система может быть дополнена системой качественных ограничений. [c.116]
В связи с этим возникает диссонанс между централизованным администрированием процесса производства в действующей системе управления и необходимостью делегирования полномочий по разработке управленческих и финансовых решений менеджерам низшего звена управления при переходе к системе бюджетного планирования. Проблема адаптации системы бюджетного планирования к условиям российской практики управления состоит в определении [c.93]
Органы по сертификации продукции, услуг, систем качества и производств выплачивают Госстандарту России по лицензионным договорам за делегирование им полномочий определенные суммы на внебюджетные счета. [c.155]
С учетом возникающего в процессе внебюджетной деятельности многообразия прав собственности у вуза как юридического лица и его работников, сочетания и взаимосвязей факторов производства (труд, капитал, земля, предпринимательство), а также факта, что вуз является полноправным субъектом рыночных отношений в государстве, строится организационно-экономический механизм (ОЭМ) внебюджетной деятельности государственного вуза. ОЭМ основан, с одной стороны, на принципе предпринимательской автономии структурных подразделений вуза и делегирования им необходимых прав и обязанностей, с другой стороны, на принципе единства вуза как юридического лица и единоначалия ректора. ОЭМ при всей его целостности включает несколько подуровней управления, соответствующих определенным степеням экономической самостоятельности подразделений, занятых внебюджетной деятельностью и уровням отношений собственности. Центром обеспечивается правовое, экономическое и бухгалтерское обслуживание автономных структур, поскольку они связаны с ВО горизонтальными связями, а также гарантируется централизованное функциональное управление и контроль всей внебюджетной деятельности вуза, поскольку все внебюджетные средства [c.193]
Совет директоров — главный исполнительный орган, в компетенции которого находятся текущие вопросы работы ЕБРР, а также осуществление важных полномочий, делегированных ему Советом управляющих. В их числе 1) подготовка работы Совета управляющих 2) в рамках указаний Совета управляющих определение политики и принятие решений в отношении предоставляемых кредитов, гарантий, инвестиций в акционерный капитал, привлечения кредитов, оказания технической помощи и прочих операций ЕБРР 3) предоставление проверенной аудиторами отчетности за финансовый год на утверждение Совета управляющих на ежегодном заседании 4) утверждение бюджета ЕБРР. [c.476]
Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются отделения , филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал центр ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности. [c.302]
Организационное обеспечение подразумевает создание в фирме определенной структуры управления финансами, финансовых потоков, системы делегирования полномочий по принятию решений финансового характера, ответственности и т. п. [c.52]
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре. [c.237]
Суть этой системы состоит в том, что при делегировании полномочий на низшие уровни создаются правила решений делегируемых задач. В них указывается, что надо сделать, если произойдет определенное событие. [c.720]
При делегировании прав в принятии решений необходимо обосновать, кто и в какой ситуации имеет право решать и действовать. Важно и то, как полномочия распределяются по уровням управления, в какой степени и какие функции централизованы или децентрализованы. Правильное их распределение удовлетворяет следующим требованиям лица, ответственные за выполнение определенных функций, обладают для этого достаточными полномочиями следует установить нормы управляемости, определяющие максимальное количество работников, которыми одновременно может управлять один руководитель количество уровней управления способно поддерживать баланс между их числом и нормой управляемости надо правильно установить степень централизации полномочий. Чем больше прав делегировано руководителям более низкого уровня, тем более открытой и гибкой является организация. Здесь важно помнить, что [c.756]
Соблюдение определенных принципов делегирования способствует децентрализации управления компанией. Суть этих принципов сводится к следующему [c.86]
Делегирование является эффективным управленческим приемом, но он должен выполняться при соблюдении определенных принципов [c.49]
Следующий источник бюджетного права — это акты делегированного законодательства, которые издаются по уполномочию законодательного органа и могут вносить изменения в действующее законодательство. Они особо контролируются парламентом либо подлежат его предварительному, до их вступления в действие, одобрению, либо вступают в действие немедленно, но в течение определенного времени могут быть аннулированы легислатурой. [c.413]
Развитие делегированного законодательства всегда сопровождалось обширной судебной практикой. Делегирование Парламентом определенных полномочий Правительству представляет собой необходимую, но очень сложную с точки зрения реализации форму взаимодействия законодательной и исполнительной власти. Правительству не всегда удается принимать решения в рамках предоставленных ему полномочий. Возникающие споры, в том числе и нало- [c.458]
