Вы как член административной консалтинговой группы направлены на предприятие, специализирующееся на производстве офисного оборудования. Компания включает в себя пять стратегических бизнес-единиц (табл. 3.7). Используя метод анализа бизнес-портфеля компании, предложенный БКГ (рис. 3.3), определите относительную долю рынка каждой СБЕ компании и сформулируйте вывод о здоровье компании в целом. Сделайте доклад для руководства компании о практическом использовании матрицы БКГ и предложите свои рекомендации относительно будущих стратегий. [c.163]
Матрицу можно также использовать для получения качественного представления о продуктовом портфеле других компаний. Некоторые знания о положении на рынке конкурентов, их производственных возможностях и НИ-ОКР в любом случае являются предварительными условиями для выставления оценок собственной компании в определенном секторе бизнеса. Матричный анализ очень продуктивен при представлении этой информации и определении наиболее перспективных областей деятельности. Когда эти матрицы для конкурентов уже созданы исходя из предположения, что конкуренты будут основываться в своих решениях по инвестированию на той же самой логике, можно сделать вывод об их вероятных будущих шагах. Например, матричный анализ будет определять точки, в которых производственные возможности конкурента слабее его положения на рынке, а следовательно, анализ покажет, что конкурент, вероятно, должен потерять долю на рынке, если он не усилит свою позицию за счет дальнейших инвестиций в производство. Наоборот, матрица также покажет, где производственные возможности конкурента больше и где он должен стремиться к увеличению рыночной доли. [c.597]
Внутренний аудит позволяет оценить эффективность различных видов деятельности компании по отношению к внешней среде. Текущие результаты хозяйственной деятельности формируют основу оценки деятельности компании посредством анализа сбыта, доли рынка, уровня прибыли и затрат. Анализ стратегических вопросов определяет приемлемость задач маркетинга и принципов сегментирования с учетом изменений на рынке. При этом необходимо подвергнуть переоценке конкурентные преимущества и сферу исключительной компетентности, на которой они базируются, а также выполнить критический анализ позиционирования товаров на рынке. И, последнее, необходимо проанализировать товарный бизнес-портфель, чтобы определить стратегические задачи на будущее. [c.49]
Анализ бизнес-портфеля [c.50]
Ключевой этап стратегического планирования — анализ бизнес-портфеля, т. е. всей совокупности направлений деятельности и товаров компании. В результате этого анализа выявляются наиболее перспективные виды деятельности, в которые целесообразно вкладывать инве- [c.542]
Трудный ребенок — это составляющие бизнес-портфеля, занимающие малую долю на быстроразвивающихся рынках, причем даже для поддержания такой доли требуются значительные финансовые вливания. Такой товар (или вид деятельности) называют также темной лошадкой поскольку необходим тщательный анализ ситуации для выяснения направления движения этой лошадки — к звездам или к изгоям . [c.544]
Анализ бизнес-портфеля с помощью матрицы БКГ обычно проводят в динамике, что дает возможность устанавливать направления развития каждой его составляющей. Принято условно обозначать анализируемый объект кружком, площадь которого пропорциональна объему продаж. В зависимости от его расположения на матрице можно сделать вывод о направлении рыночного развития данного товара, перспективах роста продаж, увеличении относительной рыночной доли, положении фирмы на рынке, финансовых потребностях для дальнейшего развития. [c.544]
Следующий шаг заключается в том, чтобы понять цели конкурента и оценить опасность, которую он представляет для компании. Действительно ли он имеет намерение проводить агрессивную политику по увеличению своей доли рынка Двумя основными факторами, определяющими цели соперника, являются структура его бизнес-портфеля и текущее финансовое состояние. Если интересующий вас товар — звезда его портфеля, то конкурент, по всей вероятности, будет действовать агрессивно. Но если открываются другие, более привлекательные возможности, руководство конкурирующей фирмы может отказаться от крупных инвестиций. Второй фактор, определяющий активность действий конкурента, — его финансовое состояние. Если доходность бизнеса и денежные потоки невелики, руководство конкурирующей компании будет озабочено скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не расширением доли рынка. Необходимую для принятия решения информацию позволяет получить более детальный анализ продаж и финансового состояния соперника. [c.166]
Однако прежде чем принимать решение о диверсификации, надо четко представлять себе, какие финансовые вложения необходимо осуществить и под силу ли это компании. Именно поэтому в первую очередь необходимо провести конкурентный анализ, т. е. определить, возможно ли достичь поставленных перед предприятием целей путем оптимизации существующего бизнес-портфеля. [c.141]
