Привычное принятие решения [c.86]
Как мы отмечали в гл. 3, современные покупатели страдают от нехватки времени. Один из способов его экономии заключается в упрощении принятия решения о покупке. Когда возникает потребность, человек автоматически думает Я куплю то же самое, что и в прошлый раз, и в том же магазине . Как правило, привычное принятие решения имеет место тогда, когда оно не имеет особого значения для покупателя. Никакого поиска информации или оценки альтернатив в данном случае не происходит. [c.86]
Стремительное расширение круга функций, отправляемых автоматизированными конторами (обработка текстов, прием и передача сообщений, составление различных расчетов, извлечение из памяти компьютеров необходимых данных для подготовки документов, размножение материалов, подготовительные расчеты для принятия решений, операции по управлению технологическими циклами и т. д.), способствует созданию совершенно новых условий для взаимодействия между работниками. В привычную схему их общения теперь настойчиво вклинивается компьютер. Заменяя реальных партнеров по общению, компьютер делает его менее человечным. Особенно ярко это проявляется в системе управления надомниками . [c.106]
Для того чтобы понять, как потребители принимают решение о покупке, необходимо определить, кто делает покупку и участвует в принятии решения о ней. Человек может быть инициатором покупки, влиять на конечное решение, принимать решение о покупке, приобретать товар и использовать продукт. На исполнителей каждой их этих ролей могут быть направлены различные маркетинговые программы. Производители должны установить степень вовлечения потребителя в процесс покупки и тип покупательского поведения — комплексное покупательское поведение, покупательское поведение, сглаживающее диссонанс, привычное покупательское поведение и поведение, ориентированное на широкий выбор продукции. [c.265]
В рыночной экономике, отличающейся динамизмом и неопределенностью, в действие вступают принципиально другие экономические отношения и интеллектуальные модели принятия решений менеджментом. В результате энергетические компании с традиционными для отечественной электроэнергетики системами управления сталкиваются с беспрецедентно сложными задачами. Такие вопросы, как обновление основных фондов, ценообразование, топливоснабжение, технические нововведения, уже невозможно эффективно решать привычными методами. В энергокомпании возникает необходимость в организации новых сфер деятельности маркетинга, инвестиционного и финансового менеджмента, управления персоналом, работы с общественностью. Управление развитием компании, ее реформированием приобретает жизненно важное значение и выделяется в самостоятельный контур менеджмента. [c.5]
Возникает конфликт между потребностью подразделений в праве принятия решений и привычными процедурами регламентации. Происходит кризис автономии. Предприятие, которое не в состоянии преодолеть этот кризис, теряет своих лучших сотрудников и имеет все шансы уйти с рынка. [c.16]
Назначение лексического интерфейса - дать возможность руководителю выразить свои предпочтения в привычных качественных терминах лучше , хуже , хорошо , плохо и т.п. с тем, чтобы эти качественные оценки система поддержки принятия решений смогла преобразовать в количественные, позволяющие оценивать эффективность предлагаемых решений и действий с точки зрения предпочтений руководителя. [c.233]
В одних условиях перед лицом выбора мы демонстрируем неприятие риска, в других превращаемся в искателей приключений. Мы часто проявляем склонность пренебрегать общими аспектами проблемы и углубляться в частности — одна из причин того, что предписания Марковича по формированию портфеля так медленно получали признание. Мы с трудом понимаем, сколько информации нам нужно и когда она становится лишней. Мы уделяем повышенное внимание маловероятным событиям, связанным с драматическими последствиями, и обращаем мало внимания на более вероятные рутинные события. Мы по-разному воспринимаем расходы и невозмещенные потери, хотя их влияние на наше состояние одно и то же. Мы начинаем с чисто рационального подхода к принятию решения о нашем поведении в условиях риска и затем экстраполируем, рассчитывая главным образом на благоприятный исход. В результате мы забываем о схождении к среднему, застреваем на привычной позиции и нарываемся на неприятности. [c.510]
Часто удобно считать ответственным за принятие конкретного решения определенное лицо и именно с него начинать изучение адаптивного процесса принятия решения. Такой индивидуальный руководитель может консультироваться с другими, взвешивать их суждения, и, возможно, даже перепоручать выполнение части процесса другим, но если полномочия и ответственность лежат на нем, то принимаемое решение мыслится как его решение. Этот руководитель может время от времени сталкиваться с конфликтной ситуацией, когда привычные приемы принятия решения оказываются неэффективными. Как показано в гл. 1, такая конфликтная ситуация может возникнуть вследствие неопределенности, из-за стремления найти дополнительные альтернативы или из потребности уточнить свои цели. [c.29]
