Цель и стратегия проекта [c.39]
ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА [c.47]
После этого в рамках определения структуры целей и стратегии проекта устанавливаются целевые стратегические позиции проекта, а также исследуются наиболее важные аспекты стратегии, — обычно географический и технологический, но, в зависимости от специфики проекта, на первый план могут выходить и другие аспекты — финансовый, организационный, кадровый и пр. [c.203]
После завершения анализа рынка и суммирования результатов исследования следует определить стратегию производителя на этом рынке, а также разграничить цели и стратегию проекта. [c.182]
Консультант из Великобритании порекомендовал провести беседу с заместителями о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегического курса компании поручить каждому из них самостоятельный долгосрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении. (Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые последний излагал, встречаясь с руководством компании в США.) [c.47]
Цели, стратегия, политика предприятия. Оценивая инновационный проект в этом направлении, необходимо выявить, насколько цели и задачи инновационного проекта совпадают с целями и стратегией развития предприятия, так как если направление проекта противоречит общей политике предприятия, то возникает большая вероятность того, что проект не принесет ожидаемого результата. [c.218]
Бизнес-план (БП) -1) БП предприятия - документ, описывающий в четко структурированной форме цели и стратегии предприятия, прогноз его работы на определенных рынках, необходимые инвестиции и действия на среднесрочный период (3-5 лет) 2) БП проекта - документ, представляющий потенциальному инвестору в четко структурированной форме сведения об эффективности и коммерческих перспективах проекта. [c.520]
Все большее количество конкретных задач на предприятиях (в компаниях, корпорациях) становятся своего рода проектами и эффективно реализуются, используя при этом новую концепцию управления и разработанные в ее рамках методы. Изменения в представлении решаемых задач приводят к трансформации организационной структуры предприятия при реализации конкретных целей и стратегий. [c.290]
Первый этап — выбор и обоснование инвестиционного проекта в соответствии с целями и стратегией предприятия. Для этого устанавливают цель проекта и выявляют характер и сте- [c.98]
Шестнадцатый и семнадцатый этапы. С учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа развития, определяются возможные источники ресурсов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета. [c.184]
При переходе к рынку в содержании проектов наибольшим изменениям подвергаются ранние (предынвестиционные) этапы бизнес-планирования определение целей и стратегий их достижения анализ осуществимости идеи нахождение заинтересованных партнеров-инвесторов формирование финансовых потоков оценка рисков и эффективности. Эти качественно новые по содержанию термины необходимо освоить руководителям, специалистам и предпринимателям, осуществляющим бизнес-процесс от возникновения идеи до получения прибыли в ходе ее практической реализации. [c.15]
Когда предстоит основать новое предприятие, основная цель проекта идентична цели компании. То же касается стратегии достижения этой цели. Когда речь идет о проектах расширения, модернизации или восстановления, главная цель проекта и стратегия ее достижения зависят от выяснения целей и стратегий компании. [c.221]
Общая часть цели и стратегии бизнеса, почему возникла и как зародилась идея или проект, в чем состоят основные сравнительные преимущества на рынке. [c.472]
Весь этот широкий спектр организационных коммуникаций требует управления планирования, организации, координации, контроля. Так же, как и другие сферы функционального менеджмента, деятельность ПР вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свои собственные цели и программы/проекты, бюджет. Стратегический подход к ведению ПР обеспечивает системный подход к организации внешних и внутренних коммуникаций организации, интеграцию функции ПР в систему организационного управления. [c.382]
Только при приемлемом для предпринимателя (фирмы) соотношении отдачи и возможных потерь следует принимать решение о реализации рискового проекта. Здесь следует отметить, что в каждом конкретном случае приемлемость указанного выше соотношения является различной и зависит от многих факторов — целей и задач проекта политики, стратегии и тактики предпринимателя в области риска, его имущественного состояния и многого другого. [c.36]
