Использование рычагов управления. Четкое установление иерархии повышает координацию управления, упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри фирмы. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. [c.207]
Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять указанных функций. [c.49]
Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи — это те, которые связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. [c.311]
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. [c.54]
Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства - процесс управления в целом координация разных функций, их увязка и согласование подбор руководителей соответствующих служб и подразделений организация иерархии управляющей системы в целом. [c.486]
Концепция разделения управленческого труда менеджеров сформулирована школой административного управления. Основоположник этой школы А. Файоль выделил ряд функций как видов управленческой деятельности, осуществляемой менеджерами, в том числе предвидение, организация, распорядительная деятельность, координация и контроль. Одновременно он разделил всю работу, выполняемую руководителем в процессе его деятельности, на определенные группы административная и производственная деятельность, финансы, охрана труда, учет и контроль, коммерческая деятельность. Существуют и другие подходы к функциональному разделению управленческой деятельности и специализации труда менеджеров. Кроме того, начиная с А. Файоля, в поле зрения исследователей управления находится проблема определения (оптимизации) соотношения организаторских, технических (специальных) и социальных способностей и знаний, необходимых для руководителей различных уровней управленческой иерархии. [c.73]
Во главе команды стоит рабочий лидер (то есть его роль не ограничивается одним лишь наблюдением). Команда не только сама планирует и выполняет поставленные перед ней задачи, но также обладает полномочиями по совершенствованию работы в целом. Конечно, для этого может потребоваться тесный контакт с другими командами и помощь технических специалистов — и то и другое будет поощряться. Контроль и координация деятельности по-прежнему необходимы и осуществляются с помощью обычной структуры управления, а также посредством создания многофункциональных команд. Такой подход к организации работы рассматривается как дальнейшее развитие принципов Т-В относительно сокращения потерь, в качестве которых здесь выступают навыки и способности работников. Кроме того, он способствует и сокращению числа уровней в служебной иерархии. Когда принятие решений и ответственность передаются на самый низший уровень, как и происходит в кайзен, устраняется большая часть рутинных командно-контрольных функций. Отпадает надобность в десятниках, бригадирах, старших инженерах и так далее, т. е. во многих промежуточных звеньях между работником и менеджером. Пожалуй, разница между гибкими рабочими командами в Т-В и кайзен невелика, разве что Т-В рассматривается в основном как производственный подход. В этой связи кайзен может считаться наиболее подходящим для сферы обслуживания. [c.218]
Идея, что организация должна одновременно использовать различные типы стимулирования и что ее успехи зависят от того, как она организует и выстраивает в иерархию стимулирующие механизмы, объясняется разнообразием не только участников, но прежде всего их мотиваций. В этом можно видеть главную характерную черту экономической организации обеспечивать координацию и формирование иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках взаимосвязанной системы, которая гарантировала бы быстроту принятия решений и эффективность их реализации. Точнее говоря, организация использует взаимозависимость мотиваций ее членов, выявляя, таким образом, взаимозависимость их функций, и благодаря этой особенности, проигнорированной в рамках традиционного подхода, можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников и их задач. Это объединение, поскольку оно не уничтожает различий, апеллирует ко всей системе ценностей, организационной культуре , предназначенной для укрепления и цементирования взаимодействия участников посредством подлинной экономической символики (рис. 7.6)1. [c.247]
В этом сложном комплексе решений в значительной мере и заключается смысл существования организации она выполняет миссию уменьшения такой сложности, в частности, используя власть и иерархию, которые выступают как внерыночные средства координации, призванные упорядочить комплекс решений. Именно в этом состоит ценность власти для организации. [c.294]
Если добавить решения о распределении затрат, понимаемые в самом традиционном смысле как предоставление организации ресурсов извне, то мы получим сложный комплекс. Для уменьшения такой сложности и применяется организация, именно в этом в значительной мере заключается смысл ее существования. Она выполняет указанную миссию, в частности, используя власть и иерархию, которые выступают как внерыночные средства координации, призванные упорядочить комплекс решений. [c.531]
Взаимоотношения обмена координируют деятельность, осуществляемую отдельными действующими лицами в системе производства и распределения. Таким образом, сеть -- это структура управления экономическими действиями, которую можно сопоставить с координацией через иерархию (то есть через центральный план) или с координацией невидимой рукой рынка . Анализ сетевых структур может быть сосредоточен, во-первых, на отдельной фирме (которую мы можем обозначить как фокусную фирму ), а во-вторых — на сетевой структуре как таковой. Это равнозначно сосредоточению соответственно на отдельной продающей фирме и на рынке в маркетинге-микс. [c.221]