Одной из самых насущных нужд является, несомненно, потребность в определенности. Руководителю тоже свойственно присущее большинству людей желание быть уверенным в последствиях своих действий. Если имеющейся информации для этого недостаточно, он может подсознательно изменить свою концепцию решения, закрыть глаза на неопределенность и таким образом ослабить свою тревогу. Его первоначальная концепция ситуации может быть нарушена такими факторами, как потребность принять решение, которое можно было бы обоснованно защищать в будущем и которое подкрепляет справедливость его прежней позиции и ранее принятых решений, или же потребность видеть вещи в привычном или социально приемлемом свете. [c.36]
Отметим, что руководителю вовсе нет необходимости вникать в терминологию или математические тонкости нашей теории. От него требуется лишь дать ответ на несколько вопросов относительно его предпочтений в поставленных перед ним задачах по принятию решений. Это может оказаться для него не столь простым делом и, вероятно, плохо соответствует привычным для него формам мышления. Поэтому он должен стараться дать тщательно продуманные ответы. О правильности своих ответов он узнает, когда ему будут показаны некоторые логические следствия предложенных им действий. Если руководитель не может примириться с этими следствиями, он должен проявить достаточно терпения, чтобы вернуться назад и проверить, действительно ли он имел в виду то, что сказал . [c.39]
Очень многое, если не все, зависит от качества управления фирмой. Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компании, процесса принятия решений и их реализации, сколько искусством управления людьми. Каждый человек индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Конечно, менеджер — лицо, наделенное большими полномочиями. Он решает что делать, как и кому и несет за это ответственность. Но вместе со своим статусом и положением в коллективе он должен приобрести авторитет, стать подлинным лидером. Для этого важно найти правильный стиль общения и руководства, под которым понимается привычная манера поведения менеджера в отношениях с подчиненными для оказания на них энергичного воздействия, побуждения их к активной деятельности. Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. В условиях рынка авторитарный стиль исчерпывает свои возможности. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые качества и человеческие достоинства, то успех фирме обеспечен. [c.40]
Очевидно, что комбинации рассмотренных выше факторов столь многообразны, что даже при наличии сложного технического аппарата изложить их все практически невозможно. Поэтому в процессе принятия решения возникает естественное стремление упростить ситуацию, привести ее к уже привычной или, по крайней мере, более управляемой. С этой целью либо ограничивается временной период, применительно к которому собирается информация и принимается решение, либо делаются попытки привести незапрограммированную ситуацию к каким-либо запрограммированным аналогам. Упрощение ситуации достигается также ограничением числа параметров, включаемых в анализ, или ограничением количества аналогов, рассматриваемых из прошлой практики. [c.98]
Аудит — привычное явление в бизнесе и практически всегда изучает то, что уже сделано. Маркетинговый аудит дает оценку и анализ до того, как приняты решения, и проводится, чтобы убедиться, что все источники, даже те, которые не вносят очевидного вклада в маркетинг, тем не менее оказывают на него влияние, полностью задействованы с целью максимального использования своего потенциала. Метод аудита, примененный к маркетингу, обеспечивает простой, логичный, связный и структурированный подход к деятельности, которую, как правило, невозможно оценить объективно. [c.337]
Процесс принятия решения (например, смена привычного места покупки) [c.18]
Основным приемом снижения уровня неопределенности, конечно, является получение дополнительной информации. Следовательно, возникают следующие вопросы во-первых, сколько будет стоить эта информация, а во-вторых, сколько времени потребуется для ее получения. Поэтому необходимо соблюдать баланс точность/время и точность/цена. Нет смысла получать очень точную информацию, если она будет стоить больше возможных потерь или к моменту получения полной информации момент для принятия решения будет упущен. Среди других приемов обороны от неопределенности можно отметить создание зоны стабильности - это вертикальная и горизонтальная интеграция Другим методом является система резервов - привычный, но не слишком эффективный способ. Одновременно и сама стратегия позволяет снять субъективную неопределенность, поскольку в ходе ее формирования руководящий персонал определяет цели, критерии, мотивы деятельности. [c.6]
