Бюджетирование продаж, рекламных кампаний и дистрибуции [c.175]
Определите различие между оперативным бюджетированием (продажи, производство, обслуживание) н бюджетом денежных потоков. [c.581]
Бюджет продаж в системе бюджетирования организации составляется первым, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции нельзя составить бюджет производства, бюджеты закупок и использования сырья и материалов, затрат труда и т.д. Если начать разработку всех этих до- [c.563]
Все, что было изложено выше, относится к области различий между производством и сферой услуг, которые следует иметь в виду в процессе бюджетирования. Между ними, однако, есть и много общего. Например, стратегические цели и бюджеты должны быть определяющими для тактических оценка объемов продаж (или других индикаторов результативности деятельности в некоммерческих организациях) выступает отправным пунктом в процессе составления бюджетов функциональные бюджеты должны базироваться на оценках соответствующих начальных уровней следует учитывать принципиальные бюджетные факторы функциональные бюджеты формируют мастер-бюджет. [c.592]
В качестве носителей затрат выбираются факторы, определяющие необходимость и величину управленческих расходов, — численность сотрудников, количество клиентов, объемы производства и продаж. Остаточные затраты — это затраты, которые не представляется возможным соотнести с конкретным носителем затрат, а следовательно, они выступают атрибутом деятельности организации в целом. Когда организация применяет ABB, руководство планирует будущие расходы в соответствии с представлением о количестве и величинах носителей затрат по каждому виду деятельности. На основании этих оценок определяются затраты, необходимые для обеспечения планируемого объема деятельности. Иногда считают, что такой метод бюджетирования отражает "сто- [c.600]
Одним из ведущих подразделений корпорации является управление обслуживания клиентов (УОК). Им оказываются услуги коммерческим и бюджетным организациям в части программного обеспечения, перевода на более совершенные программные продукты (1111)—так называемые вторичные продажи. С точки зрения управленческого учета это подразделение следует рассматривать как центр прибыли внутрипроизводственный учет в корпорации организован таким образом, что существует возможность идентифицировать с этим сегментом часть доходов и расходов корпорации. На примере деятельности УОК оценим достоинства и недостатки применяемой корпорацией системы бюджетирования и контроля. [c.329]
Тема посвящена изучению двух групп взаимосвязанных вопросов финансового планирования — бюджетированию и нормированию оборотных средств. Изучаются состав и порядок составления системы смет, начиная с бюджета продаж, кончая прогнозным балансом. При этом, наряду с методическими вопросами бюджетирования, дается сквозной пример. [c.94]
Шаг 1. Бюджет продаж или выручки. Предсказания объема продаж обычно являются отправной точкой бюджетирования. Почему Потому, что производственная программа и запасы зависят от объема продаж. [c.104]
Сумма 691000 дол. используется далее в разработке бюджета прибыли. Бюджет продаж часто является результатом сбора информации. Подробнее см. п. 5.6 этой главы. Объем продаж может ограничиваться имеющейся производственной мощностью. В таком случае она является отправной точкой для бюджетирования. [c.104]
Основа бюджетирования - это прогнозирование продаж, от объема которых зависит снабжение и производство. Система учета ответственности выделяет центры принятия решений и связывает финансовые данные с менеджерами, ответственными за их возникновение. [c.113]
Итак, бюджетирование начинается с операционных бюджетов, и в первую очередь — бюджета продаж,,на основе которого формируются бюджет производства, снабженческо-заготовительной деятельности, операционной и сбытовой. [c.336]
В результате планирования прибыли максимизируются доходы. Разработка бюджетов способствует тому, чтобы затраты на единицу объема продаж были минимальными, а прибыль от реализации достигала максимума. Период бюджетирования зависит от особенностей бизнеса и уровня детализации. [c.1]
Краткосрочный бюджет наилучшим образом подходит для случая быстрых изменений. Чем меньше период планирования, тем меньше неопределенности и больше надежности в прогнозах. Поэтому менеджер может разделить год на несколько циклов бюджетирования (например, по полгода). Бюджеты поддерживают все сферы деятельности компании маркетинг, управление, кадры, производство, закупки, контроль качества, исследования, продажи. Каждый менеджер должен иметь свои приоритеты в бюджетировании и знать, как им соответствовать, а также формулировать свои главные цели и находить пути их достижения. Такими целями могут быть максимизация дохода и прибыли на инвестированный капп- [c.1]