Именно при таком соотношении X и о, по нашему мнению, однозначного решения нет и выбор варианта зависит от многих факторов — целей и задач проекта, политики, стратегии и тактики в области риска, имущественного состояния предпринимателя (фирмы), склонности к риску лица, принимающего решение, и многого другого. [c.102]
Для формулирования целей и стратегий определите сначала те целевые группы покупателей, которые обещают наибольший рост объемов продаж, особенно в первый год осуществления проекта. [c.548]
Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды [81]. Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие стратегического планирования . [c.290]
Однако бизнес-планирование выполняет еще одну принципиально важную функцию. В ходе составления бизнес-плана все руководители и менеджеры компании встают перед проблемой определения не столько целей и стратегий фирмы, сколько перед необходимостью выявления конкретных путей осуществления инноваций, расчета количественных показателей и подтверждения экономической целесообразности самого проекта. [c.103]
Вопросы контроля соответствия проектов целям и стратегии организации и координации проектов рассмотрены в главе 4, где на рис. 4.2 и 4.3 представлены схемы, иллюстрирующие способы увязки проектов со стратегией компании. [c.220]
Планирование информационных систем в узком понимании этого термина имеет дело с планированием, которое требуется в рамках проекта развития систем. Если взглянуть на это более глобально, то ПИС связано со стратегическими информационными потребностями и технологической архитектурой, которая требуется для выполнения миссии, целей и стратегий предприятия. Для многих планирование информационных систем означает не- [c.126]
Оценка того, насколько осуществление инвестиционного решения позволяет достичь поставленной цели, является предметом тщательного анализа внедрения (пост-аудита проектов), который мы обсудим в конце этой главы. Подобный анализ важен для любых решений, но особенно — для стратегических. Поэтому при рассмотрении перспективных направлений деятельности следует всегда помнить о цели (или целях), и использовать те методы оценки, которые адекватно охватывают соответствующий стратегический период. Отметим, однако, что такие методы, имея узкую финансовую направленность, не позволяют оценить стратегию, на которую ориентированы инвестиционные решения. [c.439]
Для разработки стратегии проекта чрезвычайно важны подробные маркетинговые исследования, то есть систематизированные сбор, анализ и интерпретация информации о рынке и рыночной среде. Задачей маркетингового исследования являются создание основы для принятия решений стратегического или маркетингового характера. При этом нужно принимать во внимание взаимозависимость между отдельными субъектами рынка продукции проекта, их отношение к рынку в целому также влияние социальных, экологических и экономических факторов. [c.224]
Формирование инвестиционной программы (инвестиционного портфеля) предприятия, ориентируясь на цели инвестиционной стратегии (квадрант ИС-3) и реализуя стратегические задачи среднесрочного периода (квадрант ИС-2), служит основой отбора основных реальных инвестиционных проектов в состав инвестиционной программы или основных групп финансовых инструментов в состав инвестиционного портфеля (квадрант ИП-2). Одновременно определяются сроки и объемы реализации отдельных реальных инвестиционных проектов в разрезе конкретных краткосрочных периодов, ориентированные на осуществление целей инвестиционной стратегии (квадрант ИП-1). [c.180]
Формирование инвестиционной программы в условиях ограничений параметров операционной деятельности. В практике инвестиционного менеджмента часто встречается ситуация, когда приоритетом инвестиционной деятельности предприятия на отдельных этапах его стратегического развития выступает необходимость быстрого выхода на заданные объемы производства и реализации продукции (при стратегии ускоренного роста, стратегии ускоренной отраслевой или региональной диверсификации операционной деятельности и т.п.). В этом случае программа реальных инвестиций предприятия формируется по критерию отбора инвестиционных проектов на основе показателя производительности инвестируемого капитала (в этих целях ранжирование инвестиционных проектов осуществляется по показателю объема производства или реализации продукции на единицу инвестируемого капитала). [c.265]