Привычный процесс принятия решения вырабатывается потому, что покупка той же самой продукции значительно упрощает процесс принятия решения. Совсем не обязательно, что этим покупатели сохраняют верность тому или иному продукту. Однако он показывает такие качества, которые удовлетворяют их потребности и облегчают усилия по изучению альтернативных покупок. Привычный процесс принятия решений происходит также тогда, когда покупатель удовлетворен покупкой и хочет сохранить верность этому поставщику. Мотивирующим фактором повтор- [c.158]
Однако в случаях, когда следуют привычному процессу принятия решения о покупке, привлечение фирмой новых покупателей затрудняется особенно тогда, когда покупатель привержен тем или иным видам продукции. Ведь прежде чем купить продукт, надо о нем поразмышлять. Те, кто следует привычному процессу принятия решения о покупке, рассматривают один продукт — тот, который они купили до этого. Чтобы привлечь к себе таких традиционных покупателей, фирма должна сделать так, чтобы принятие решения о покупке было связано именно с этой фирмой. Что касается покупателей, которые не идут по проторенной дорожке, то такие усилия не обязательны. [c.159]
С точки зрения сохранения покупателей, лучше иметь дело с теми, кто идет привычным путем. Однако фирма должна избегать таких действий, которые заставляют покупателей активно думать о принятии нового решения относительно покупки. Клиенты начинают обращаться к конкурентам только тогда, когда явно снижается качество продукта, когда его нет в наличии или слишком повышается его цена. Если процесс принятия решения происходит не по накатанной колее, то мысль о конкурентах присутствует с самого начала. Следовательно, важно определить, каких конкурентов принимать во внимание и как они будут выглядеть по сравнению с данной фирмой. [c.159]
Интеллектуальные системы используют свои базы знаний и механизмы логического или иного вывода для принятия решений или выдачи советов. При этом входную информацию они могут получать как от человека, так и от сенсорных устройств, а реагировать либо в привычном для человека виде, либо на исполнительные органы автоматических устройств. Первые экспертные системы могли вести примитивный диалог с человеком, управляемый самой системой, который не мог быть отнесен к интеллектуальному. Создание интеллектуального интерфейса для систем с базами знаний (например, экспертных) само по себе представляет проблему и относится, в основном, к подсистемам объяснения полученных результатов. [c.68]
Говоря о МСФО, обычно имеют в виду финансовую отчетность, а не привычную для российской практики бухгалтерскую отчетность. Различие между этими терминами в том, что финансовая отчетность является разновидностью бухгалтерской отчетности. Она представляет собой систему информации о финансовом положении, финансовых результатах деятельности и изменениях в финансовом положении компании, полезную широкому кругу пользователей для принятия экономических решений. Обычно этот вид отчетности характеризуется как внешняя бухгалтерская отчетность. [c.14]
Производственные ценности. Основной мотивацией передачи такой подробной процедуры решения проблем является укрепление понимания сотрудниками их ответственности за производственную деятельность, когда производство продукта высокого качества рассматривается как задача каждого. Более того, если местное предприятие несет ответственность за модификацию продуктов, его руководство должно контролировать весь процесс. Поэтому высоко ценится инициатива операторов и технического персонала. В ряде азиатских культур принято безоговорочное уважение к мнению вышестоящего начальника и единообразие коллективного мнения. Задача изменения оригинальной конструкции продукта и связанные с этим риск и возможные противоречия в коллективе требует пересмотра привычных традиций. [c.107]
В заключение хочется сказать, что технический анализ имеет достаточно обширный набор инструментов исследования рынка, мы рассказали лишь о малой их части. Со временем у каждого, работающего на рынке появляются свои любимые, наиболее привычные методы прогноза рыночных ситуаций, но остерегайтесь пользоваться сигналами только одного какого-либо индикатора, лучше всегда проверяйте эти сигналы с помощью других индикаторов или методик прогноза, тогда вероятность принятия вами правильных решений будет достаточно высока. [c.75]