Бюджет продаж включает в себя объем продаж и цену реализации. В распространенной ситуации, когда объем продаж является целевой функцией для бюджетирования, менеджер может задавать объем продаж, соответствующий точке безубыточности. [c.11]
Период бюджетирования зависит от управленческих задач и применения бюджетирования в планировании. Он зависит от объемов продаж, производства, технологии и цикла производства, стабильности, риска, точности входных данных, ассортимента продукции, сезонности, оборачиваемости запасов, финансовых возможностей, наличия ресурсов (материальных, трудовых) и государственного регулирования. Период также зависит от того, какие оценки необходимо выполнить. [c.13]
В общем случае, бюджет продаж включает в себя и расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров в кредит, который используется в дальнейшем при бюджетировании потока денежных средств. [c.74]
Прогнозирование является естественным элементом планирования и бюджетирования. Прогнозирование объема продаж и соответствующих издержек дает-менеджеру информацию, необходимую для планирования других видов деятельности. [c.85]
Производственные затраты учитываются с помощью бюджета производства, при составлении которого необходимо периодически сверяться с бюджетом продаж. На рис. 9.1 показана схема процесса бюджетирования. [c.164]
В этой главе рассматривались бюджеты производства. Процесс разработки предполагает прогнозирование объема продаж и на основе его значения разработку бюджетов производства и связанных с ним расходов. Разработанная система бюджетирования обеспечивает управление средствами контроля деятельности, отслеживания фактического выполнения работ и сравнения фактических результатов с бюджетными целями. [c.174]
Менеджеры по маркетингу отвечают за бюджетирование и контроль затрат на дистрибуцию, предусматривающих расходы на упаковку, рекламу, доставку, продажу в кредит и погашение задолженности, складирование и хранение, зарплату продавцам и выплату комиссионных, продвижение товаров на рынок, а также исследование рынка. Необходимо выявлять тенденции в изменении затрат на дистрибуцию по сравнению с общими затратами. В общем маркетинговом плане необходимо скоординировать различные действия по распространению товаров стимулирование сбыта, рекламу, прямые продажи, хранение, складирование и транспортировку. [c.191]
Бюджетирование маркетинговых затрат необходимо менеджеру, чтобы осуществлять необходимое планирование действий по распространению товара и стимулированию продаж. Маркетинговые затраты включают в себя расходы на продажи, рекламу и дистрибуцию. Более правильный подход основан на оценке бюджетных затрат на основе процента от планируемого объема продаж, а не на использовании предыдущего опыта продаж. То, что случилось в прошлом, может не произойти в будущем. Доскональный анализ и расчет маркетинговых затрат нужен для того, чтобы определить, не превышают ли они допустимый уровень, он осуществляется с помощью сопоставления каждой статьи затрат с объемом продаж, при этом выявляются и устраняются проблемы. Менеджер по маркетингу устанавливает специальную ответственность подчиненных и продавцов применительно к регионам и покупателям. [c.195]
В бизнесе прогнозирование составляет основу для планирования мощностей, для производства и формирования запасов, расчета потребности в рабочей силе, объема продаж и занимаемой доли рынка, определения потребности в финансах и бюджетирования, проведения научно-исследовательских работ, а также для выработки стратегии топ-менеджерами предприятия. [c.235]
Прогнозирование продаж - это момент, критичный для финансового управления и, в том числе, бюджетирования, планирования прибыли, анализа капиталовложений и анализа слияний и приобретений. [c.235]
Для формирования и поддержания кредитной и дисконтной политики компании и бюджетирования денежных средств важную роль играют прогнозы по оплате счетов к получению и возможным убыткам от списания безнадежных долгов. Критичным моментом процесса прогнозирования является оценка сбора платежей и уровня безнадежных долгов относительно объема продаж и дебиторской задолженности. В этой главе обсуждаются два метода оценки коэффициента погашения покупательской задолженности и показывается, как эти методы используются для целей бюджетирования. [c.269]
