От руководителя-лидера во многом зависит конкурентоспособность предприятия. Основные ценности лидера — уважение, доверие, терпимость, любознательность, мужество. [c.190]
| Таблица 1.2 Ценность лидеров |  |
Для стимулирования работы каналов личного влияния в свою пользу фирма может предпринять ряд шагов. Она может 1) выявить влиятельных лиц и влиятельные организации и сосредоточить дополнительные усилия на их обработке 2) создать лидеров мнений, снабжая определенных лиц товаром на льготных условиях 3) целенаправленно поработать с местными влиятельными фигурами, такими, как диск-жокеи, руководители разного рода учебных курсов и женских организаций 4) использовать влиятельных лиц в рекомендательно-свидетельской рекламе, а также 5) создать рекламу, обладающую большой ценностью в качестве темы для разговоров 8. [c.490]
Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в качестве лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются способности, одаренность, отношения, потребности, ценности., ожидания и восприятие. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации. [c.109]
Разнообразные предпосылки и ценности лежат в основе концепции организационного развития. Они относятся к людям как индивидуумам, людям как лидерам и членам групп, людям как членам организации. [c.540]
ТИПЫ УЧАСТНИКОВ НОВОВВЕДЕНИЙ -виды организационных структур участников нововведений, исходя из следующих классификационных признаков а) функции организации на стадиях развития процесса нововведения организации — пользователи нововведений организации — создатели нововведений организации — создатели и пользователи нововведений организации — носители нововведений организации — результат нововведений б) используемая стратегия атакующие и обороняющиеся в) положение на рынке лидеры и "неудачники" г) гибкость организационной структуры организации с постоянно меняющейся структурой (адаптивная структура), изменяющейся редко не изменяющейся в течение длительного периода времени д) размер организации в зависимости от количества занятых работников в течение года (наличие резервов, масштабы оборота, объем финансовых ресурсов), влияющий на такие переменные, как степень централизации, взаимозависимость подразделений, жесткость связей, инерционность е) внутри-организационная культура совокупность убеждений и ценностей, существующих в организации ж) технология производства (чем чаще сменяется технология, тем выше способность работников воспринимать нововведения). [c.385]
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики , особенно ее духовной части герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. [c.424]
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 10.2). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. [c.433]
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 10.11). Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. [c.454]
Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. [c.479]
Многие исследователи верят, что настоящая роль лидера состоит в том, чтобы использовать творческий потенциал человека так, чтобы организация в целом постоянно совершенствовалась. С этой точки зрения, у руководителя есть четыре главные обязанности. Во-первых, лидер должен создавать или проектировать организационные цели, видение и основные ценности. Во-вторых, он должен наблюдать за воплощением политики, стратегии и структуры, передачи информации, видения и основных ценностей в деловые решения. Эти первые две обязанности совместимы с тем, что обычно ожидается от всех менеджеров они устанавливают направление и цель, затем создают управленческие системы, которые координируют решения и действия подчиненных. [c.107]
Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций наблюдалось их стремление владеть общей картиной будущего, которое данная организация стремилась создать. Организации имели цели, культурные ценности и задачи, которые разделялись всеми их членами. Несмотря на то что организации являются разными и по существу и по типу, все они оказались способными объединить людей вокруг единой значимой задачи. Слишком часто общее видение организации связывается с харизмой одного лидера или с каким-либо кризисом, который временно оживляет каждого. Но если существует выбор, то большая часть людей склонна следовать более возвышенной цели не только во время кризиса. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие картины будущего , которые укрепляют истинное участие в процессе. [c.311]
Ваша задача — определить лидера рынка и претендентов на лидерство, а также компании, занимающие другие конкурентные позиции. Как уже было сказано в разделе А4.2, важно знать, какие характеристики продукта, сбыта и маркетинга ожидают и хотят покупатели. Теперь нужно сделать то же самое, но в отношении конкурентов определить, какие основные ценности покупателей (ОЦП) обслуживает каждый из них и дает ли это ему отличительное или конкурентное преимущество перед остальными участниками рынка. Под отличительным, или конкурентным, преимуществом (ОП) понимается что-то, чего хочет целевой рынок и чем обладает только одна компания или ее продукт и чего нет пока у конкурентов (в разделе А6.2 об отличительном преимуществе будет рассказано подробнее). [c.102]