Предположим, на графике обозначилось некое завершенное Движение цены, а после него начало развиваться новое. Более раннее Движение цены в момент его возникновения стало для мозга привычным делом и было принято за стандарт . И все, что теперь не укладывается в стандарт, вызывает биологическую реакцию. Мозолит глаза , так сказать. Пока цена далека от уровней, мы работаем активно, но спокойно — совершаем сделки, покупаем, продаем и, в целом, не сильно беспокоимся о будущем. Мы наивно считаем, что мы принимаем решения и управляем миром. Но в те моменты, когда отношение нового хода к старому становится особенно близко к какой-либо из Фибо-пропорций, активность мозга повышается особенно сильно — и не потому, что мы сами этого хотим или считаем это рациональным, а потому, что хотим мы этого по приказу Природы. И вот в такие моменты процессы мышления ускоряются, человек начинает строить пока еще несуществующие сценарии , волноваться и терять терпение, каким бы хладнокровным он ни был. И в итоге, на уровнях цен, соответствующих Фибо-пропорциям, и в связи с состоянием толпы, цена совершает прыжки в сторону какого-либо из соседних уровней. Выпрыгнув с текущего Фибо-уровня, мы, люди, опять успокаиваемся, пока с нами не повторится то же самое, но на другой позиции. Так Природа управляет нами, чтобы Рынок в лице толпы трейдеров, состоящей из отдельных нас, мог рационально и в соответствие с Фибо-планом управлять ценой. Вселенная стремится к четкой организации всех своих процессов [c.30]
Фактически управление большим натуральным хозяйством децентрализовано. Натуральное хозяйство не имеет естественного ориентира, позволяющего судить о том, что нужно и что не нужно производить и в каких пропорциях. Натуральное хозяйство на практике ориентировано либо на стабилизацию, замораживание традиционной, привычной номенклатуры и технологии, либо на погоню за внешними экономическими системами, погоню, которая в конечном счете стабилизирует отставание от них и навязывает номенклатуру, пропорции, технологию и тенденции развития, неадекватные данному хозяйству. Поэтому, даже если достигнута высокая степень централизации решений, распределение ресурсов натурального хозяйства, установление приоритетов определяется не столько экономическими соображениями, сколько позиционным весом различных ведомств. Центр по чисто техническим причинам не может принимать решения по всей номенклатуре выпускаемой продукции. Решения принимаются центром по агрегированным, условным продуктам. На стадии дезагрегирования принятые центром решения могут обращаться в свою противоположность. [c.160]
После такой проработки очередного раздела каждый обучающийся обязан дома, как уже отмечалось, написать самостоятельную домашнюю работу (СДР), в которой, также применяя идеи, методы и приемы, изложенные в изучаемых разделах, описать решение конкретной проблемы своей организации, имеющей отношение к маркетингу, или проблемы другой, хорошо известной обучающемуся организации (в некоторых случаях организация может быть гипотетической). После сдачи на проверку очередной СДР обучающиеся приступают к изучению следующего раздела и т.д. по изложенной выше схеме. Преподаватель оценивает сданные СДР по 100-балльной шкале. Проходными являются 40 баллов. Такая шкала обусловлена тем, чтобы обеспечить, с одной стороны, большую дифференциацию оценок, а с другой стороны, сопоставимость контроля с принятыми в международной практике обучения формами и методами. Соотношение данной шкалы с привычной для России 5-балльной шкалой следующее [c.16]
В обычной ситуации этого не только достаточно, но и необходимо для принятия управленческих решений. В хорошо функционирующей организации каждый менеджер работает со своим "черным ящиком", знает нормативные требования и свои действия в тех случаях, когда выходные параметры им не соответствуют, понимает, какое воздействие необходимо для того, чтобы все вновь заработало. А вот когда нормативные требования меняются и привычные способы воздействия перестают приносить привычный результат, именно в этих случаях необходим взгляд со стороны. [c.46]
Что же касается способов уклонения от соблюдения ограничений, налагаемых этой поправкой, то тут я, пожалуй, даже приветствовал бы ее принятие и сразу же основал бы консультационную фирму и заработал бы миллионы на этом прибыльном деле. В качестве простейшего варианта решения проблемы я предложил бы продажу государственной собственности, доход от которой пошел бы на покрытие бюджетного дефицита. Начать можно было бы с национальных парков и других государственных земель, стратегических запасов нефти и инфраструктуры государственной транспортной системы. Затем можно будет перейти к различным общественным зданиям, включая Капитолий и Белый дом, взяв их потом в аренду для привычного нам использования. Разумеется, может возникнуть ситуация, когда нам уже будет нечего продавать, но к тому времени накопится достаточно доказательств глупости обсуждаемой нами поправки для принятия другой, требующей ее отмены. [c.555]
