Используемый ныне в отрасли метод экспертных оценок качеств руководителей усовершенствован большая точность оценки обеспечивается благодаря использованию самооценки, коэффициента значимости и нормативного показателя. [c.185]
В хозяйственных системах достигнуты немалые успехи в обеспечении достоверности оценки результатов деятельности и личностных характеристик кандидатов на руководящие должности. Объективизации оценок способствуют расширяющийся демократизм в решении кадровых вопросов (участие в этом деле не только администрации, но и общественных организаций, учет мнения трудовых коллективов в целом) и разнообразные, апробированные многолетней практикой критерии, показатели, методы, используемые при оценке качеств руководителя (претендента), определении их соответствия должности и др. [c.194]
Организатор и специалист формируют экспертную группу из числа участников игры, учитывая их служебное положение, стаж и характер работы в данной области. К экспертам предъявляют наиболее высокие требования. Они должны быть информированы об особенностях производства, сбыта, потребления данной продукции. Желательно выбирать в состав экспертов тех работников, которые по характеру своей деятельности заинтересованы в результатах экспертизы. Эксперты должны быть деловиты, контактны, объективны, т. е. способны самостоятельно оценить качество продукции и затем при поступлении информации от других экспертов внести коррективы в свою оценку. Если эксперт в ходе игры проявил необъективность — значительно завысил или занизил оценку — он должен быть исключен из группы. Руководитель группы должен следить за мотивированностью оценок. В группу экспертов следует включать специалистов, занимающихся разными вопросами производством, сбытом, потреблением конкретной продукции производственно-технического назначения, так как экспертной группе необходимы знания о состоянии производства данной продукции, возможностях и перспективах его развития, знание свойств продукции и показателей ее качества для потребителей, особенностей снабжения, требований потребителей, условий и характера потребления. Ведущий в организационный период знакомит экспертов с методологией оценки качества и методами. [c.120]
Рассмотрим основные методы оценки качеств руководителей. [c.167]
В оценке качеств руководителей тесты не получили сколько-нибудь заметного применения область их приложения ограничивается профотбором на виды деятельности, требующие быстрой реакции и безошибочных действий в экстремальных ситуациях. Противники тестирования оправдывают свое мнение тем, что в недобросовестных руках оно якобы может использоваться для избавления от неугодных людей. Но ведь то же самое можно сказать и о многих других методах оценки. Несомненно, тесты могут принести известную пользу, но когда с их помощью берутся определять коэффициенты интеллектуальности и организаторских способностей, честности и порядочности, то это вызывает улыбку. [c.169]
ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА — количественная или качественная оценка управленческой ситуации, не подлежащей непосредственной оценке со стороны руководителя в виду ее нестандартности, основанная на заключении специалистов. Достоверность Э.о. зависит от индивидуальных качеств эксперта (профессиональных и практических знаний, стажа и опыта работы в конкретной сфере деятельности и др.). В практике управления широко используются методы индивидуальной и коллективной Э.о. Достоверность Э.о. повышается за счет правильной формализации исходной информации, корректного подбора экспертов, соблюдения принципов и процедур экспертного опроса. [c.439]
Основным среди комплекса методов оценки в предложенной системе отбора является метод экспертной оценки. Программа получила название Эксперт . Методика групповой экспертной оценки предназначена для сбора информации о степени выраженности (развитии) личностных и профессионально важных для руководителей качеств и способностей личности. [c.282]
Метод программного обеспечения на ПЭВМ достаточно прост, он в значительной мере экономит время и материальные затраты при проведении оценки деловых и личностных качеств руководителей. [c.284]
Апробация программы Эксперт на предприятиях и в организациях объединений позволила сделать вывод, что ее применение целесообразно при оценке деловых и личностных качеств руководителей низшего и среднего уровней управления, уже занимающих руководящие должности в течение не менее 1 года. Для оценки же руководителей высшего уровня управления и кандидатов в резерв на выдвижение она малопригодна. Руководителей такого уровня целесообразно оценивать методами психодиагностического тестирования. [c.285]
В основе оценки персонала заложено использование метода экспертных оценок. Оценка деловых и личностных качеств работников является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. При этом существуют различные подходы к формированию оценочных показателей. Например, может заполняться специальная форма по отдельным аспектам работы (отлично, хорошо, ниже ожидаемого, неудовлетворительно). Применяются сравнительные методы, когда сравниваются оценки одного специалиста с оценками других. При ранжировании сотрудники выстраиваются в условную цепочку по показателям от лучшего к худшему по результатам оценки за определенный период. Но такие методы используются ограниченно, так как могут вызвать трения в коллективе, обиды и недоверие к руководителю. [c.32]