Программа автоматически готовит таблицы для прогнозирования прибылей и убытков, бюджетирования денежных потоков, проектирования баланса, анализа фонда заработной платы, погашения срочных обязательств по кредитам, расчетов стоимости и объема продаж, анализа финансовых коэффициентов и графической интерпретации результатов. Программа использует систему меню и позволяет выполнить настройки в соответствии с задачами по прогнозированию. Требования к конфигурации компьютера [c.278]
Показывает объем продаж в количественном и стоимостном выражениях. Бюджет продаж - отправная точка в бюджетировании, так как объем продаж влияет практически на все бюджеты. [c.458]
Процесс разработки плана по прибыли, в котором отражаются доход от продаж, расходы, чистая прибыль или убытки за временной период. Планирование прибыли предполагает подготовку Главного бюджета, анализ рисков и реализацию сценариев "что-если". К инструментам для планирования прибыли относятся анализ "затраты-объем-прибыль" и бюджетирование. [c.468]
Проектировки будущих продаж. Основа для составления всего плана и главного бюджета. Прогнозы объема продаж используются для планирования производственных мощностей, бюджетирования производства, планирования запасов, трудозатрат и закупок. [c.469]
Важный элемент планирования, основа бюджетирования и оценки будущих финансовых потребностей компании. Финансовое проектирование (прогнозирование) начинается с прогнозирования объема продаж и расходов, относящихся к ним. [c.473]
Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце — он играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям сравнивать полученные результаты с запланированными и корректировать дальнейшую деятельность. [c.482]
Книга дает читателю практическое пошаговое руководство по бюджетированию подразделений производства, снабжения, маркетинга, организации продаж и др. анализу отклонений план-факт выявлению менеджеров, ответственных за отклонения. [c.482]
Бюджетирование - термин, известный в России. Последние несколько лет его популяризации уделялось большое внимание. По нашему мнению, наступила пора от слов перейти к делу, т.е. к рутинной (другими словами - регулярной) работе по наведению порядка, что является первейшей целью внедрения бюджетирования на предприятии. Бюджетирование - процесс коллективный - позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Беспристрастные бюджеты и показатели помогут менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом - проанализировать состояние дел в компании как прошел текущий период - принес прибыли или убытки, есть ли деньги на счету что можно ожидать в ближайшем будущем - целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет, и ответить на многие другие вопросы. Что очень важно, бюджетирование позволяет реализовать управление по отклонениям систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Начальники цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и т. д. анализируют работу своих подразделений, руководитель предприятия - может увидеть всю картину целиком и более того, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему. Предлагаемая вниманию читателей книга практическое руководство по составлению бюджетов подразделений разного типа, по объединению бюджетов в систему, отслеживанию фактических данных, прогнозированию финансово-экономической ситуации на предприятии. Книга написана практиками - независимыми аудиторами и предназначена для нефинансовых менеджеров, что позволяет руководителям, не имеющим специального экономического образования, применять методы и схемы, описанные в книге, в повседневной работе. Книга но бюджетированию [c.493]
Постоянные расходы не имеют ярко выраженной связи с динамикой производства и продаж, и это накладывает свою специфику на технологию их бюджетирования. В общем и целом постоянные расходы по принадлежности к стадиям кругооборота капитала подразделяются на [c.64]
Схема 12. Организационная структура процесса бюджетирования Этап 1. Подготовка первичного проекта бюджета продаж [c.96]
В параграфе 5.1 было отмечено, что одной из основ системы комплексного нормативного учета является концепция директ-костинг, суть которой состоит в сквозном (на всех стадиях финансового цикла) разграничении в учете постоянных и переменных затрат. В частности, данный принцип, известный под названием маржинального подхода, имеет важнейшее значение для процесса управленческого планирования (бюджетирования) при разработке хозяйственной политики предприятия в сфере ценообразования, определения объема и структуры производства и продаж на бюджетный период. [c.191]