Планирование подготовки контракта включает отбор и анализ информативных данных, связанных с реализуемым инвестиционным проектом, которые оказывают (или потенциально могут оказать) влияние на заключение контракта и реализацию проекта создание вариантов потенциальных контрактных стратегий по проекту, включая определение количественных и качественных преимуществ и недостатков каждой из них определение контрактной стратегии, которая наилучшим образом позволяет реализовать цели, поставленные при разработке инвестиционного проекта. Основным содержанием плана подготовки контракта являются а) назначение плана б) важнейшие предпосылки для создания проекта контракта в) формирование принципов заключения контракта г) рекомендуемая стратегия при заключении контракта д) анализ альтернатив при заключении контракта е) график выполнения контрактных работ ж) процедуры заключения контракта з) потенциальные партнеры (контракторы) и) необходимые решения и утверждения. Планируя этот этап работ, следует предусматривать возможные изменения стратегии под влиянием внешних обстоятельств (например, когда даже предложенная высокая цена контракта не заинтересует потенциальных партнеров и не принесет достаточного количества предложений). [c.273]
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением. [c.110]
Более оптимально так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем, уровне управления. [c.113]
Диллард знал, что его решения относительно целей и стратегии будут отражены в предложении по бюджету, которое должно быть сделано материнской компании в короткий срок. Он был убежден, что для высшего руководства успех новой общей товарной марки имел огромное значение, но не знал, сколько средств будет выделено на рекламную кампанию. Он ожидал, что бюджет будет в рамках 100 000—200 000 долларов и был уверен, что широкомасштабная рекламная кампания ему не по средствам. Тем не менее, он понимал, что это только начало долгосрочного проекта и что предыдущие расходы на рекламу ручных инструментов были ничтожны. [c.462]
В интегрированной системе управления проектом все частя взаимосвязаны. Изменение в одной части влияет на систему в целом, Каждая организация работает на удовлетворение потребностей клиента. Таким образом, клиент определяет смысл работы организации. Долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия вырабатываются для удовлетворения потребностей клиента. Разработка целей я стратегии организации зависит от внешних и внутренних факторов. Внешними факторами, как. правило, считаются политические, социальные, экономические тл технологические они показывают что можно (возможности) и чего нельзя (опасности) делать при выборе направления развития организации. Внутренние факторы обычно классифицируют как сильние и слабые стороны сюда входят менеджмент, техническое оснащение, отличительные способности в финансовые условия. Результатом анализа всех этих факторов является выработка стратегии для наиболее полного удовлетворения потребностей заказчика, Но это всего лишь первый шаг. (см. ряс. 1-3). [c.29]
В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обу е< лавдмеающие необходимость применения методов управления проектом для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса Проект определяется, как нерутинное, единичное мероприятие, ограниченное во времена, по ресурсам и условиям выполнения работы с целью удовлет ворения потребностей клиента выполнение заказа) Одной из характер" яых черт управления проектом является то, то у него есть момент начала и момент завершения, и что весь он состоит из четырех этапов определи ние целей, планирование, выполнение работ, сдача заказчику Эффективное управление проектом начинается с отбора проектов и определения их приоритетности по отношению к целям и стратегии организации Успешное выполнение проекта требует умелого учета как технических, так и социокультурных аспектов этого процесса, [c.32]
Подводя итог, отметим, гго централизованная система приоритетов осношака на холистическом подходе относительно связи организационных проектов и организационной стратегии, Формирование портфели проектов представляет собой инструмент контроля за использованием ограниченных ресурсов и уменьшением риска. Независимо от критериев, используемых для отбора,, все проекты должны, оцениваться на основе одинаковых критериев. Система приоритетов проектов связывает потребности в ресурсах непосредственно с наличием ресурсов. Усиление системы приоритета йроежтов очень важно, Поддержание открытости и независимости системы является важи ым условием сохранения ее целостности. Например, информация о том, какие проекты одобрены, какую позицию они занимают, текущий статус проектов в работе и любые изменения критериев приоритета помогут избежать обходных путей. Организации ориентированнее на проект, соединяют организационные цели и стратегию с проектами, используя портфель проектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов. [c.57]