Принцип иерархии. Иерархия — это порядок подчинения нижестоящих элементов вышестоящим по строго определенным ступеням (иерархическая лестница) и переход от низшего уровня к высшему уровню. Иерархия есть тип структурных отношений в сложных многоуровневых логистических системах, характеризуемых упорядоченностью и организованностью взаимодействий между отдельными уровнями по вертикали. Иерархические отношения имеют место во многих логистических системах, для которых характерна как структурная, так и функциональная дифференциация, т. е. способность к реализации определенного круга логистических функций. Причем на более высоких уровнях осуществляются функции интеграции и согласования (координации). [c.27]
Наличие трансакционных затрат, естественно, подталкивает к изысканию технических и организационных средств по их сокращению. Один из таких способов минимизации трансакционных затрат — организация фирмы. Фирмы, по словам Коуза, возникают в ответ на дороговизну рыночной координации. Их смысл — в подавлении ценового механизма и замене его системой административного контроля. Действительно, многие трансакции дешевле осуществлять внутри фирм, не прибегая к посредничеству рынка. В той мере, в какой механизм административного контроля ведет к экономии на трансакционных затратах, иерархия вытесняет рынок. В пределах фирмы сокращаются издержки поиска, исчезает необходимость беспрерывного перезаключения контрактов, экономические отношения приобретают устойчивость. Другими словами, в мире без трансакционных затрат (а именно таковы нередко идеализированные модели экономической теории ) фирмы были бы излишни. [c.104]
Основная задача IV уровня управления- координация работы ИСУ предприятий. Предполагается, что максимизация критерия оптимальной работы подотрасли может быть достигнута путем декомпозиции его в иерархическую систему локальных критериев. Для эффективного управления отраслью необходимо провести декомпозицию задач с учетом как функциональной иерархии (подотрасль - предприятие -гибкая система), так и временной (год - квартал - месяц - сутки -смена). [c.114]
Процессный подход. Один из ранних подходов к управлению, применяемый и в настоящее время. В нем функции управления рассматриваются не в отдельности, а как взаимосвязанные между собой. Таких функций управления несколько планирование, организация, распорядительство, мотивация, координация, контроль, коммуникация, исследование, принятие решений, подбор кадров, заключение сделок и т. д. Такой подход базируется на основных положениях административной школы управления, признающей необходимость разделения труда, власти и ответственности, дисциплины, единоначалия, иерархии и т. д. [c.11]
Бенчмаркинг может рассматриваться как своеобразная технология обучения. Он и должен ориентироваться прежде всего на обучение. Эффект обучения в бенчмаркинге может возникнуть лишь при соответствующих организационных и культурных предпосылках. Среди них необходимый уровень децентрализации управления, делегирование полномочий, отсутствие вертикальной иерархии и наличие средств горизонтальной координации. В то же время сам по себе бенчмаркинг играет подчиненную роль в рамках общей стратегии обучения организаций. Необходимым элементом этой стратегии является обучение тому, как следует обучаться. Дело в том. что многие организации все еще не адаптированы к новым условиям, требующим непрерывного и постоянного процесса обучения, и их способность к обучению находится ниже необходимого уровня. В связи с этим в программах обучения и повышения квалификации, государственных и муниципальных служащих целесообразно предусматривать специальные тренинги, нацеленные на использование новых методов менеджмента в государственном и муниципальном управлении, а также тренинги, развивающие у государственных и муниципальных служащих способности к обучению и самообучению. [c.414]
Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели, реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно, организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку совместных действий различных, самостоятельных субъектов по достижению единой на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложение 2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации, но совершенно необходимо развивает применение инструментария организации. [c.223]
Именно с иерархией, а не с рыночными трансакциями связана природа фирмы. Один из основоположников институциональной теории фирмы Р. Г. Коуз отмечал, что "за пределами фирмы движение цен направляет производство, которое координируется посредством последовательных трансакций обмена на рынке. Внутри фирмы эти рыночные трансакции устранены, а роль сложной рыночной структуры с трансакциями обмена выполняет предприниматель-координатор, который и направляет производство. Очевидно, что это альтернативные методы координации производства. Когда производство направляется движением цен, оно может осуществляться вообще вне каких-либо организаций. В таком [c.237]