Иными словами, если фирма может достичь всех своих целей без диверсификации или интернационализации, она должна именно так и поступить. Этот вывод позволяет нам логически подойти к формулированию стратегии. Поскольку диверсификация/интернационализация довольно рискованны и требуют больших затрат, эта глава (конкурентный анализ) посвящается рассмотрению вопроса о том, может ли компания решить свои проблемы без изменения бизнес-портфеля. [c.203]
Решение об изменении портфеля обязывает нас провести исследование возможностей, лежащих за рамками настоящей товарно-рыночной позиции фирмы (.портфельный анализ). Сравнивая полученные данные с результатами конкурентного анализа, получаем окончательное решение — изменять ли бизнес-портфель компании и, соответственно, как распределить ресурсы фирмы или какие коррективы следует внести в конкурентную стратегию. [c.203]
Начиная с этого момента анализ перестает носить прямолинейный характер. Вспомним, что общий разрыв (3) определялся на основе первоначальных целей (1) и что был установлен новый набор целей (4). Поэтому общий разрыв необходимо пересмотреть. Это и показано в ячейке (10) — пересмотренный общий разрыв, — в которой экстраполированный прогноз сравнивается с пересмотренными целями. Далее пересмотренный прогноз (8) сравнивается с пересмотренными целями (4) и определяется портфельный разрыв (11). Данный разрыв будет присутствовать после того, как фирма оптимизирует свой текущий бизнес-портфель. Величина оптимизации определяется как разница между пересмотренным (10) и портфельным разрывами. На рис. 8.2 показана взаимосвязь этих разрывов применительно к цели объем продаж . Похожие графики [c.213]
Последний этап конкурентного анализа — принятие решения. Мы измерили портфельный разрыв по отношению к ресурсам, необходимым для диверсификации, и теперь должны решить, нужен ли нам еще один пересмотр целей (15) и должна ли компания отказаться от изменений в бизнес-портфеле. Вполне возможно, что у фирмы окажется недостаточно ресурсов для того, чтобы существенно сократить портфельный разрыв. В этом случае можно пересмотреть цели с точки зрения их уменьшения до уровня, который позволит провести улучшение конкурентных позиций и отказаться от диверсификации. [c.216]
С течением времени стало очевидно, что установить реалистичные цели без понимания будущих перспектив и возможностей, определяемых бизнес-портфелем компании, очень трудно. Поэтому появилась и другая отправная точка — формулировку стратегии начинают с конкурентного анализа (2), а затем, используя полученные результаты, устанавливают цели для текущего бизнес-портфеля и общие задачи по диверсификации/интернационализации. Этот подход на рис. 11.1 показан пунктирными линиями. [c.279]
Наиболее общий уровень анализа — глобальный корпоративный бизнес-портфель. Например, многоотраслевая компания, имеющая три основных вида деятельности и осуществляющая операции по всему миру, может исследовать свое положение на мировом рынке, на региональных рынках или в ключевых странах. Следующий уровень — вид деятельности или группа товаров. Здесь компания может изучить положение отдельного подразделения или группы товаров более подробно. Анализ чаще всего проводится именно на этом уровне. [c.895]
Экспансия на новые географические рынки — главный вопрос, с которым сталкиваются компании по всему миру. По мере того как в разных частях света открывается все больше новых рынков, таких как рынки Восточной Европы, Китая или Индии, и развиваются каналы связи между рынками, экспансия на них представляет все более привлекательную возможность для роста. Руководство, следовательно, должно проанализировать свой бизнес-портфель, чтобы понять, насколько он соответствует таким рынкам. Если такой анализ выявит концентрацию в тех странах и регионах мира, в которых отсутствуют или существуют в незначительном количестве быстрорастущие рынки, руководство должно рассмотреть возможности перемещения инвестиций на новые быстроразвивающиеся рынки, для того чтобы обеспечить непрерывный рост в будущем. [c.897]
Анализ бизнес-портфеля может привести руководство к решению отказаться от производства отдельной ассортиментной группы товаров, от определенного вида деятельности или от операций в отдельной стране, регионе или мире. Те единицы бизнес-портфеля, которые занимают слабое конкурентное положение, являются первыми кандидатами на изъятие капиталовложений, что освободит ресурсы для осуществления планов по расширению. В некоторых случаях отказ от того или иного вида деятельности может быть вызван враждебными условиями, такими как возросший политический или финансовый риск или постановления иностранного правительства. В других случаях такой отказ происходит из-за низкой прибыльности вследствие агрессивной конкуренции, ценового контроля или просто из-за падения спроса. [c.898]
