Особенности человеческих ресурсов [c.198]
Кроме того, из всех видов ресурсов, используемых организацией, наиболее чувствительными, в силу своей специфики, к влиянию внешней среды и внутренних процессов организации являются человеческие ресурсы. Люди являются главным элементом организации, от них в первую очередь зависит выполнение целей организации. Для этого они должны адаптироваться под изменяющиеся воздействия. Возможность адаптации обусловливается перечисленными выше особенностями человеческих ресурсов, которые, как уже говорилось, определяются осознанностью функционирования человека. [c.276]
Основные этапы эволюции управления персоналом. Особенности современного этапа в развитии управления персоналом. Отличия управления кадрами и управления человеческими ресурсами (УЧР). Характерные черты управления человеческими ресурсами. Стадии развития управления кадрами в УЧР. Тенденции эволюции УЧР. [c.437]
Рассмотрите различные методы определения стоимости человеческих ресурсов. Обсудите особенности, сильные и слабые стороны каждого из них. [c.452]
Другим полезным методом оценки ресурсов и возможностей организации является метод рассмотрения цепочки создания ценности, как в первичных, так и в поддерживающих видах деятельности. Согласно этому методу, бизнес является прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением обоих видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, компания должна либо осуществлять эти виды деятельности с более низкими издержками, либо выполнять их так, что приведет к дифференциации и надбавке к цене. Возможности, влияющие на процесс создания ценности, могут быть определены путем анализа логистики, особенно связанной с международными операциями и поставками, маркетингом и продажами, послепродажным обслуживанием, технологиями, управлением человеческими ресурсами, администрированием. [c.307]
В других случаях провалы слияний были вызваны тем, что менеджеры не смогли справиться с трудностями, обусловленными интегрированием двух фирм с различными особенностями производственного процесса, бухгалтерского учета, корпоративной культуры. Более того, ценность многих компаний прямо зависит от таких специфических активов, как человеческие ресурсы, — профессионализма менеджеров, квалификации рабочих, инженеров, исследователей. Если эти специалисты не будут чувствовать себя удовлетворенными своим положением в новой компании, образованной после слияния, лучшие из них уйдут из нее. Не экономьте на активах, которые в конце каждого рабочего дня направляются к лифту, а потом на автостоянку. [c.904]
Вторая особенность состоит в том, что на разных этапах анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия применяются различные методики и приемы. При этом не существует никакой четкой регламентации по поводу их применения. Многое здесь зависит от цели анализа, имеющихся в распоряжении аналитика временных, информационных и человеческих ресурсов, информационного и технического обеспечения. В реальном анализе чаще всего используются комбинации различных приемов и методик. [c.33]
Ресурсы. В разных странах стоимость обслуживания рынка сильно различается. Для эффективной конкуренции на этих рынках компании следует иметь достаточные финансовые, а иногда и человеческие ресурсы, особенно в тех случаях, когда для работы на рынке требуется местный персонал. [c.214]
В бывшем Советском Союзе технологиям, в особенности их военным и космическим применениям, уделялось самое пристальное внимание. Именно в этих отраслях было сконцентрировано большинство материальных и человеческих ресурсов. На финансирование исследований и разработок в Советском Союзе исторически направлялось до 15 % мировых затрат на аналогичные цели. 4 миллиона человек работали в советских научно-исследовательских институтах, более 80 % от их числа — в России. [c.22]
Говоря о сопоставимости человеческих ресурсов с другими экономическими ресурсами на международных рынках, важно отметить и их особенности. Они отражают специфику товара рабочая сила , который является не только объектом, но и субъектом международных экономических отношений в данной сфере. Кроме того, процесс международной миграции оказывает не только экономическое, но и многоплановое социальное, демографическое и социально-психологическое влияние как на страны-доноры, так и на принимающие страны. [c.764]
Существенное отличие последней модели, от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента. Особенности Хотя различия даже внутри национальных [c.26]
Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя модной технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций. [c.33]
Сегодня общепризнанно, что передовые технологии, информационные системы и тотальное качество это данности, непременные условия, определяющие игровое поле организаций в глобальной экономике. Сейчас, а особенно в XXI в., единственно значимым конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Таким образом, научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в важное (если не важнейшее) направление в области менеджмента. [c.119]
Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений. [c.154]
Работа с персоналом в организации, находящейся в стадии кризиса или просто переживающей реформирование, является особенно сложной, но и жизненно необходимой. Для формирования кадровых программ в такой организации важно учитывать, что именно в подобной ситуации на работу с персоналом руководство возлагает особые надежды и рассматривает человеческий ресурс, как один из важнейших ресурсов реорганизации. [c.311]
В любом обществе возникает проблема занятости, которая состоит в том, чтобы обеспечить максимально возможное использование трудоспособного населения, т.е. человеческих ресурсов, учитывая их специфические особенности, в целях создания наибольшей величины валового продукта страны, являющегося источ- [c.94]
Реализация потенциала человека в очень большой мере зависит от. общественных отношений, целей политики государства и средств их достижения. Для стран, достигших высокого уровня благосостояния народа, характерна политика, направленная на повышение качества человеческих ресурсов. Методы, которыми осуществляется такая политика, хотя и имеют национальные особенности, в целом едины отбор и поощрение талантливых людей, улучшение образования, дифференциация оплаты труда в зависимости от его результатов. [c.103]