Наиболее известная — это классическая взятка, некая сумма денег, переданная чиновнику за четко определенную услугу. Кто-то дает деньги сразу, предоплатой, хотя это и снижает вероятность полного решения вопроса, кто-то — лишь получив на руки нужное постановление или резолюцию. Сегодня эта система стала уже настолько привычной, что широко известны даже суммы, которые следует уплатить за тот или иной результат, — так называемая цена вопроса . Взятка дается по инициативе посетителя, как правило, уже знающего, что она будет принята. Хотя случаются и казусы — посетитель может чем-то не устроить чиновника или попасть под горячую руку, и денег у него не возьмут (вопрос, соответственно, тоже не [c.98]
Расширенное решение проблемы Среднедли-тельное решение проблемы Ограниченное решение проблемы Привычное принятие решений [c.170]
МОЗГОВАЯ АТАКА" ("мозговой штурм") (от англ, brainstorming) — оперативный метод решения проблем на основе стимулирования творческой активности, исходящий из предположения, что при обычных приемах обсуждения и решения возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания, которые сковывают поток этих идей под давлением привычных, стереотипных форм принятия решения. Тормозящее влияние оказывают боязнь неудачи, страх оказаться смешным и т.д. М.а. — это средство стимулирования интеллектуальных творческих способностей, при котором участникам работы предлагается высказывать как можно больше вариантов управленческого решения, в т.ч. самых фантастических. Затем (согласно принципу отложенного обсуждения) из большого числа идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Метод разработан и описан американским психологом А.Ф. Осборном в 1938 г., который обратил внимание на то, что одни люди легко выдвигают новые идеи, др. — больше склонны к критическому анализу этих идей. При обычных обсуждениях эти две категории людей оказываются вместе и, как правило, мешают друг другу. В связи с этим было решено разделить этапы генерирования идей и их анализа. Для этого создаются две группы участники М.а. — те, кто должен предложить новые варианты решения нужной задачи, и члены комиссии, которые будут обрабатывать предложенные материалы. В первую группу, которая будет генерировать идеи, сначала назначается руководитель, который будет эту группу укомплектовывать, включая в нее 4—11 человек. Члены этой группы не должны быть связаны отношениями "руководитель-подчиненный", т.к. из-за этого может не сложиться атмосфера доверия. Руководитель М.а. сообщает членам группы суть решаемой проблемы за 2—3 дня до ее проведения. Проблема должна быть обозначена как можно четче и всесторонне. При проведении М.а. в группе создается непринужденная атмосфера. Этому содействует состав группы, поведение руководителя, выбор помещения, освещение и т.д. Никто из участников не должен бояться того, что его высказывания не представляют ценности. Предложения или [c.183]
Согласно Аристотелю [См. Никомахова этика, кн. 1], природа человеческой нравственности должна соответствовать природным наклонностям человека. Как известно, Аристотель рассматривал психологию как прикладную этику. Индивидуальная свобода, понимаемая как возможность выбора и автономия (ответственность) при принятии решений, у людей, привыкших мыслить в рамках одной истины и стандартной организованной структуры ценностей, породили стрессы. Утрата привычных "черно-белых" ценностных ориентиров и временное отсутствие новых создает впечатление слепоты. Время демократических реформ - ценностный "вакуум" периода этих реформ -возлагает особую ответственность на систему образования - своего рода "фабрику" ценностных ориентиров для формирующейся лично- [c.75]
Мы уже говорили об изменениях в корпоративной культуре компаний третьего тысячелетия административные методы управления сменяются участием всех в принятии решений. Если культура компании приобретает демократические черты, работники должны нести ответственность, иметь полномочия и отчитываться за свои действия. Они должны пользоваться доверием. Общая проблема многих компаний — бытующее в представлении работников мнение, что кто-то другой несет ответственность за прибыльность компании, контроль расходов и тому подобные вопросы. Философия доверия призывает работников изменить образ мышления и взять на себя изменение практики работы компании к лучшему. Если человек уверен в доверии к нему, он согласен взять инициативу в свои руки. Это, конечно, идет вразрез с привычными представлениями, поскольку нас всю жизнь учили делать то, что нам говорят, не своевольничать и постараться оправдать ожидания старших — взросление дело нелегкое [c.104]