Метод определения рейтинговых оценок руководителей предполагает не столько прогноз для определения пригодности уже действующих руководителей и специалистов, сколько социологический диагноз соответствия должностных уровней кадровой структуры задачам эффективной производственной деятельности. Рейтинг позволяет в прогностическом аспекте выяснить, куда направлено управленческое воздействие - на укрепление формальной или неформальной структуры. Результатом работы является определение социального статуса оцениваемого руководителя или специалиста, который характеризуется рядом популярности. При этом если деловые качества руководителя соответствуют представлению о нем окружающих, то эти качества выступают индикаторами формальной структуры. Если такого соответствия не наблюдается, качества характеризуют скрытую (неформальную) структуру. При этом если для явной функции характерно установление пригодности того или иного человека к определенной роли (инженера, руководителя разного уровня и т.п.), готовность к исполнению данной или сходной роли, то латентных функций довольно много. Для их раскрытия необходимо углубленное знакомство с подчиненными, их возможностями и способностями. В этом случае просто незаменимы социально-психологические методы [c.32]
В используемых методах оценки кадров применяются не всегда обоснованные критерии, не учитываются потенциальные возможности и действительная отдача работников. Нередко на оценке работников сказываются прошлые их заслуги или упущения в работе, искаженные представления некоторых руководителей научных работ о хороших и плохих качествах сотрудников, субъективность мнений членов аттестационных комиссий. [c.86]
В общем, при прочих равных условиях, предпочтительнее количественные измерители, а описательные большей частью применяются для характеристики творческой (мыслительной) деятельности, не поддающейся количественной оценке. Пока что используемые методы оценки в основном являются описательными, а это дает лишь возможность установить наличие или отсутствие у руководителя (претендента) тех или иных качеств, но не гарантирует точность оценок. [c.153]
Материалы оценки, отражаемые в специальном документе, подшиваемом в личное дело руководителя, используются для выявления тех, кто в дальнейшем может быть повышен по службе. По завершении оценок подчиненных заполняется так называемый лист замены , где перечисляются двое-трое сотрудников, которые, по мнению руководителя, наиболее подготовлены к тому, чтобы занять его место. Затем им же разрабатываются для своих вероятных преемников программы подготовки к повышению в должности. Кроме соответствия своему прямому назначению этот метод имеет еще то достоинство, что он дает подчиненному возможность периодически уточнять представление о собственных качествах, а вышестоящее руководство получает дополнительную информацию для характеристики самого руководителя, дающего оценки. [c.179]
Своеобразно проводится аттестация руководителей па предприятиях министерства тяжелого и транспортного машиностроения. Каждое качество руководителя выявляется группой специальных вопросов, и эксперты дают на них ответы по пятибалльной шкале. Полученные сведения сводятся в таблицу результатов, анализ которых позволяет оценить любое качество кандидата, сравнить его с соответствующими оценками по другим кандидатам на выдвижение. Такой метод был применен, например, при аттестации руководящих кадров в подмосковном производственном объединении Электростальтяжмаш . Анализ экспертных оценок выявил такую картину средняя оценка руководителей разных уровней управления — 4,1 балла. Значит, в объединении правильно подходят к подбору и расстановке руководящих кадров. Двое набрали очень низкие оценки и впоследствии были освобождены от занимаемых должностей. [c.185]
Разновидностью этой формы обучения является метод разбора инцидентов. В отличие от сказанного ранее, слушателю сообщается в письменной или устной форме только сам факт инцидента в данной системе. Поиск требуемой для принятия обоснованного решения информации on может вести путем постановки перед руководителем целенаправленных вопросов. Накопив достаточную информацию, он принимает решение, которое выносится на обсуждение группы. При оценке качества решения выявляется, вся ли затребованная слушателем информация была использована для его обоснования и как соотносятся из-держки по ее сбору и обработке с ожидаемыми результатами реализации решения. Если слушатель не мог правильно сформулировать вопросы, то ключевая информация остается неизвестной, а значит, не может быть найдено и аргументированное решение инцидента. Чем меньше издержки на информационное обеспечение анализа ситуации, тем более приемлемым, при прочих равных условиях, признается решение. [c.327]