Компания, столкнувшаяся с изменением цен конкурентами, должна попытаться проанализировать последствия предпринятых действий и возможную продолжительность сохранения низких цен. Лидеры рынка, подвергнувшиеся ценовой атаке конкурентов, могут выбрать стратегию сохранения цены, увеличения ощущаемой ценности их продукции, снижения цены, увеличения цены или улучшения качества, а также запуска новой недорогой товарной линии. [c.594]
Фирме необходимо хорошо знать своих конкурентов, поскольку успехи ее деятельности определяются созданием более высокой по сравнению с ними потребительской ценности. С этой точки зрения рассмотрены методы анализа конкурентов и способы создания конкурентного преимущества. Обсуждены факторы, определяющие привлекательность отрасли и ее долговременную прибыльность, а также интенсивность соперничества конкурентов в одной отрасли. Показано, что необходимым условием эффективного функционирования фирмы в условиях конкуренции является использование либо стратегии дифференцированного маркетинга (предложение продукта, обеспечивающего наиболее высокую потребительскую ценность) либо стратегии минимальных издержек. Потенциальными источниками конкурентного преимущества фирм являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы, используемые для создания новых продуктов или выхода на новые рынки. Анализ "цепочки ценностей" - деятельности, связанной с проектированием, изготовлением, выведением на рынок, распределением и обслуживанием продукта - позволяет создавать и поддерживать фирме положение лидера на рынке по минимальным издержкам. [c.147]
Для достижения и сохранения конкурентного преимущества (как необходимого условия эффективного функционирования фирмы) можно использовать стратегию дифференцированного маркетинга, то есть предложения продукта, обеспечивающего наи-более высокую потребительскую ценность, либо стратегию минимальной себестоимости поставки (минимальных издержек). Исследования конкурентных стратегий двух ведущих фирм в каждой из восьми крупных отраслей, характеризующихся низкими темпами роста и интенсивной конкуренцией, показали, что во всех случаях эти два лидера проводили политику либо высокой дифференциации продукта, либо минимальных издержек. [c.161]
Лобовая атака. В этом варианте претендент-новичок наносит защитнику фронтальный удар. Если защищающейся стороной является лидер рынка, успех лобовой атаки зависит от четырех факторов. Первый - наличие у претендента четкого и поддерживаемого конкурентного преимущества. Если это преимущество заключается в лидерстве по затратам, то в борьбе с лидером рынка претендент может использовать стратегию низких цен. Четкое отличительное преимущество служит основой для получения более высокой потребительской ценности. Способность к поддержанию заявленного преимущества позволяет отсрочить реакцию лидера. [c.187]
Это не столько культурные человеческие ритуалы, например ношение костюмов, сколько ценности, внутренне присущие постановке дела. Менеджеры по продаже прекрасно знают эти ценности. Их можно обнаружить в приемных и в комнатах для совещаний вставленные в рамку сертификаты за "приверженность качеству" и гравированные декоративные дощечки за "службу обществу" или "вклад в защиту окружающей среды". Какой бы продукт вы ни хотели продать фирме, убедитесь в том, что он соответствует ценностям фирмы. Вы можете встретиться и с другими ценностями, например "инновация", "лидеры на рынке", "лучшие партнеры", "больше и лучше", и "инвестиции в персонал". Эти ценности часто служат ключом к успешным компаниям по продаже и переговорам. Расхождение с ценностями организации—это, наверное, самый быстрый способ потерять раппорт и бизнес. [c.192]
Мой друг и коллега, хорошо осведомленный в индустрии многоуровневого маркетинга напомнил мне о ценности времени, одном из наших наиболее драгоценных активов. Настоящая история успеха в компании сетевого маркетинга - это история о том, как Ваше время и упорный труд в ближайшей перспективе дают существенный долгосрочный пассивный доход. Как только Вы построили сильную организацию ниже Вас, можете прекратить работать, и поток Вашего дохода продолжится от усилий организации, которую Вы построили. Наиболее важный ключ к успеху в компании сетевого маркетинга -это все же долгосрочное обязательство с Вашей стороны, а со стороны организации - помощь в становлении Вас как делового лидера. [c.62]
Основная проблема — это не только собрать в вашем бизнесе все четыре квадранта и иметь в наличии все технические навыки из треугольника Б-И. Проблема в том, чтобы найти лидера — предпринимателя, который сумеет заставить этих несхожих людей с разными навыками и разными базовыми системами ценностей работать вместе как одна команда. Вот почему богатый папа говорил Самое трудное в бизнесе — это работать с людьми. Заниматься бизнесом было бы просто, если бы не люди . [c.192]