По сути, Коуз поставил два взаимосвязанных вопроса. Первый вопрос если рынки так хорошо обеспечивают требуемую координацию в ходе обменных трансакций, то почему внутри фирмы используется иерархический принцип управления, почему все операции не координируются непосредственно рынком Второй вопрос если столь высокоэффективна используемая внутри фирмы иерархия, то почему иерархический принцип координации не используется вне фирмы, т. е. вместо свободного рынка, почему бы всю экономику не организовать как одну большую фирму Ответ на эти вопросы позволит выявить действительную природу фирмы, обосновать специфику ее функционирования. [c.238]
В главе 1 было отмечено, что коммерческая фирма — это организация, имеющая определенные цели, и вся ее деятельность направлена на их достижение. Будучи четко выраженными, цели становятся мощным инструментом повышения эффективности производства, контроля, координации, а также используются на всех стадиях процесса принятия решения. Их потенциальная способность пронизывать все сферы деятельности предприятия настолько велика, что цели использовались даже в качестве основы всего процесса управления, который и получил название управление по целям . В данной книге мы остановимся лишь на одном из аспектов постановки целей, а именно на той роли, которую они играют в принятии стратегических решений. Это означает, что мы будем заниматься целями компании вообще, оставив в стороне очень важную проблему иерархии целей, чрезвычайно существенную для успеха оперативной деятельности фирмы. Мы также не будем останавливаться на том, как вырабатываются цели — ставятся ли они высшими руководителями, генерируются [c.71]
Наличие правильной организации составляет ключевое условие создания стоимости, поскольку именно организация обеспечивает воплощение целевых установок и стратегии фирмы в отлаженной повседневной работе исполнителей, Не существует какого-то одного, единственно верного подхода к формированию организации, и фирме, стремящейся к осуществлению стоимости, вовсе не обязательно бросаться в пучину радикальной структурной перестройки. Наша работа с клиентами отчетливо показывает, что эффективность управления, ориентированного на стоимость, зависит как от жестких, так и от гибких элементов организационной структуры- В число важнейших жестких элементов входят иерархия (кто кому подотчетен), распределение властных полномочий (кто какие решения вправе принимать), штатное расписание (кто занимает ключевые посты) и механизм координации (как налажены информационный обмен и делопроизводство), К гибким элементам относятся убеждения (насколько велик, по мнению людей, рыночный потенциал), ценности (что люди считают важным), а также стиль руководства. [c.113]
Исследование выявило также новое понимание методов интеграции Например, и относительно стабильных средах обычные бюрократические модели интеграции, основанные на принципах иерархии И подчиненные особым правилам, работали достаточно эффективно. Однако в более неустойчивых средах требовались иные модели, такие как организация многопрофильных команд, участвующих а проекте, а также создание особых должностей с назначением персонала, владеющего искусством координации И разрешения конфликтов Успешное использование интегративных методик зависит от взаимного расположения координируемых отделов по отношению друг к другу, а также от власти, статуса и компетенции их членов, от наличия и характера структуры поощрений, способствующих интеграции. [c.63]
Координационные и интеграционные механизмы Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это координация действий и решений. Имеется в виду, что установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику для принятия решения. Принцип единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. [c.549]
Осуществление власти в рамках организации, снабженной системой стимулирования, — это мощное средство координации действий участников и, следовательно, особенно эффективный инструмент принятия решения. Но оно сталкивается с ограничениями, весьма жестко связанными с утверждениями власти и иерархии. Эти ограничения кристаллизуются в проблеме контроля (рис. 8.8). В работе1 контроль — это процесс, при. помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Слово контроль , как и слово власть , рождает прежде всего отрицательные эмоции и для многих людей означает ограничение свободы личности. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления. Контроль очень важен, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют направление ее деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание П. Друкеру заявить Контроль и определение направления — это синонимы . [c.295]
Раньше граница компании рассматривалаось как разделяющая линия между сотрудничеством и конфликтом — сотрудничество внутри компании и конфликт во взаимодействии с внешними элементами. Определенное значение для координации имели иерархия и рыночный механизм. Наличие взаимодействий между фирмами также дополняет картину. Существуют большие возможности для кооперации в различные формы образований, такие, например, как коалиция. Таким образом, зачастую выгоднее рассматривать компанию как часть системы, нежели как свободную и независимую единицу на атомистическом рынке. [c.250]