Метод полярных профилей используется для изучения оценок, которые дают люди друг другу при совместной работе в коллективе. По характеру этих оценок можно судить о компетентности, организаторских, деловых, морально-этических и других качествах руководителей и подчиненных. Например, чем выше оценивают работники друг друга и своих руководителей и чем больше индивидуальные оценки совпадают с групповой оценкой, тем выше морально-психологическое единство группы. Оценки могут быть использованы и для выдвижения кандидатов в резерв управленческих кадров, и непосредственно при выборах руководителей. [c.66]
Хотя мы и говорим о компьютерной поддержке принятия управленческих решений, т.е. об использовании формальных оценок и расчетов, роль личных качеств руководителя (эксперта) - его интеллект, субъективные оценки, эрудиция, умение находить решение и т.п. - не уменьшается, а может быть, даже возрастает. Компьютерные системы поддержки управленческих решений вводят новую составляющую в искусство принятия решений искусство использования средств вычислительной техники, которое должно сочетать оценки и решения, полученные уже устоявшимися (или вновь разработанными) математическими методами с субъективными оценками, сделанными на основе знаний, опыта и интуиции руководителя. Это связано с тем, что на решение руководителя сильнейшее влияние оказывают его субъективные предпочтения, поэтому в предложенных компьютером вариантах решений руководитель должен видеть их тщательный учет, а не абстрактное оптимальное предложение, далекое от его интересов. [c.13]
Приведем в качестве примера метод построения функции полезности руководителя, использующий его субъективные оценки, данные на языке лингвистических переменных. Достоинством этого метода является возможность широко использовать лингвистические переменные, учитывать взаимное влияние различных факторов, а также использовать формальные методы при согласовании решений различных руководителей. [c.236]
Существуют два основных метода проведения подобной оценки -тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов. Это сложный и дорогой метод, котором пользуются достаточно крупные и преуспевающие организации. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности. [c.180]
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. [c.207]
Наиболее распространенным методом оценки интеллектуальных качеств работников в нашей стране является метод, основанный на периодических аттестациях и конкурсном порядке замещения ряда должностей. С этой целью на предприятиях и в организациях создаются аттестационные комиссии, которые на основе отзывов непосредственных руководителей работника, общественных организаций, объективных данных о результатах его деятельности и собеседования с работниками дают рекомендации руководству предприятия о целесообразных областях его использования. [c.83]
Однако даже вполне правильное понимание требований, сформулированных в общей форме, не гарантирует их результативного применения в процессе отбора кадров важно располагать в достаточной степени достоверными оценками необходимых качеств руководителей. Поэтому сделана также попытка обобщения методов и технологии оценки качеств претендентов на руководящие должности. В заключение приводятся некоторые соображения относительно того, как в практике работы с кадрами руководителей и их обучения учитывать требования к стилю управления, [c.7]
Может показаться ненужным разговор об уме, имея в виду, что он обнаруживается в результатах деятельности руководителя, в его знаниях и умении, да и в отбираемых им кадрах. Поэтому если признается наличие у претендента на должность требуемых качеств, то обладание умственными способностями предполагается само собой. И все же проблема ума заслуживает специального анализа, тогда как распространенные ныне методы оценок претендентов позволяют получать массу сведений, но только не об умственных способностях и не о здравом смысле. Потребность в этом тем значительнее, что все понимающий разум обычно отличается миролюбием и снисходительностью, а глупость и невежество воинственны, утверждают себя, не разбираясь в средствах. Реализация возможностей ума требует усилий и сопряжена с получением весомых для системы результатов, а глупость в этом смысле может рассматриваться как дар природы. Гёте утверждал Нет такой мудрости, которую бы нельзя было испортить при помощи глупости . Правда, он [c.72]
Очевидно, что включение характеристики в аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование характеристик, по-видимому, более приемлемо для небольших компаний, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы. В средних и крупных компаниях характеристики неизбежно будут носить отпечаток личности множества руководителей, их содержание будет определяться не только управленческими качествами аттестующего, но и его литературными способностями. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характеристик, значительно сложнее, чем полученную с помощью рейтинговых методов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъективизма. [c.106]
В большинстве компаний менеджеры практически всех уровней оценивают качество работы сотрудников, подотчетных им. Такая оценка чрезвычайно важна для выбора методов управления компанией и способов поощрения сотрудников. Учитывая, что топ-менеджер является главным сотрудником компании, оценке его работы должно уделяться особое внимание. Так или иначе, такая оценка осуществляется. Результат положительной оценки можно увидеть в различных рейтингах или объявлениях о присуждении наград и премий руководителям высшего звена управления. О получении отрицательной [c.358]