Мы должны провести четкое разграничение между созданием правил и игрой по этим правилам. Создание правил подразумевает коллективные решения, или политику. Игра по правилам подразумевает индивидуальные решения, или поведение на рынке. К сожалению, это различие редко соблюдается. Люди в большинстве своем, похоже, голосуют бумажниками, они лоббируют законодателей, которые отвечают их личным интересам. Еще хуже, что избранные представители также часто ставят свои личные интересы выше общественных. Вместо того чтобы отстаивать подлинные ценности, политические лидеры стремятся быть избранными любой ценой и под лозунгом господствующей идеологии рыночного фундаментализма, или неограниченного индивидуализма. Такое поведение считается естественной, рациональной и даже, возможно, желательной манерой поведения политиков. Такое отношение к политике подрывает постулат, на котором был построен принцип представительной демократии. Противоречие между личными и общественными интересами политиков, конечно же, всегда существовало, но оно было значительно усилено господствующими позициями, которые ставят успех, измеряемый деньгами, выше таких подлинных ценностей, как честность. Таким образом, процесс коллективного принятия решений рефлексивным образом усилил мотив получения личной прибыли [c.12]
Началась переоценка ценностей, поиск новых рецептов. Был выдвинут лозунг Назад к Смиту , что означало отказ от методов активного государственного вмешательства в экономику. Немаловажное влияние в процессе разработки новой концепции и пересмотра экономической политики получили рекомендации монетаристов. Хотя их лидер американец Милтон Фридмен (р. 1912) опубликовал свои основные работы еще в 50-х гг., признание и популярность его теория получила позднее. Напомним, что экономический курс, называемый рейганомикой, в значительной степени опирался на взгляды монетаристов. [c.138]
Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему. [c.380]
Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера. [c.381]
В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития. Управленческие Управленческие команды лидеров — важнейшее [c.382]
Корпоративная культура - это набор ценностей, принципов и правил, разделяемых всеми членами организации, но ядром являются формальные руководители, лидеры всех уровней, задающие данный набор и определяющий поведение на рабочем месте и во внешней среде. Основы организационной культуры разрабатывают и внедря- [c.124]
Большое воздействие на поддержание и формирование организационной культуры оказывает руководитель-лидер, который заявляет фундаментальные ценности организации и воодушевляет работников претворять их в жизнь. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Такими лидерами являются основатели компании, а также менеджеры, которые принесли фирме наибольший успех. Кроме них в мифологии предприятий используются и другие типы героев , которых наделяют различными достоинствами неповторимый экспериментатор , неутомимый труженик , подвижник-новатор и т.п. [c.162]
Ценности корпоративной культуры, носителями которой выступают прежде всего лидеры, в конечном счете переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в "кодексах чести", "правилах поведения персонала" и т.п. [c.317]
Этос — это некая совокупность убеждений, призвании и ценностей (лидера или самой ком ланий), которыми руководствуются участники шоу. Это не просто [c.304]
Применительно к периоду 70-х и начала 80-х годов особо пристального внимания, пожалуй, заслуживает так называемая групповая , или децентрализованная , модель, краткое изложение которой содержится, например, в работе американского автора Ч. Ф. Дорэна [250, с. 417—423]. Сфера ее действия — преимущественно ценовая политика ОПЕК. Данная модель трактует ценовую политику как результат взаимоотношений в пределах организации нескольких групп или коалиций, непостоянных по своему составу, экономическому потенциалу и влиянию, руководствующихся специфическими интересами и чередующихся в качестве своеобразных коллективных лидеров. Примером наиболее однородной и устойчивой группировки служат аравийские нефтяные монархии во главе с саудовской. Данная схема выгодно отличается от многочисленных других схем довольно значительной гибкостью. Но даже с учетом этого преимущества ее ценность представляется ограниченной ввиду явного преобладания описательных, демонстрационных свойств над аналитическими. [c.141]
При многообразии выделяемых черт российской ментальности (русского национального характера, но эти понятия полностью не совпадают) выделяют государственность, тяготение к сильной руке, соборность, привычку к реформам, проводимым сверху, ориентация на харизматических лидеров ( Бог, царь и т.п.), преобладание духовно-нравственных ценностей, мессиантство и т.п. Эти особенности и необходимо принимать во внимание при организации эко- [c.310]
Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой ьюпаст j. rm T считаться положительной характернотккой, а в других — наоборот. [c.445]
Дана обрели свое л и до под руководством конкретнсго человека. Эти компании создали своего рода культуру, кугд сошли ценности и принципы кх вел /жих лидеров, которые продолжают ж -ггь к дсйствс ать уже з течение многих десятилетий после ухода этих наставников " . [c.668]