Развитие аппарата современной математики вызывается практическими соображениями, связанными с распространением математических моделей и методов в самых различных сферах науки. Объекты, к которым сейчас применяются математические идеи, намного сложнее привычных объектов, традиционно изучавшихся математическими методами. Большая сложность новых объектов делает невозможным и нереальным решение задачи полной формализации протекающих в них процессов. Даже вероятностные модели оказываются слишком точными для подобных объектов и не могут быть построены из-за отсутствия нео бходимой статистической информации. Центральным звеном управления в этих новых объектах, как правило, является человек, характеризующийся всей гаммой потребностей, мотивов и целей, недоступных для полного анализа даже ему самому. Принятие решений в этих условиях происходит в многообъектной, многофункциональной системе, содержащей неопределенности, неизбежно связанные с человеком, его психикой, поведением. Они по необходимости должны носить многопараметрический, многокритериальный характер, основываться на анализе информации, который позволял вы находить достаточно рациональные решения, касающиеся (Производственных процессов, научных экспериментов, исследовательских разработок -и т. п. Но опыт кибернетики свидетельствует о том, что достигнуть этого довольно трудно. Отсюда оживленные поиски новых подходов и новых математических средств. Одним из направлений, в которых ныне активно ведется поиск, является теория нежестких объектов — размытых множеств, нечетких алгоритмов, расплывчатых понятий и т. п. [c.166]
Боб Хаас начертил схему организации для представления всем сотрудникам, и эта схема с ног на голову поставившая привычную пирамиду, должна была проиллюстировать, как люди, имеющие "самое непосредственное" отношение к бизнесу, будут принимать решения, а менеджмент будет с ними, подсказывая и помогая им в этом. Это концепция передачи полномочий порождала так много неразберихи, что практически парализовала процесс принятия решений. [c.29]
Вершиной веберовской "идеальной бюрократии" является рациональность, которая стала привычной в современной теории принятия решений. Рационально действующий менеджер — это руководитель, который хорошо информирован. Нерационально действующему менеджеру не хватает знаний. Первый имеет намерение, цель. Второй — не имеет. Исходя из этого, Вебер говорил о рациональности как о средстве дифференциации различных поступков. Рациональное поведение ориентировано на недвусмысленные цели, а средства для достижения этих целей выбираются на основе оптимальной доступной информации (Вебер [241]). [c.64]
Особый статус в современных информационных системах для поддержки принятия решений в бизнесе играют информационные системы руководителя (Exe utive Information System - EIS). Сама ориентация предопределяет ряд требований, предъявляемых к информационной системе руководителя (ИСР). Во-первых, она должна быть минимально требовательна к своему пользователю. Во-вторых, необходимо, чтобы ИСР можно было быстро видоизменять в связи с новыми задачами, формулируемыми высшим руководством предприятия. В-третьих, пользовательский интерфейс системы должен быть понятен без дополнительных пояснений и выдержан в терминах, привычных руководству. [c.142]
Диалектика жизни такова, что далеко не всегда прошлое осмысливается должным образом. Вряд ли кто возьмется утверждать, что опыт непременно во всех случаях служит источником знаний для принятия мудрых решений, тем более в обстоятельствах, когда он в неприкосновенности переносится в заметно изменившуюся или даже качественно иную ситуацию. Неожиданным и кажущимся парадоксальными рекомендациям квалифицированной экспертизы люди с весомым багажом прошлого опыта и устаревших знаний противопоставляют собственный здравый смысл , который на поверку оказывается опасным наследием привычных методов управления, чреватым непростительными потерями для хозяйственных систем. Такие люди, полагая, что находятся в настоящем, в действительности же постоянно пребывают в прошлом. Вот почему принимаемые ими стандартные решения, не учитывающие в должной мере новые обстоятельства, порождают множество недоразумений. Старательно выполняя свои обязанности и принимая решения, опираясь на изжившие себя правила, они не сознают, что прошлый опыт здесь плохой советчик, а новый опыт нужно накапливать упорными усилиями и поисками. [c.175]
Традиционное социальное действие основано на длительной привычке (Вебер 1990 628). Чисто традиционное, как и аффективное, находится на самой границе, а часто даже за пределам того, что может быть названо осмысленно ориентированным действием . Часто это автоматическая реакция на привычное раздражение в направлении некогда усвоенной установки. Большая часть привычного повседневного поведения людей близка данному типу (Вебер 1990 628). "Управляемые в своем поведении тем, чему научились, - писал Ф.Хайек, - мы зачастую не знаем, почему мы делаем то, что делаем"(Хайек 1992 44). Это в принципе целерациональное действие, однако решение было принято когда-то давно, а порою и совершенно другими людьми. В этом случае действие отдалено от решения во времени. [c.12]