Например, на уровне клерка в качестве следующего по значению источника информации выступают слухи, а вот сведения научного характера его, как правило, мало интересуют. Зато научные методы и отчасти сведения из средств массовой информации — это то, что необходимо в работе руководителя отдела (группы, звена и т.п.). От него требуется принимать количественно обоснованные решения по увеличению прибыли, он заинтересован в том, чтобы использовать современные методы оценки эффективности рискованной деятельности. Кроме того, он должен обладать достаточным кругозором, чтобы методически правильно ставить задачи и организовывать работу подчиненных, своевременно внедрять новое в работу подчиненного ему отдела. Руководитель отдела — это основная организующая сила на любом предприятии. Руководитель бизнес-единицы во многом похож в своих предпочтениях относительно источников информации на руководителя отдела. Однако в силу большей оторванности от конкретных людей и задач и более высокого личного статуса руководитель бизнес-единицы меньше верит тому, что вещают масс-медиа, а больше обращает внимание на кулуарные слухи. [c.216]
Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения. Оценка качества этих решений также носит во многом субъективный характер такие решения могут быть использованы в практике других руководителей с большим трудом. [c.41]
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, более подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников. Сопоставление разных методов оценки, приведенное в табл. III. 10.6, поможет в решении этой задачи. [c.290]
Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от отлично до плохо , а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств. [c.167]
Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным. Основывается на присвоении экспертами определенного количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит элементы субъективизма, а также делает возможным завышение оценок непосредственными руководителями, не желающими портить отношения с подчиненными, [c.173]
Приходчето О.И., Оганесян АЛ. Методы оценки деловых качеств руководителя. Мн., 1995. [c.162]
Для рассмотрения ситуации следует ознакомиться с материала- ми книги Управление персоналом организации . Оценка результатов труда и деловых качеств руководителей и специалистов производится на основе Методики оценки деловых качеств государственных служащих (см. Социально-трудовые отношения на государственной службе Учебно-метод. пособие/Ин-т труда Минтруда РФ Под общ. ред. Е.Д. Катульского, Ю.М. Забродина, А.Ф. Зубко-вой. — М., 1997), а также Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов, разработанных Институтом труда (М., Экономика, 1989). [c.267]
Метод программного обеспечения на ПЭВМ достаточно прост, в значительной степени->экономит время и материальные затраты при проведении оценки деловых и личностных качеств руководителей и претендентов на руководящие должности. Особой специальной подготовки к овладению всеми методиками и тестами на персональных компьютерах не требуется и обучение неподготовленного пользователя занимает минимум времени. Все программы написаны на языке программирования TURBO-PAS AL (версия 3.1) и работают в системе MS DOS. Предусмотрена возможность оценки как при помощи анкет и вопросников, так и в диалоговом режиме с дисплея компьютера. Предусмотрены возможность распечатки анкет и вопросников в случае массового опроса. Печать осуществляется из меню программы на принтере. [c.293]
Американская практика аттестации исключает типизацию процедур этого процесса, ориентирована на индивидуальные оценки. Периодичность — разная на различных предприятиях (в среднем — 1 раз в год). Однако, в период реорганизации фирмы Крайслер ее руководитель Ли Якокка проводил аттестацию ежеквартально. В качестве экспертов-оценщиков обычно выступает менеджер-управляющий, т. е. начальник аттестуемого, экспертный совет (комитет контролеров), коллеги и подчиненные аттестуемого, сторонние специалисты, сам аттестуемый (метод самооценки). Возможны комбинации из этих групп оценщиков. Для установления оценки используются различные методы опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты различных типов, методы наблюдения за работниками (особенно в критических ситуациях), методы классификации, попарного сравнения качеств, управления по целям45. Последний связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве начальника и работника, с последующей оценкой степени достижения целей. [c.259]