Как и при анализе бизнес-портфеля для внутреннего рынка, необходимо рассмотреть баланс между присутствием на быстрорастущих и сформировавшихся рынках. Для международных рынков этот вопрос еще более сложен, поскольку руководство должно рассмотреть этот баланс как в отношении географических областей, так и в отношении видов деятельности. Не только участие в развитом производстве должно быть уравновешено производством новых товаров, но также и деятельность в развитых странах и регионах мира, таких как США и Западная Европа, должна быть уравновешена деятельностью в быстроразвивающихся областях, таких как Китай и Юго-Восточная Азия. [c.899]
Таким образом, анализ глобального бизнес-портфеля является важным инструментом, позволяющим руководству обозначить направления развития на глобальных рынках. Его можно применять при выборе целевых рынков для будущей экспансии и роста, для определения того, какие ресурсы следует перенаправить, какие операции прекратить, а также для выявления возможностей повышения эффективности посредством улучшения координации и интеграции операций в разных странах. [c.900]
В инструменты разработки стратегии менеджмента качества входят оценка привлекательности бизнеса бенчмаркинг анализ сегментирования рынка оценка рыночных возможностей и позиции предприятия существующий портфель продукции стратегический анализ факторов развития оптимизация ресурсов. [c.107]
Бизнес- центр (рис. 10) разрабатывает и проводит экспертизу бизнес-планов, представленных на соискание залогового обеспечения под инвестиционный кредит, составляет портфели инвестиционных проектов под заказ предприятий, организаций и банков, проводит анализ финансового состояния предприятий региона. [c.198]
Анализ на микроуровне наполняется совершенно конкретным содержанием, связанным с повседневной хозяйственно-финансовой деятельностью предприятий, их коллективов, менеджеров, владельцев-собственников. Конкретно анализ обоснования и выполнения бизнес-планов, сравнительный анализ маркетинговых мероприятий, включающих сопоставление реального развития событий с ожидаемым за определенный отрезок времени, анализ возможностей производства и сбыта, выяснение внутренних и общеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт, анализ деловых сценариев и их реального осуществления, анализ соотношения спроса и предложения, анализ конкретных поставщиков сырья и комплектующих изделий, анализ конкретных потребителей и оценки последними качества выпускаемых товаров, анализ наполняемости портфеля фирмы, анализ затрат живого и овеществленного труда с необходимой их детализацией, анализ конечных финансовых результатов производственной, сбытовой, маркетинговой деятельности (прибыль, убыток), анализ коммерческого риска с оказываемым на него влиянием политических-, демографических, культурных, экологических, структурно-организационных и других факторов. [c.4]
Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. [c.228]
В результате использования этого метода было достигнуто значительное увеличение прибыли. Полный анализ 29000 патентов, находящихся в портфеле корпорации "Доу", привел к снижению расходов на оплату поддержания этих патентов на 40 млн. долл. в течение десяти лет существования этого портфеля. Текущие затраты на приобретение патентов теперь на 1 млн. долл. в год меньше вследствие лучшего управления этой деятельностью в соответствии со стратегией бизнеса. Это стало возможным потому, что весь процесс является собственностью "Доу". Взвешенное решение значительно повысить доходы от лицензирования с 25 млн. долл. в 1995 г. до 125 млн. долл. к 2000 г. путем лицензирования в областях, лежащих вне основных технологий "Доу", - это политика компании, и она даже намерена превысить этот показатель. Новые ценности, создаваемые благодаря новой стратегии и лучшему информа-204 [c.204]
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. [c.70]
Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменении внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий. [c.82]
В инвестиционном бизнесе нет никакого магического кристалла, хотя многие инвесторы продолжают искать его везде и повсюду. Что полностью изменило мою жизнь, так это осознание того, что спрос и предложение движут фондовым рынком также, как и любым другим аспектом нашей жизни. Эта простая формула часто становится откровением для наших клиентов, когда я провожу с ними семинары. Им легко понять, что законы торговли в супермаркете, куда они постоянно ходят, те же самые, что и законы, управляющие их портфелями. Среднестатистический человек в Америке достаточно хорошо разбирается почему зимний костюм дорого стоит в июле, а летний - в январе. Когда они выясняют, что акции и сектора тоже входят и выходят из сезона, им становится намного легче ориентироваться на инвестиционном поле. Когда у инвесторов есть брокер или менеджер отдела по управлению капиталом, оказывающий им помощь в финансовых вопросах, используя одновременно как фундаментальный, так и технический анализ, тогда им большего и не надо. [c.165]