Экономическая теория рассматривает два различных способа координации спонтанный, или стихийный порядок и иерархию. В спонтанных порядках информация, необходимая производителям и потребителям, передается путем ценовых сигналов. Повышение или понижение цены ресурсов и произведенных с их помощью благ подсказывает хозяйственным агентам, в каком именно направлении нужно действовать, т. е. что, как и для кого производить. В любой системе производитель должен осуществлять расчет своих издержек (затрат) и получаемых выгод. Это относится и к потребителю. Но как возможно осуществить такую задачу, если человек, ведущий домашнее хозяйство или руководитель фирмы не в состоянии окинуть взглядом весь экономический космос , по выражению Вальтера Ойкена, известного немецкого экономиста Конечно, в хозяйстве Робинзона на маленьком острове или в рамках относительно небольшого первобытного племени количество имеющихся ресурсов и комбинации их альтернативного использования представляют собой величину, поддающуюся учету. Но как возможно рассчитать соотношение выгод и издержек не в малых группах, а при расширенном порядке человеческого сотрудничества , как именует Ф. Хайек современную хозяйственную систему, называемую капитализмом Ведь информация об имеющихся ресурсах, о вкусах и предпочтениях потребителей рассеяна, рассредоточена, она не находится в некоем Центре. В таких условиях только механизм колебания цен, или альтернативных издержек, может скоординировать экономический выбор людей. Такая хозяйственная система названа Хайеком спонтанным, или самопроизвольным порядком, что подчеркивает эволюционный, независимый от чьих-либо намерений или планов характер ее возникновения. Спонтанный порядок возник естественным путем, в ходе развития человеческой цивилизации. Рынок - это и есть спонтанный порядок, и подробный его анализ предстоит в последующих главах. [c.65]
Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти- или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность работ в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений. [c.244]
Простая структура (Simplisti stru ture) — одна из пяти разновидностей структур организации, описанных Генри Минцбергом. Характеризуется слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура органична. Координация внутри нее осуществляется путем прямого руководства руководитель контролирует все решения. Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду простоты ее может проанализировать один человек, который затем будет принимать все решения. [c.402]
После обсуждения задач контроллера обратимся к личности контроллера и его роли в организации. Как уже было отмечено, роль контроллера Б системе планирования заключается в координации отдельных планов и организации общего процесса планирования в компании. Контроллер участвует в процессе планирования и в выстраивав ия системы информационного обеспечения менеджмента что определяет его непосредственную подчиненность руководству компании, Однако деятельность контроллера охватывает все уровни организационной иерархии IT все подразделения компании. Соответственно в крупных компаниях система контроллинга является весьма дифференцированной, включал большое число децентрализованных контроллинговых подразделений [c.25]
ФОЛЛЕТТ МЭРИ (Follett, Mary) — работала в качестве консультанта многих крупных корпораций, автор книги "Свобода и координация" [66], в которой изложила свои взгляды на власть, разрешение конфликтов и функциональное единство организационных структур. Будучи сторонником формальной теории, согласно которой власть в иерархии направляется сверху вниз, она в то же время любую власть считала "функциональной" в зависимости от занимаемого положения и выполняемой работы, эта власть имеет мало общего с вертикальным измерением, т.е. иерархией организации. Начальники, как отмечает Ф., не делегируют власть, мера и направление делегирования определяются организационной структурой, философия делегирования власти закладывается в самом начале формирования структуры. На место власти, насколько это возможно, должны прийти подробные инструкции и профессиональное образование персонала, который будет в состоянии использовать лучшие достижения бизнеса, понимать смысл и оправданность распоряжений и директив сверху. Повиновение легитимным приказам должно быть активным, а не пассивным, люди охотно подчиняются потому, что это отвечает их собственным интересам, а не из страха перед последствиями непослушания. [c.263]
Поскольку наши рассуждения относятся к комитетам как средству коммуникации, то в них не затронуты комитеты (которые гораздо чаще называются правлениями или комиссиями), создаваемые как часть административной иерархии и несущие официальную ответственность за руководство учреждением или другим административным подразделением. Для примера можно назвать Морскую комиссию США, Федеральную комиссию по торговле, Комиссию штатов по спиртным напиткам, городские школьные советы и т.п. Такие правления и комиссии правильнее рассматривать как коллективных руководителей, нежели средство межучрежденческой координации в рамках административной структуры. [c.205]
Концепция MESA не накладывает ограничений на количество уровней. Практический опыт показывает, что в одних случаях существуют односложные, а в других - разветвленные иерархии. Решение о количестве необходимых иерархических уровней не может быть объективным, так как применяемые критерии противоречивы. Высокая степень специализации увеличивает производительность отдельных работ, что требует сложной координации, и следовательно, расширенной иерархии. [c.163]