Памятуя, что балльная система оценок страдает известной абстрактностью, в производственном объединении Уралмаш проверяется методика разработки делового портрета оцениваемого руководителя с помощью ЭВМ. Суть ее в следующем эксперты дают свои оценки с помощью характеристик из словаря деловых и личных качеств руководителя. Словарь содержит 450 однозначно понимаемых критериев, например умеет принять критику , способен сплотить коллектив , заботится о подчиненных ... Этими критериями описываются 75 качеств, которыми должен обладать современный хозяйственный руководитель люоого ранга, пользуясь кодом, имеющимся у каждой характеристики в словаре, эксперты заполняют карты оценок по принципу ооладает — не обладает . Полученпые данные обрабатывает ЭВМ и выдает словесную характеристику аттестуемого руководителя, выбирая черты, наиболее ему присущие, и те, которые отличают его от коллег. Затем объективность характеристик проверяется методом опознания по деловому портрету самого себя, подчиненными и руководителями аттестуемого. Каждый третий был узнан, подтверждая тем самым достаточно высокий уровень объективности портретов . [c.186]
Заключительная (VI) часть Советы управляющему — это своего рода познай самого себя анализ качеств и методов работы успешного руководителя. Следует признать, что авторы этого тома серьезно подошли к избранной теме и не пошли по пути дешевых советов (типа как преуспеть в жизни ), которыми так часто увлекаются в странах капитала, и больше всего в США. Тем не менее само понятие успешный (su esful) руководитель в, США ассоциируется главным образом с его умением сделать личную карьеру. Борьба за эффективность работы предприятия является для американского управляющего не столько процессом служения своему делу и обществу, сколько средством достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. В то же время идеологическая неприемлемость направленности американских методов не может заслонить их эффективность. Мысль о том, чтобы выполнить задание лучше и в более короткое время, вовсе не означает работать до изнеможения, главное — это умение управляющего работать умнее, правильнее, рациональнее. Такая мысль заслуживает, конечно, самого широкого распространения и у нас. Правильный подход и умение оценить самого себя как решающий фактор успешного управления другими людьми разумнйй учет своих духовных и физических возможностей и способность критически относиться к самому себе и сдерживать себя техника обращения с людьми и оценка их качеств убежденность, сознательность, постоянный интерес к своей работе, непрерывное совершенствование знаний привычка планировать свое время и умение передавать часть своих прав и полномочий — вот примеры тех отдельных вопросов, анализ которых можно считать заслуживающим внимания и которые были оставлены для перевода. Но, так или иначе, и этот том американского издания был значительно сокращен. [c.8]
Дата и описание производимых работ наименование устанавливаемых конструкций, их марка, результаты осмотра конструкций место установки и номера монтажных схем номера паспортов заводов ЖБИ отпускная прочность бетона номера сертификатов на стальные конструкции температура воздуха и погода замечания и предложения по монтажу конструкций руководителей монтажных организаций, авторского надзора и технического надзора заказчика оценки качества работ Дата выполнения работ наименование соединяемых элементов, марка стали место или номер по чертежу или схеме свариваемого элемента отметка о слаче и приемке узла под сварку, марка примененных сварочных материалов, номер сертификата род сварочного тока, полярность атмосферные условия при сварке результаты приемки сварочных работ метод контроля, обнаруженные дефекты и указания по исправлению сварных соединений [c.496]
Метод программного обеспечения на ПЭВМ достаточно прост, в значительной степени экономит время и материальные затраты при проведении оценки деловых и личностных качеств руководителей и претендентов на руководящие должности. Особой специальной подготовки к овладению всеми методиками и тестами на персональных компьютерах не требуется и обучение неподготовленного пользователя занимает минимум времени. Все программы написаны на языке программирования TURBO-PAS AL (версия 3.1) и работают в системе MS DOS. Предусмотрена возможность оценки как при помощи анкет и вопросников, так и в диалоговом режиме [c.388]
Рассматриваемая нами модель предполагает, что ошибки не зависят от оцениваемых затрат на выполнение контрактов. Ошибки в оценках для крупных контрактов в принципе характеризуются той же степенью неопределенности, что и оценки для контрактов, требующих меньших затрат. Для руководителя может быть разумнее встать на другую точку зрения и рассмотреть относительные ошибки. Он должен чувствовать, что ошибки в долларах будут все-таки больше для крупных контрактов. Можно принять, что фактическая стоимость равна оцененной стоимости, умноженной на некоторую случайную переменную, которая называется коэффициентом ошибки (error ratio). В этом случае несмещенный процесс оценки характеризовался бы коэффициентом ошибки, ожидаемое значение которого равно единице. Подходит ли какая-либо из этих двух моделей и если да, то какая — оставляется на усмотрение руководителя, который руководствуется при этом своим прошлым опытом и фактическими данными относительно качества рассматриваемого процесса оценки. Но какой бы метод он ни выбрал, это, видно, приведет к рассмотрению стоимости выполнения контракта как случайной переменной. Если мы предположим, что руководителю ясно, за какую цену может быть получен контракт, то прибыль становится случайной переменной, определяемой просто как разность между ценой и стоимостью. [c.102]