Сегодня многие на Западе признают капитализм в нынешнем виде — не панацея от всех зол. Политики и экономисты пытаются найти третий путь — нечто среднее между социализмом и капитализмом. О третьем пути ведут разговоры лидеры социалистических, социал-демократических, лейбористских партий, оказавшиеся у власти в ряде западноевропейских стран. А германский канцлер Герхард Шредер и британский премьер Тони Блэр весной 1999 г. даже подписали совместный манифест о третьем мире . Куда он приведет — трудно сказать. Но то, что он ставит под сомнение, а нередко отвергает многие ценности либерального капитализма, который усиленно насаждается нашими младореформаторами в России, бесспорно. [c.13]
Фирма — лидер в своей области имеет особый дух компании (общая атмосфера, ведущий девиз труда, этические ценности, стиль взаимоотношений). Главный девиз фирмы Ка-терпиллар — Круглосуточное техническое обслуживание в любой части света (т. е. исключительная обязательность в отношении заказчиков) фирмы Дюпон — С лучшими вещами в лучшую жизнь с помощью химии (качество продукции и передовая технология) Континентал банк — Мы сможем найти выход (удовлетворение всех нужд клиента). [c.83]
Вторым фактором, влияющим на распространение продукта, является совместимость инновации с привычными ценностями, опытом, стилем жизни и поведением потенциальных покупателей Распространению персональных компьютеров способствовало их соответствие стилю жизни многих людей, принадлежащих к среднему классу. И напротив, первоначальное несоответствие между привычками молодежи и необходимостью появляться на улицах в наушниках было основным затруднением, с которым столкнулась фирма Sony, приступив к маркетингу плейеров Walkman. На этой стадии важную роль в продвижении товара сыграло мнение лидеров, использующих этот плейер. Другой пример внедрению на рынок плейеров компакт-дисков мешало то обстоятельство, что на них нельзя было проигрывать привычные виниловые пленки. Люди не хотели заменять свои магнитофоны на аппаратуру, которая сделает непригодными накопившиеся у них кассеты. [c.140]
Прежде всего, нужно ответить на более фундаментальный вопрос "Зачем ". Вполне возможно, что вы как руководитель уже более или менее проводите эмпауэрмент, или что вам нужно больше узнать об этом, прежде чем решить, стоит ли на это затрачивать усилия. Какой бы ни была мотивация, созданная вашим опытом и любопытством, на нее повлияют ваши ценности, и она будет каким-то образом связана с вашей идентичностью и убеждениями. Я предлагаю вам подумать о том, как вы воспринимаете "себя как лидера", по мере того, как вы узнаёте, каким лидером вы хотите стать. [c.122]
Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме "ухода от" и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия Если вы будете делать все правильно, другие части организации позволят человеку делать что-то по-новому Или структура, бюрократия и правила поведения помешают изменениям Я оставляю третье условие на потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание—прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям. [c.131]
Англия давным-давно создала систему, при которой вся верхушка колоний обучается в английских школах и университетах, при этом ещё выплачивая баснословные деньги за обучение, и считая это привилегией. В результате национальные верхушки получают английский взгляд на мир и английские ценности. Даже если эти люди считают себя местными лидерами, они всё равно заведомо мыслят в рамках, которые им установлены. [c.312]
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству2. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером. [c.379]
Ведущие компании-лидеры признают, что центральным положением концепции развития организации является обоснованная и тщательно взвешенная концепция роста человеческих ресурсов компании, фирмы. Определяющим принципом этой концепции являются признание человека высщей ценностью, учет его потребностей, интересов и ценностей, а наиболее значимыми качествами руководителя считаются профессионализм, компетентность, творческая предприимчивость, настойчивость в достижении целей и целеустремленность. [c.83]
Продолжится увядание творческого потенциала культуры. Место Галилея и Ньютона, Лейбница и Дарвина, Канта и Гегеля, Баха и Бетховена, Шекспира и Данте, Рафаэля и Рембрандта займут посредственные псевдомыслители, ремесленники от науки, от музыки, от художественной литературы, шоумейкеры — один вульгарнее другого... количественная гигантомания вытеснит качественную утонченность бестселлер вместо классики, блестящая внешность вместо внутреннего содержания... подражание вместо творчества сенсационный успех вместо обстоятельной оценки мышление заменится "поиском информации" вместо мудрецов будут "шустрые Алексы" вместо.великих лидеров — мошенники даже величайшие культурные ценности прошлого подвергнутся унижению. Бетховены и Бахи станут привесками к велеречивому пустозвонству, рекламирующему слабительные средства, жвачки, кукурузные хлопья, пиво и прочие удовольствия. [c.324]
Смотреть страницы где упоминается термин Ценность лидеров
: [c.22] [c.91] [c.523] [c.93] [c.100]Смотреть главы в:
Интеллектуальный капитал Ключ к успеху в новом тысячелетии -> Ценность лидеров