Для большинства руководителей стало очевидным, что создание новой системы менеджмента потребует глубоких изменений практически во всех сферах деятельности энергокомпании. Возникает необходимость в новой корпоративной культуре, иных качествах человеческого ресурса, современных информационных технологиях. При такой постановке проблемы возникает вопрос, способны ли кадровые работники управленческих служб энергокомпании обеспечить подобные изменения К сожалению, опыт показывает, что не всегда. Тем более в условиях, когда на первый план выходит дефицит времени. Особенно острой проблема подбора профессиональных кадров является и для энергокомпаний, расположенных в отдаленных от университетских центров местах. [c.378]
Значение власти особенно проявляется при реформировании энергокомпании. Реформирование - мощнейший инновационный процесс, затрагивающий в крупной компании огромное число людей и являющийся стрессом для коллектива. В то же время сами руководители должны не только профессионально, но и (что в данном случае существенно) морально быть готовы к радикальным решениям. Им необходимо не только задействовать человеческий ресурс в работе по-новому, по другим правилам и процедурам, даже ценой освобождения от неспособных к подобным преобразованиям сотрудников, но и грамотно внести изменения во множество формальных управленческих систем. Самая сложная, но абсолютно необходимая работа реформаторов - суметь внедрить хотя бы зачатки новой корпоративной культуры, обеспечивающей вживление новых организационных элементов и запуск всей системы преобразований. Конечно, без сильной власти осуществить реформирование невозможно. Сильная власть означает [c.380]
Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае важно разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. [c.373]
К организационным аспектам управления человеческими ресурсами можно отнести формирование кадровой политики, целей управления персоналом, организационной культуры фирмы, а также создание современной службы управления персоналом и ее кадровое, информационное и правовое обеспечение. Особенно важны прикладные аспекты управления кадровыми ресурсами. С этой точки зрения в учебнике освещаются методы оценки профессиональ- [c.3]
Другой пример подобного рода может быть связан с объективными особенностями разных экономических систем, например, американской и российской. Так, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства, организации поставок в определенном смысле второстепенны, так как считается, что их легко решить. Ведущую позицию там занимает управленческая команда, и существует глубинная причина этого они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. Поэтому на первом месте у них человеческие ресурсы и финансы. В России все понимают, что люди - это важный фактор производства, но все-таки приоритет пока отдается другим факторам инфраструктуре, активам, собственности. Считается, что люди под это найдутся. [c.233]
Супервайзер является единственным орудием эффективного использования всякого рода ресурсов, но особенно — человеческих. [c.232]
Рыночный механизм не может обеспечить достаточные инвестиции в человеческий капитал, в особенности по таким направлениям, как общее начальное и среднее образование, здравоохранение, вследствие того, что отдача от них носит в большинстве случаев долгосрочный характер и на частной основе эти услуги недоступны бедным слоям населения. Поэтому в этих сферах значительная нагрузка ложится на государство. Государственные программы в области человеческих ресурсов расширяются наиболее быстрыми темпами. Так, их доля в федеральном бюджете США увеличилась с 28% в 1960-х гг. до 50% в начале 1990-х гг. Государственные расходы на образование и здравоохранение составили в Японии 8,5%, в Великобритании и ФРГ более 10% ВВП. [c.302]
В силу этих особенностей персонал организации является для менеджмента ключевым звеном Это предопределило выделение в общей системе менеджмента такого блока, как менеджмент человеческих ресурсов, или управление персоналом (УП). [c.31]
Японские менеджеры в области управления человеческими ресурсами указывают на следующие направления, которые становятся особенно актуальными (% ответов) [c.24]
Как мы видели из примеров, комбинация ресурсов определяется, прежде всего, стоящими перед организацией целями. Однако факторы производства являются не только взаимодополняющими, но и взаимозаменяемыми - компьютер (материальный ресурс) заменяет пятерых расчетчиков из отдела труда и заработной платы (человеческие ресурсы), сила падающей воды (натуральный ресурс), паровой двигатель (материальный ресурс). Согласно экономической теории, выбор ресурсов осуществляется на основе сравнения их удельной производительности, т.е. соотношения между затратами на приобретение ресурса и отдачей от его использования. Например, если компьютер, который морально устаревает через три года, полностью заменяет труд пятерых расчетчиков с годовой заработной платой 5,000 долларов каждый, стоит 5,000 долларов и требует работы одного оператора с заработной платой в 7,000 долларов в год - организация должна сделать выбор в пользу компьютера (общие издержки на компьютер составляют 26,000 долларов (5,000 + 7,000 х 3 = 21,000), а общие издержки на расчетчиков - 75,000 долларов (5,000 х 5 х 3 = 75,000), в то время как их производительность идентична). Однако в реальной жизни такая чисто рационалистическая методика применяется далеко не всегда, особенно когда речь идет о человеческих ресурсах - при принятии решения о том, какому фактору производства отдать предпочтение, руководители учитывают особенности организации (культура), а также социальные, культурные, политические факторы (внешняя среда). [c.29]
В непосредственном подчинении у Вице-Президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организация может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации (см. Рис. 10). [c.57]
Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты, из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране. [c.92]
Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов). Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников). [c.105]
РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ подготовки ПРЕЕМНИКОВ требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с "нормальной" работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов. [c.182]
Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании в отличие от продуктов и технологий невозможно скопировать. В тоже время, необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и начав применять систему платы за знания в момент их периодического повышения. Во-вторых, данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т.к. она вознаграждает его потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и, особенно, компетенций является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом. При непосредственном влиянии результатов этого процесса на заработную плату в организации могут возникнуть трения, вызванные недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций. Предотвратить подобные трения можно путем тщательной проработки набора критических навыков, а также методов и критериев определения наличия этих навыков и предоставления исчерпывающей информации каждому оцениваемому сотруднику. [c.273]
Особенностью неформальной коммуникации является то, что она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархические уровни.Эта особенность делает всех членов организации участниками информационного обмена и придает ему особую значимость для управления человеческими ресурсами. Данное утверждение может показаться странным, поскольку трудно соединить "неформальную коммуникацию" и "управление" широко распространено мнение, что неформальный обмен информацией во основном не касается организационных проблем. В действительности это не так по исследованиям американских ученых около 90 процентов неформального информационного обмена касается организационных вопросов. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его является важным условием эффективного управления организацией. [c.300]
Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления человеческими ресурсами, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель должен уделять основную часть своего времени именно управлению персоналом. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом и низкие результаты организации. [c.317]
Конкурентный облик небольших видов бизнеса (каким образом компания стремится привлекать, завоевывать и удерживать потребителей) особенно тесно связан с функциональными стратегиями компании маркетингом, производством, исследованиями и разработками, человеческими ресурсами, финансированием и некоторыми другими. Таким образом, менеджеры в небольшой компании должны постоянно задавать себе следующие вопросы [c.194]
Часто руководителям таких отдельных функциональных областей, как человеческие ресурсы, маркетинг или управление операциями, поручается взять на себя ответственность за выполнение конкретных программ или проектов, связанных с реализацией общей стратегии. Особенно это может быть тогда, когда эти программы или проекты совпадают со сферой деятельности функционального направления или отдельного подразделения. [c.558]
Известные успехи зарубежных компаний в решении задач повышения производительности и качества труда, развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции в значительной мере обеспечиваются действенным механизмом управления человеческими ресурсами. Современные формы и методы управления персоналом, особенно в крупных фирмах наукоемких производств — существенный фактор дальнейшего развития НТП. [c.50]
Ключевым элементом перехода к управлению персоналом на основе концепции управления человеческими ресурсами предусматривалась технология оценки персонала. При этом технология оценки рассматривалась авторами как широкая (всеобъемлющая) совокупность процедур, которая должна стать основой для принятия решений в области управления персоналом. Вот как определяется понятие оценки авторами Оценка - это информация об уровне профессиональной подготовки, ее соответствии занимаемой должности или планируемой должности, о выраженности деловых качеств, психологических особенностей претендента или работника, а также о результатах практической или учебной деятельности, основанная на сравнительном анализе конкретных показателей [c.118]
Среди неосязаемых факторов успеха организации важнейшими являются особенности трудовой этики персонала, сильная организационная культура, устойчивость на внутренние и внешние воздействия, открытость внешнему миру, мобильность и стремление к лидерству. Работа по активизации потенциала человеческих ресурсов направлена на формирование надлежащей внутренней мотивации персонала. [c.124]
Последняя, но отнюдь немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух кусков металла или киловатт электроэнергии, не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответсвенно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной. [c.39]
Фламхольц [7] выделил три основных критерия признания актива потенциальная будущая выгода измеримость в денежном выражении наличие прав владения или контроля со стороны хозяйствующего субъекта. Сторонники HRA считают отражение человеческих ресурсов в составе активов его неотъемлемым элементом. Однако с таким подходом сопряжены некоторые проблемы, и споры по данному поводу далеки от разрешения, особенно из-за трудностей, связанных с оценкой в процессе признания такого актива. [c.443]
Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфеф-феру заявить, что достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов . [c.111]
Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядрк работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того как новый сотрудник будет принят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей как интегрировать новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника. [c.125]
Смотреть страницы где упоминается термин Особенности человеческих ресурсов
: [c.571] [c.447] [c.29] [c.301] [c.315] [c.238]Смотреть главы в:
Управление организацией Изд 3 -> Особенности человеческих ресурсов