Динамичные экономические процессы и связанная с ними потребность принятия большого количества решений в области управления, с одной стороны, и сложная, протяженная во времени процедура принятия парламентских законов, с другой стороны, формируют потребность в подзаконных актах, дополняющих и разъясняющих налоговые законы. Следует отметить, что единого подхода к выбору эффективной правовой формы подзаконного акта, регулирующего налоговые отношения в зарубежных госу- дарствах, нет. Общим, пожалуй, является то, что в европейских странах наиболее часто используемой правовой формой являются акты делегированного законодательства, а в большинстве государств именно министерства финансов принимают необходимые подзаконные акты в сфере налогообложения. При этом в каждом государстве есть свои особенности определения назначения и места подзаконных актов в системе источников налогового права. Например, во Франции подзаконные акты, регулирующие налоговые отношения, могут быть разделены на две группы [c.463]
Следует ли команда менеджеров основным принципам, способным обеспечить эффективность работы, включая делегирование полномочий, определенные пределы полномочий, определенные пределы ответственности, простота и гибкость организации, разделение функций и определение функций персонала [c.201]
ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО - издание правительством по уполномочию парламента нормативных актов, фактически обладающих силой закона в порядке уступки (делегирования) парламентом правительству некоторых своих исключительных законодательных полномочий. Делегирование законодательных полномочий правительству может осуществляться путем принятия парламентом соответствующего закона о праве правительства издавать в порядке ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА акты по определенным вопросам в течение конкретно установленного времени. Кроме того, делегирование законодательных полномочий может просто подразумеваться, когда парламент сознательно издает законы, составленные в общих выражениях (т.н. закон-рамка, скелетное законодательство), делая тем самым применение их невозможным без соответствующей законодательной деятельности органов исполнительной власти. В порядке ДЕЛЕГИРОВАННОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА издаются нормы как правительствами, так и любыми другими подчиненными им органами управления. [c.51]
Распределение обязанностей В группе лиц, проводящих аудит, руководитель распределяет обязанности по проекту с учетом профессиональных качеств и опыта работы всех своих помощников Отбор необходимых кандидатов, делегирование им определенных полномочий и обязанностей. Выяснение необходимых контрольных процедур для оценки выполнения ими порученных участков аудита и т.д. [c.94]
Право подписания документов должностным лицам может быть предоставлено учредительными документами организации (уставом, учредительным договором, положением об организации) нормативными правовыми актами, определяющими порядок деятельности организации распорядительными документами руководителя организации о делегировании полномочий доверенностями на выполнение определенных действий от имени организации. [c.52]
Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими . Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. [c.308]
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24. [c.350]
Стратегическое планирование, направленное на устранение разрыва между целевой и ожидаемой (экстраполированной) прибылью, предполагает, что руководитель продуктовой группы должен уделять внимание проведению НИОКР. С учетом возложенной на него ответственности за достижение прибыли он должен помнить, что важна не краткосрочная максимизация прибыли, а достижение достаточного уровня целевой прибыли в долгосрочном периоде. Таким образом, ему необходимо в течение текущего года направлять определенную часть суммы покрытия на проекты НИОКР. Если же руководителю продуктовой группы не предоставить права проводить разработки, то его нельзя будет считать ответственным за прибыль, так как в этом случае он всегда может возразить Если бы отдел НИОКР больше внимания уделял моим изделиям, то я до сих пор получал бы хорошую прибыль . Лишение права проводить НИОКР постепенно приводит к делегированию ответственности за достижение прибыли от руководителя продуктовой группы снова на верхний уровень управления. 82 [c.82]
Хотя модель деловой культуры типа Эйфелева башня , так же как и управляемая ракета , ориентируется на достижение определенной цели, ключевыми терминами, а следовательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не цель , задача или проект , а структура , система и функциональные обязанности . Иными словами, как или каким путем что-то достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто. Важнейшими характеристиками модели являются четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимость прыжков через этаж при решении вопросов. Делегирование полномочий увязывается с функциональными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учитывается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат. [c.46]