В наибольшей степени система сквозного управленческого планирования (бюджетирования), изложенная в книге, подходит для промышленных предприятий, выпускающих устойчивую номенклатуру продукции, состоящую из достаточно стандартизированных товаров. Это, в первую очередь, относится к предприятиям топливно-энергетического комплекса, легкой и пищевой промышленности, автомобильной промышленности, металлургии и некоторых других отраслей. Для машиностроительных компаний дело обстоит несколько сложней ввиду специализации значительной части предприятий машиностроения на выполнении индивидуализированных договоров с заказчиками. Для таких машиностроительных корпораций понятия открытого рынка сбыта в его классическом понимании не существует и, следовательно, использование методов количественного анализа и прогнозирования при формировании бюджета продаж на текущий квартал или год достаточно ограниченно. [c.533]
Бюджет продаж здесь формируется путем прикидки заключенных либо планируемых к заключению договоров поставки (заказов) отдельным покупателям (заказчикам). Плюс ко всему разнообразная и часто меняющаяся номенклатура выпуска существенно увеличивает трудоемкость производственного планирования, являющегося стержнем системы бюджетирования в промышленности. Тем не менее, базовые принципы бюджетного процесса и методология бюджетного планирования в равной степени справедливы и для машиностроения, и для прочих отраслей промышленности. [c.534]
Конечно, есть принципиальные различия. Так, в административной экономике просто по определению не существовала проблема формирования бюджета продаж план по закупкам формировался на основе не стоимостных ограничений, а существующего дефицита и спущенных из министерства или главка фондов и т.д. В производственном же планировании очень много общего для предприятий, действующих в условиях рыночной и командно-административной систем. Поэтому не стоит пугаться нового слова бюджетирование и воспринимать предложенный материал в качестве этакой заграничной модной штучки . На самом деле, бюджетирование — это, с необходимыми в условиях рынка поправками, то же планирование на уровне предприятия, от которого часть отечественных компаний, к сожалению, скоропалительно отказалась в условиях кризиса и дикого капитализма 90-х годов. [c.534]
Дело в том, что при такой динамике продаж компании, как правило, не обойтись без привлечения краткосрочных банковских кредитов для пополнения оборотных средств. Механизм образования подобной ситуации мы рассмотрим ниже. Но именно данное обстоятельство и ряд других предопределяют то, что бюджетирование должно быть направлено (помимо прочего) на планирование размеров и условий получения краткосрочных кредитов и контроль за ними, а также на регулирование дебиторской задолженности. [c.34]
Естественно, что в реальной практике такого разделения целей не бывает. Финансовые цели взаимосвязаны друг с другом. Быстрый рост стоимости компании часто связан с высоким уровнем рентабельности ее бизнеса и, наоборот, быстрый рост объемов продаж, как правило, сопровождается снижением нормы прибыли. Обычно предполагают, что для улучшения финансового состояния предприятия или фирмы необходимо одновременно добиваться реализации нескольких целей. Однако приоритеты в каждый конкретный период могут меняться и соответственно изменяются задачи, которые стоят перед системами бюджетирования в компании. [c.35]
Sales budget — бюджет (смета) продаж детализированный план, в котором определены ожидаемые объемы продаж продукции (в натуральных единицах и денежном выражении) на будущий период утверждается самым высшим руководством компании является отправной точкой во всем процессе бюджетирования, подготовки главного бюджета. [c.336]
Это - наиболее распространенный вид бюджетирования. Например, бюджет отдела НИОКР может быть увеличен из-за роста объема продаж, увеличения численности персонала, разработки нового проекта. [c.259]
Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур центры и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными. [c.23]
Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпе-риоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюд- [c.41]
Смотреть страницы где упоминается термин БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОДАЖ
: [c.193] [c.545] [c.564] [c.326]Смотреть главы в:
Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств -> БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОДАЖ