Успешно организованный процесс включения человека в организационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Необходимым условием воспитания нового сотрудника в таком духе является осуществление больших вложений средств и времени в негр на начальном этапе. В этом случае у нового сотрудника возникает ощущение того, что организация вкладывает в него слишком много и что он должен ей платить тем же са- [c.130]
Ориентация новых сотрудников [c.23]
Начальная ориентация нового сотрудника в значительной степени определяет его будущие успехи или неудачи в организации. Самый лучший способ избежать проблем в команде - предотвращать их возникновение. Для этого необходимо учитывать психологические особенности новых сотрудников. У них наверняка есть определенные страхи и интересы, которые они проявят на новом рабочем месте. [c.23]
Специальную ориентацию нового сотрудника осуществляет руководитель подразделения к ней относится доведение до его сведения такой информации и осуществление таких действий [c.89]
Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия. [c.376]
Затем в соответствии с объявленной политикой должны быть изложены в письменном виде методы или способы ее применения.. Они должны охватывать все обычно повторяющиеся явления, например, условия работы, праздники, отпуска по болезни, наем и ориентацию нового персонала, переводы, повышения по службе, сокращения штатов, увольнения, рассмотрение Жалоб, дисциплину. Занятый управляющий-владелец может составлять это не сам, а поручить доверенному сотруднику, который знает, что делает компания. Кстати сказать, на первых этапах формулирования политики и разработки методов и практических меро- [c.160]
Введение в должность. Отдел кадров обычно проводит определенные мероприятия по ориентации, которые могут занять час, большую часть первого дня и (или) по нескольку часов на протяжении первой недели работы. Тем не менее основная ответственность за то, чтобы новый сотрудник чувствовал себя как дома и приспособился к рабочей обстановке, ложится на управляющего. Ориентация на работе является одной из наиболее важных обязанностей начальника. [c.172]
Для того чтобы облегчить свои обязанности, начальник может. пере -дать часть работы по ознакомлению новых сотрудников так называемому куратору — обычно старшему сотруднику, выполняющему ту же или аналогичную работу. Человек, работающий на том же уровне, что и новый сотрудник, сможет завоевать его доверие быстрее, чем начальник. Такая система покровительства или шефства особенно желательна в небольших фирмах, которые не имеют официальной программы по ориентации. [c.172]
Ориентация, или введение в должность нового сотрудника, как знает каждый начальник, никогда не кончается в течение недели. Хороший начальник продолжает вводить сотрудника в должность, сочетая это с [c.172]
Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника. [c.124]
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией - видео фильмы, специально подготовленные для этой цепи брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы. [c.124]
Как уже было сказано, наибольшее число новых сотрудников покидают организацию в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни одной компании - люди увольняются по собственному желанию. Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсов должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенный метод сбора такой информации - собеседования с покидающими компанию работниками. В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т.д. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала (некоторые уходят потому, что оказались не способными выполнять требуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности), интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения. [c.125]
Приведите хотя бы одну цель успешной программы ориентации для новых сотрудников. [c.40]
Введение в должность новых сотрудников проводят с помощью специального курса ориентации общей — информирование об организации в целом и специальной — информирование о подразделениях. [c.89]
Всякий раз, когда какой-либо менеджер делится своими знаниями, умением или ценностями с какой-либо группой людей, его рычажное воздействие высоко, поскольку члены этой группы передадут то, что они узнали, многим другим. Но, опять-таки, рычажное воздействие может быть положительным или отрицательным. В качестве примера рычажного воздействия, которое, как я надеюсь, было и позитивным и высоким, можно указать мое выступление на курсах по профессиональной ориентации. В течение двух часов, которые были в моем распоряжении, я постарался поделиться огромным объемом информации об Интел — ее истории, целях, ценностях, стиле — с группой из двухсот новых сотрудников фирмы. Кроме того, что я говорил конкретно, то, как я отвечал на задаваемые вопросы, а также мое поведение в целом передали наш способ ведения дел этим новым сотрудникам в тот момент, когда они были наиболее восприимчивы. [c.81]
Как только кандидат принят на работу в компанию, он должен участвовать в официальной программе по ориентации сотрудников. Программу можно проходить индивидуально или в группе. Цель такой программы (1) дать общее представление о компании и ее продукции (2) информировать о конкретных выгодах (3) представить нового сотрудника основному управленческому составу, а также другим новым сотрудникам (4) дать возможность задать вопросы и (5) провести экскурсию по всему предприятию. [c.303]
ПРОГРАММА РАБОТ ПРИ ВЫСВОБОЖДЕНИИ ПЕРСОНАЛА — разработанная американскими специалистами комплексная программа мероприятий, проводимая при увольнении сотрудников (как правило, по инициативе администрации и в ряде случаев по истечении срока контракта). Методы работы, заложенные в такой программе, получили развитие в европейских странах. П.р. при в.п. можно рассматривать как попытку оказать помощь в преодолении проблем, возникающих при увольнении. Причем полагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели оптимизацию затрат, возникающих при увольнении анализ и выявление "узких мест" в подготовке сотрудников наглядность процесса увольнения для персонала организации. Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, соц.-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом помогает в решении этих проблем через юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций помощь, оказываемую увольняемым сотрудникам в процессе их трудоустройства психологические консультации и психологическую поддержку при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условий успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника. Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом [c.282]
Задача малой фирмы с ориентацией на расширение — осуществлять его наиболее эффективным образом. Когда темпы роста быстрее, подразумевается необходимость приема большего количества новых работников — величина удваивающаяся иногда за год, а то и быстрее. Это увеличение числа сотрудников вызывает необходимость ассимиляции вновь принятых, а также разработку новых методов управления. Зачастую предприниматели, открывающие техническую фирму, не могут эффективно управлять большим числом сотрудников. Многие основатели фирм, будучи их руководителями, успешно справляясь с практической работой, абсолютно не годятся в руководители. [c.762]
Формирование — заявка на рынке товаров/услуг Интенсивный рост — Размножение систем Стабилизация — закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности Спад — прекращение нерентабельного, затратного производства. Возрождение Предпринимательская — привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента Динамический рост — нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур Прибыльность — поддержание системы в равновесии Ликвидация — ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической Предпринимательская/Ликвидация — снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих Основное — спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда [c.104]
Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. "Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом [c.234]
Сотрудник Менеджер по персоналу Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту [c.277]
Многие фирмы полагают, что эта методика станет для них своеобразной палочкой-выручалочкой. Однако использование новых технологий старыми компаниями лишь утяжеляет бремя их расходов. Использование RM оправдано только в том случае, если организация компании отражает ее ориентацию на потребителя. Лишь тогда их сотрудники смогут использовать RM должным образом. [c.203]
Методические аспекты Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией. Адаптация организационных структур и должностных инструкций. Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания благ или клиентуру). Внедрение современной информационной технологии. Развитие персонала и новые методы оплаты труда Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп) [c.293]
Коммуникативное пространство организации в такой среде должно органично совмещать устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и предыдущий опыт и не может быть ограничено только внутренней структурой организации. Однако коммуникативное пространство руководителя — это, в первую очередь, сотрудники организации и их социокультурное содержание социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, эталоны поведения, уровни бытовой воспитанности, творческая атмосфера, стили руководства и т.д. Линия поведения в организации как руководителей, так и подчиненных определяется типичными стереотипами того, что представляет собой экономически активная личность [38]. [c.35]
Принципиальные цели ориентации состоят в том, чтобы, с одной стороны, уменьшить издержки, связанные с новичками, помочь им преодолеть страх и неудовлетворенность, снизить текучесть кадров и затраты времени мастеров и сотрудников на обучение новичков, а с другой — развивать у работника реалистическое отношение к ожидаемым результатам, положительное отношение к работодателю и удовлетворенность работой. [c.165]
Отдел маркетинга может играть важную роль координатора, информационного и консультирующего органа. Однако в большинстве фирм действительно важные маркетинговые решения во многом зависят от результатов работы других департаментов. Исследовательская деятельность направлена на создание новых товаров, качество товаров определяется уровнем организации производства и его технического оснащения, службы распределения и обслуживания нередко подотчетны оперативному управлению. Отделы маркетинга зачастую несут ответственность за видимую оболочку — рекламу, мероприятия по продвижению, упаковку. Истинный же маркетинг зависит от слаженной работы всех функциональных отделов компании, он должен быть основан на глубоком понимании потребностей покупателей, на ориентации на потребителей. Каждый сотрудник компании обязан оценивать ситуацию и действовать в соответствии с принципами маркетинга. [c.75]
Один из принципов работы фирм, обеспечивающих им успех на рынке, — ориентация в кадровой политике на выдающихся менеджеров. Процветание компании зависит от интеллигентного и агрессивного менеджмента. Руководитель должен устанавливать такие отношения с сотрудниками, которые мотивировали бы последних более эффективно выполнять свою работу. Менеджеры должны уметь видеть нужды компании так же хорошо, как и задачи отделов, уметь планировать будущее развитие, быть открытыми для новых идей. [c.19]
В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспечение интересов трех групп клиентов,.акционеров, сотрудников. Такая миссия не является простым лозунгом типа Все более полное удовлетворение растущих потребностей... , а той основой, которая определяет цели организации. При этом цели, как правило, конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показателей. К примеру, Увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет . Это — в адрес акционеров. Ввести в действие предоставление такой-то новой услуги , Увеличить доход на такие-то виды депозитов до стольких-то процентов годовых . Это — в адрес клиентов. Осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для-120 руководителей низшего звена к концу 1998 г. при издержках, не превышающих 200 на одного обучающегося , Повысить размер часовой тарифной ставки на столько-то центов . Это — в адрес сотрудников. Принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет — в адрес общества. [c.161]
Прием людей на работу и их ориентация. Подбор, изучение возможных сотрудников и отбор новых являются функциями отделу кадров. Однако глава отдела и начальник низшего ранга играют важную роль в изучении и подборе сотрудников. ч [c.167]
Области ориентации. Новый сотрудник должен быть знаком с повседневной деятельностью, традициями, культурой и общн- [c.191]
Вторым этапом деятельности стала разработка новой стратегии. На Рождественские каникулы 1980 - 1981 года Я. Карлсон собрал на несколько дней высших менеджеров и начал с ними разработку новой стратегии. Первое, что было четко определено во время сессии/, так это невозможность дальнейшего снижения издержек без снижения качества обслуживания и потери потребителей. Второе, была найдена категория потребителей, на которую следовало сделать ставку -часто летающие бизнесмены, желающие платить полную цену за улучшенное обслуживание. В связи с этим было определено третье условие успеха - ориентация всех сотрудников на максимально качественное обслуживание клиента. Понятие качество для бизнес-класса базировалось на трех не [c.174]
Организация и история компании. Каждому новому сотруднику следует сказать что-то о том, что делает компания, как она организована, какова ее прошлая история, т, е. дать информацию, которая поможет сотруднику поближе познакомиться с компанией. Действительно, собрания, проводимые, в целях ориентации сотрудников, обычно дают лишь часть таких сведений, и поэтому сотрудник нуждается в печатной информации. Приходится только удивляться, что большое количество домпаний не дают этой информации в своих справочниках. [c.201]
Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядрк работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того как новый сотрудник будет принят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей как интегрировать новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника. [c.125]
Описание должностных обязанностей. Хорошее описание должностных обязанностей может стать полезным инструментом программы ориентации и обучения нового сотрудника и зффек- [c.186]
Эффективная программа ориентации может предотвратить проблемы еще до их возникновения. Задачи этой программы — развить у нового сотрудника установку ориентации на клиента, чувство хозяина по отношению ко всем операциям компании и стремление к развитию в личной и профессиональной жизни. У нового сотрудника есть определенные психологические потребности, связанные с ним самим, с его задачами и с другимилюдьми. На этом этапе самая лучшая установка руководителя — это позиция скорее учителя и коллеги, чем мастера или занятого шефа . [c.194]
ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, Вполне вероятно, что высшее руководство под сильпым давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, на этот мерзкий профсоюз или на это всюду сующее свой нос правительство Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перс-мен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения. [c.533]
Если сравнивать нашу компанию с автомобилем, то только с таким, в котором отсутствует зеркало заднего вида , — говорит вице-президент Mi rosoft по работе с персоналом и административным вопросам Майк Муррей. В Mi rosoft не j//- имеют значения прошлые достижения, так как корпоративная культура основана на принципах предпринимательства и ориентации в будущее. Поэтому кажется забавным, что культура компании формировалась без каких-либо сознательных усилий. Поскольку большинству сотрудников компании около 30 лет, значительное влияние на корпоративную культуру оказывает фактор поколений. И в самом деле, Mi rosoft больше напоминает студенческий лагерь, в котором служащие одеваются, как им вздумается, называют друг друга по именам и свободно высказывают свое мнение. И все же, несмотря на сандалии, шорты и обращение по имени, компания отнюдь не разболтана. Ее сотрудники напряженно работают, разрабатывают новую продукцию работа каждого из них оценивается раз в 6 месяцев. На основе аттестации определяются размеры повышения зарплаты и премии. Ни в какой другой компании вы не найдете среди сотрудников такого количества миллионеров и миллиардеров. [c.114]
Компании с маркетинговой ориентацией практикуют поощрение сотрудников, которые идут на риск или принимают новаторские решения. Признание того факта, что большинство новых товаров терпят неудачу, находит свое отражение в стремлении не подавлять и не наказывать людей, которые рискуют своей карьерой, отстаивая идею нового товара. В компаниях, обращенных на самих себя, поощряется приспособленчество и способность любой ценой избегать ошибок. В результате это приводит к стремлению избежать риска и сохранению статус-кво. Компании с рыночной направленностью ищут потенциальные рынки — рынки, до поры до времени находящиеся в "скрытом", латентном состоянии, которые не заняты другими компаниями. Так, например, изделия "Post-it" компании ЗМ удовлетворили скрытую до поры потребность в простых приспособлениях — наклейках на документы, которые легко прикрепляются и удаляются. В компаниях с внутренней ориентацией высшим благом считается приверженность к существующим рынкам и неизменность товарного ассортимента. [c.23]
Важным следствием новой ориентации на осязаемый результат явилось также куда более активное стремление консультантов тесно сотрудничать в ходе работ с сотрудниками клиента, которых теперь очень часто можно видеть в числе полноправных участников консультационной команды. Но, пожалуй, самым ощутимым для консультантов и весьма неоднозначным сдвигом оказались попытки привязки их профессионального вознаграждения к тем или иным конкретным результатам. Однако даже у фирмы Бэйн — своеобразного родоначальника результативного консалтинга, доля гонораров, увязанных по условиям контрактов с достижением тех или иных конкретных результатов, во второй половине 90-х годов не превышала 5% годового объема совокупного профессионального вознаграждения. [c.193]
В компании Сазерн Белл телефон энд телеграф лицам, назначаемым на посты руководителей, читается двухнедельный курс введения для-подготовки их к новым обязанностям разработаны специальные справочники для руководителей, которые ими используются в работе с сотрудниками различных категорий. Один из этих справочников по ориентации квалифицированных рабочих телефонной связи включает материал для 30 вводных бесед, которые должны быть проведены в течение первого года их работы. Охватываемые им вопросы включают технику безопасности, систему оплаты, секретность связи, чековые книжки, графики работы, профсоюз, место рабочей группы во всей организации, самооценку и развитие, возможности для повышения своих знаний, Наша компания , Система Белл и Политика системы Белл . [c.173]
Способность избегать тирании обслуживаемого рынка . Большинство менеджеров настолько сильно зацикливаются на нынешнем рынке, что не могут видеть возможностей в других местах. Жесткая ориентация на обслуживаемый рынок заставляет их уделять слишком много внимания текущим видам бизнеса и затрудняет процесс проектирования возможностей, возникающих за пределами текущего рынка, особенно тех, которые оказываются на границе текущих зон деятельности двух и более бизнес-единиц. Если мы хотим зажечь воображение сотрудников корпорации, у нас мало выбора мы должны в меньшей степени ориентироваться на ныне обслуживаемый рынок и в большей — на появляющиеся возможности. Менеджеры должны не просто защищать нынешние рынки, но и создавать новые. Конечно, возможно, что менеджеры будут испытывать дискомфорт, если ситуация станет развиваться преимущественно по линии постепенного наращивания цены и показателей функционирования, а не с точки зрения достижения принципиально новых соотношений этого рода. Добиваться только паритета с конкурентами явно недостаточно менеджеры должны ставить задачу обогнать их. Компании должны все время двигаться [c.380]