Делегирование полномочий. Это действие и отношение (обычно социальное действие и отношение), которые основываются на специфическом наборе убеждений и целей, а также на принятии определенного решения. Этот комплекс элементов, а также определенное ментальное состояние обычно называют доверием. Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агенту К(сотруд-нику фирмы), клиент должен верить в то, что желаемого в принципе можно достичь (вера в компетентность контрактора), что это надо делать (предвидение). Доверие предполагает выполнение двух условий [c.488]
Применительно к налоговому законодательству это означает принятие парламентских законов, уполномочивающих правительство издавать финансовые ордонансы. В качестве примера можно привести закон от 22 июня 1967 г. № 88-332 и закон от 22 апреля 1983 г. № 67-482, предоставившие соответствующие полномочия правительству, которые и были реализованы путем принятия ряда финансовых ордонансов. Статья 47 Конституции также предусматривает возможность принятия правительством финансовых ордонансов Парламент принимает финансовые законы согласно условиям, предусмотренным органическим законом. Если Парламент не пришел к решению в течение семидесятидневного срока, положения законопроекта могут быть введены в силу ордонансом . На основании этого положения ст. 47 и был принят ордонанс от 2 января 1959 г. № 59-2, предусматривающий порядок формирования доходов и осуществления расходов по бюджету, и в частности, содержащий положения, касающиеся объектов обложения, налоговых ставок и порядка уплаты налогов. Поскольку делегирование полномочий законодательной власти осуществляется путем принятия парламентского закона или в силу прямого предписания конституции, то это правило не должно восприниматься как нарушение рассматриваемого принципа налогового права, если, конечно, конституция не содержит прямого запрета на делегирование полномочий в налоговой сфере. Так, например, 7 главы VII первой части (Форма правления) Конституции Швеции гласит ...Правительство может по уполномочию закона принять постановление о предписаниях по иным вопросам, кроме вопросов о налоге... . Статья 78 Конституции Греции также запрещает делегирование полномочий парламента в отношении налогов, хотя при этом определенные исключения допускаются Цели налога, фискальный коэффициент, освобождение от налога или снижение налога, а также выплата пенсий не могут быть предметом законодательной делегации (п. 4). В порядке исключения и по делегации уполномочивающего закона разрешается установление уравнивающих или эквивалентных пошлин, а также принятие экономических мер в рамках отношений страны с международными экономическими организациями... (п. 5). [c.441]
Нормы второй группы содержатся, в частности, в органическом законе от 18 декабря 1979 г. о Статуте об автономии Каталонии (Испания). В соответствии со ст. 46 этого закона руководство налоговой системой, сбором государственных налогов, ликвидация их и контроль за остальными государственными налогами, взимаемыми в Каталонии, входят в компетенцию налоговой администрации государства. При этом названные полномочия могут делегироваться Генеральному Правлению Каталонии1, которое будет их осуществлять, координируя свою работу с центральными органами налоговой службы. Наряду с возможными делегированными полномочиями закон закрепляет исключительную компетенцию Генерального Правления в сфере налоговых отношений. К ней относится руководство налоговой системой, введение налогов и определение тарифов и специальных платежей, руководство сбором налогов, ликвидация собственных налогов и контроль за взиманием собственных налогов (ст. 46, 50). Помимо налоговых платежей закон, определяя компетенцию Генерального Правления, закрепляет и иные виды доходов Каталонии в форме субсидий центрального правительства, распределяемых Генеральным Правлением и займов, выпускаемых по решению Парламента Каталонии для финансирования расходов на капитальные вложения (ст. 48, 51). Другим примером является органический закон от 18 декабря 1979 г. о Статуте об автономии Страны Басков (Испания). В ст. 41 закона устанавливается, что отношения между центральными государственными органами и Страной Басков в вопросах налогообложения регулируются традиционной местной системой Общего экономического соглашения или договорами . Общее соглашение составляется с учетом ряда принципов, закрепляемых органическим законом и определяющих компетенцию центральных и местных органов власти в вопросах налогообложения. Так, в рамках своей компетенции местные Собрания представителей2 осуществляют управление и контроль за взиманием, ликвидацией и восстановлением налогов. При этом поступления от таможенных сборов и от финансовых монополий исключаются из сферы их финансовой компетенции (ст. 41). В рамках осуществления совместной деятельности Регионального автономного образования и центральных органов власти закон преду- [c.446]
МНОГОУРОВНЕВЫЕ ИЛИ ПИРАМИДАЛЬНЫЕ СТРУ ТУРЫ СЛУЖАТ РАСПРЕДЕЛЕНИЮ. Достигнув определен величины, каждая организация, продающая продукты или услуг приобретает форму пирамиды с многими уровнями, которая кн становится все шире. Делегирование создает пирамиду со мног [c.19]