Второй ответ на интересующий нас вопрос акцентирует внимание на первой причине использования финансового анализа, которая была упомянута выше определение соответствующих характеристик ценных бумаг. Данная причина заслуживает внимания даже в условиях эффективного рынка. Обстоятельства, в которых находятся инвесторы, различны (возьмем к примеру, лицо, занятое нефтяным бизнесом, о котором мы упоминали выше), поэтому портфели ценных бумаг должны составляться с учетом таких различий. Успешное выполнение данной задачи обычно требует оценки определенных характеристик бумаг, что оправдывает проведение финансового анализа. [c.800]
Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и состояние портфеля продукции. [c.153]
С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности. [c.154]
Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать. [c.36]
Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций-конкурентов по методу матрицы БКГ или компания Дженерал Электрик . [c.249]
Основной анализ существующий бизнес, рыночные тенденции и рыночная среда, конкурентоспособность, покупатели, конкуренты, портфель товаров/услуг. [c.24]
Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной компанией General Ele tri (рис. 3.4, а). Рассмотрим гипотетическую компанию, в состав которой входят семь СБЕ, специализирующихся на производстве приборов и арматуры. В данном случае площадь каждой окружности соответствует размерам некоего рынка доля рынка СБЕ показана темным сектором. Так, компании принадлежит примерно 30 % рынка (среднего размера) зажимных устройств. [c.124]
Для формулирования стратегических альтернатив необходимо прежде всего проанализировать ключевые стратегические факторы с точки зрения текущей ситуации. В результате данной работы может быть выявлена необходимость корректировки миссии и текущих целей предприятия. Деловая практика свидетельствует, что предприятие должно регулярно анализировать области деятельности, в которых оно может реализовывать свои конкурентные преимущества, и таким образом получать высокие доходы. Результатом такого анализа может стать решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса, добавить родственное предприятие к корпоративному портфелю. При этом бизнес-портфель должен быть сбалансирован с использованием, например, подхода Бос-тонской консультационной группы. [c.155]
Модель Хофера-Шенделя предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Модель является развитием итеративного подхода (сверху-вниз), применяемого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней. [c.47]
Таким образом, стратегический план маркетинга дает возможность фирме строить будущую деятельность исходя из стратегических возможностей, повышать адаптацию к переменам в маркетинговой среде благодаря ее непрерывному мониторингу, анализу конкурентоспособности и регулярному пересмотру бизнес-портфеля (Ж.-Ж. Ламбен, 1996). [c.190]
Вполне возможно, что пересмотр конкурентной позиции фирмы на традиционных рынках повысит ее будущую эффективность до уровня, при котором она сможет достичь поставленных целей. Перспективы новой конкурентной позиции как минимум снизят потребность в диверсификации. Поэтому имеет смысл начинать стратегический анализ с переоценки и переформулировки стратегий, применяемых в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Хотя изменения в традиционной среде могут быть и значительными, это знакомые фирме перемены, происходящие в хорошо известной среде. С другой стороны, интернациона- [c.202]
В четвертой главе монографии автор оценивает риск бизнес-портфелей корпораций, рассматривая корпоративный бизнес под углом зрения его стратегического планирования. В связи с таким подходом рассматриваются задачи позиционирования отдельных бизнесов портфеля, оптимизации бизнес-портфеля, перехода от оценок, полученных в ходе классического PETS-анализа корпорации, к количественным оценкам уровней риска. [c.5]
Стратегический анализ товарной продукции с использованием моделей бизнес - портфеля (МоделъЮ) [1,37, 62] [c.34]
Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при пози-цировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. [c.228]
Совмещение потенциальных возможностей предприятия и условий внешней среды ввиду необходимости реализации проекта, осуществляемое в процессе SWOT-анализа, позволяет уточнить цели и задачи предприятия. Главная цель деятельности предприятия в конкретном промежутке времени не может быть определена отдельно от стратегии развития хозяйственного портфеля (общей стратегии фирг-мы). В связи с этим на предприятии могут образовываться несколько стратегических хозяйственных подразделений, действующих в соответствии со своими целями (например, увеличение объемов продаж, чистой прибыли). Подробнее вопросы формулировки целей и определения стратегии бизнеса изложены в подразделах 2.3.2 и 2.3.3. [c.59]