Определение приоритета проекте может оказаться не очень удобной практикой для менеджеров, так как этот процесс требует дисциплины, подотчетности, ответственности, ограничений, снижения гибкости и потери влияния/власти Ответственность руководителей высшего звеяа заключается не просто в одобрении системы приоритетов, она означает, что руководство должно будет ранжировать и взвешивать в конкретных показателях цели и стратегии, которые, по ях мнению, являются наиболее важными для организации Такая общественная декларация обязательств может оказаться раскованной, если впоследствии окажется, что выбор целей был неудачным, но, тем не менее, одределенме курса развития организации — это задача высшего руководства. Положительно то, что, если руководство действительно старается упрочить положение организации в будущем, то хорошая система приоритетов будет содействовать усилиям, способствовать развитию культуры, когда каждый будет вносить свой вклад в достижение целей организации [c.64]
Каждый проект начинается с четкой постановки цели, определения критериев успешного осуществления и предварительных набросков главных стадий реализации. Именно в момент первого определения проекта необходимо специфицировать его характеристики в рамках ограничений как целей и стратегии фирмыкриедризв вцеш-ности проекта. Граничными условиями могут выступать и неопределенность, непредсказуемость фундаментальных ис-следояаняй тствие проекта целям пользователя, и всевозможные ресурсные и технологические ограничения. Именно на стадии первичной разработки следует больше внимания уделять критериям успешности, а не детализации осуществления проекта. [c.45]
Рассмотрение методов анализа инвестиционных программ позволяет сделать следующие выводы. Во многих компаниях стратегическое планирование осуществляется на верхних уровнях управления без непосредственного использования данных оперативного уровня. Цели и стратегии инвестиционных программ в ГРР должны дополнять цели и стратегии компании. Для этого верхний уровень (ВУ) планирования в корпорации должен иметь вход с оперативного уровня (ОУ), что требует разработки систематического метода анализа альтернативных инвестиционных проектов и характеристик стратегии программы. Этого можно достичь, анализируя программу со стратегических позиций, используя такие методы, как ГБИ и "портфельный анализ" (РА). Тогда ВУ будет способен выбрать программу, соответствующую целям корпорации. Такой выбор может быть сделан путем использования принципов статистического моделирования. Применение подобного подхода означает, что стратегия ГРР является дополнительной и совместимой с целями оперативного уровня. Если органы оперативного управления рассчитывают план и результаты текущей деятельности, то структуры ВУ должны обеспечить ресурсы на длительную перспективу исходя из 5—10-летиего цикла ГРР. В сфере компетенции ВУ — разработка политики долгосрочных инвестиций. Методы ГБИ и РА дают эффективные инструменты, позволяющие разделить задачи управления. ОУ может сообщать ВУ набор возможных стратегий и возможные выборы на уровне филиала компании. Применение метода ГБИ обесБечи-вает количественный способ оценки риска на всех уровнях и является входом для анализа портфеля инвестиционных проектов, проводимого лицами, принимающими решения. [c.545]
Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. Идеи формулируются в процессе взаимодействия между высшим плановым отделом и оперативными подраз-Плановый отдел накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Кроме того, существует разделение труда по вертикали. Некоторые стратегии, такие, как приобретения, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым подотделом отдела развития корпорации и осуществляются на уровне корпорации в целом. Оперативные единицы следуют директивам высшего руководства и формируют конкретно для себя стратегию и оперативные [c.302]
Многокритериальность отбора проектов в инвестиционную программу. Этот принцип позволяет учесть в процессе формирования инвестиционной программы всю систему целей инвестиционной стратегии предприятия, а также характер задач инвестиционной деятельности, возникающих под влиянием изменений внешних и внутренних [c.260]