Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными. [c.14]
Для достижения и сохранения конкурентного преимущества (как необходимого условия эффективного функционирования фирмы) можно использовать стратегию дифференцированного маркетинга, то есть предложения продукта, обеспечивающего наи-более высокую потребительскую ценность, либо стратегию минимальной себестоимости поставки (минимальных издержек). Исследования конкурентных стратегий двух ведущих фирм в каждой из восьми крупных отраслей, характеризующихся низкими темпами роста и интенсивной конкуренцией, показали, что во всех случаях эти два лидера проводили политику либо высокой дифференциации продукта, либо минимальных издержек. [c.161]
Существует иерархия успеха конкурентных стратегий по лидерству в дифференциации продукта, снижении затрат, концентрации на дифференциации продукта и концентрации на снижении затрат. Стратегии лидерства в дифференциации [c.161]
Потенциальными источниками конкурентного преимущества фирм, использующих стратегии дифференциации или минимальных затрат, являются более высокая квалификация персонала и лучшие ресурсы. Для выявления факторов, которые могут внести определенный вклад в конкурентное преимущество (дифференциацию продукта или малые затраты при его производстве), используют анализ "цепочки ценностей", то есть анализ ценности отдельных аспектов деятельности фирмы. [c.165]
Стратегия дифференциации - в стратегическом менеджменте одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стратегии компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большей доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть несклонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. [c.119]
Руководство фирмы должно серьезно проанализировать имеющиеся конкурентные преимущества и выбрать одну из двух стратегий поведения на рынке. Как любой экономический выбор, необходимость четкой ориентации в своей стратегии связана с ограниченностью экономических (производственных) ресурсов. Попытки совместить элементы разных стратегий ведут к падению эффективности. Из этого, однако, не следует, что фирма, сделавшая ставку на более низкие издержки, не должна заботиться о приемлемом для потребителей качестве своих товаров и услуг. В свою очередь, предприятие, выбравшее стратегию дифференциации, не должно несоразмерно завышать цены по сравнению с конкурентами. [c.167]
Конкурентное преимущество предприятия. Для каждой стратегической единицы бизнеса формируется деловая (конкурентная) стратегия снижение себестоимости продукции, дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, ориентация на потребность рынка. Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности вырабатываются тактика и методы конкуренции. [c.144]
В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий снижение себестоимости продукции, дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, ориентации на потребность рынка. [c.162]
Обсудите взаимосвязь следующих понятий имидж, рыночная позиция, восприятие потребителей, характеристики продукта, стратегии дифференциации, преимущества в конкурентной борьбе. [c.279]
Стратегия дифференциации — стратегия, направленная на обеспечение для компании широкого рыночного сегмента по видам продукции, придание выпускаемым продуктам отличительных качеств (черт), способствующих получению конкурентных преимуществ и привлечению устойчивого контингента потребителей в планируемом периоде. [c.407]
Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Деловая стратегия включает стратегию преимущества в издержках, стратегию дифференциации продукции, стратегию фокусирования на одном сегменте рынка. [c.174]
Наиболее известны три основных типа конкурентных стратегий стратегия низких издержек, стратегия дифференциации, стратегия узкой специализации (рис. 2.5). [c.68]
Конкурентные силы при стратегии дифференциации а конкуренты потребители демонстрируют верность торговой марке [c.71]
Общие конкурентные стратегии. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы для любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование (табл. 2.5). [c.71]
Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами. [c.156]
Монополистическая, или несовершенная, конкуренция занимает среднее положение между чистой конкуренцией и монополией. Конкуренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т. е., с точки зрения покупателя, они обладают отличительными качествами, которые воспринимаются всем рынком в качестве таковых. Дифференциация может принимать различные формы вкус напитка, особая техническая характеристика, оригинальное сочетание характеристик, качество и диапазон услуг, сбытовая сеть, сила торговой марки и т. д. Таким образом, монополистическая конкуренция проистекает из стратегии дифференциации, основанной на внешнем конкурентном преимуществе. [c.163]
Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в стратегии, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества. [c.228]
Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий. [c.159]
Конкурентная стратегия лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т. п.) дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п. [c.160]
Позиционирование близко связано с двумя ключевыми решениями маркетинга выбором целевого рынка (см. СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА) и товарной дифференциацией. Дискуссии по поводу этих двух аспектов являются больным местом разработки конкурентных стратегий. Без ясного представления о том, на что направлена позиция, очень сложно, даже почти невозможно, согласовать решения маркетин-га-микс. Действительно, определение конкурентного позиционирования часто диктует наиболее эффективные комбинации инструментов маркетинга. [c.292]
Эффективность по издержкам или уровень дифференциации товаров и услуг, отличающие данную компанию от отраслевых соперников, основное оружие в конкурентной борьбе. Основной трудностью для компаний, делающих ставку на конкурентные стратегии, в основе которых лежат низкие издержки, становится проблема производства и распределения товаров и услуг с максимальной степенью эффективности. Системы PAS в такой компании должны исходить из центральных в данном случае критериев стабильности и эффективности. Однако такие системы не слишком хорошо выявляют возможности, связанные с новыми продуктами или рынками, и способы реагирования на них. И наоборот, системы PAS для компании, использующей конкурентные стратегии на основе дифференциации, должны уметь выявлять и использовать возможности новой продукции и новых рынков. Для идеальных систем PAS в этом случае характерны низкие уровни рутинности операций, децентрализованный контроль и информационные системы скорее горизонтального, чем вертикального типа. [c.539]
КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ - образ долговременных действий формы в борьбе с конкурентами, опирающийся на повышение качества товаров, снижение издержек, дифференциацию продукта, проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ. [c.186]
Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучать [c.165]
Достижение конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации. Одним из ключевых методов реализации стратегии дифференциации [c.167]
Риск, связанный с реализацией стратегии дифференциации. Конечно, нет гарантии, что дифференциация обязательно принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатели не видят большой ценности в уникальности (т.е. стандартная продукция удовлетворяет их потребности), то стратегия низких издержек легко победит стратегию дифференциации. Кроме того, стратегия дифференциации может быть легко побеждена в том [c.171]
Стратегии концентрации от стратегий низких издержек и дифференциации отличает то, что первые сосредоточивают свое внимание на узком участке всего рынка. Целевой сегмент, или ниша, может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к использованию продукции, или специальными свойствами продукции, привлекательными только для участников этого сегмента рынка. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Использующий такую стратегию производитель может достичь конкурентного преимущества благодаря 1) меньшим, чем у конкурентов, издержкам при обслуживании этой рыночной ниши 2) способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка. Стратегия дифференциации базируется на дифференциации, обусловленной покупательским сегментом, где спрос определяется особыми свойствами продукции. [c.173]
Любая конкурентная стратегия, будь то стратегия лидерства на основе низких издержек, дифференциации, наилучшей стоимости, концентрации в узком сегменте на основе низких издержек или на основе дифференциации, создает для компании конкурентное преимущество. Конкурентоспособность вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей преимущество в противостоянии конкурентным силам и привлечении потребителей. [c.194]
Стратегии дифференциации (индивидуализации) направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам таких свойств и характеристик, которые не могут предложить конкуренты. Все, что компания может сделать для создания ценности для потребителя, является потенциальной базой дифференциации. Успешная индивидуализация обычно снижает издержки у потребителя, улучшает эксплуатационные характеристики, получаемые потребителем, или повышает моральное удовлетворение потребителя. Для того чтобы быть устойчивой, дифференциация должна базироваться на уникальном опыте или знаниях, заключенных внутри компании и не позволяющих конкурентам быстро скопировать ее действия. Дифференциация, основанная на уникальных физических свойствах, редко бывает продолжительной, так как имеющие значительные ресурсы конкуренты легко могут скопировать, усовершенствовать или найти заменители практически для любого свойства или характеристики, привлекающих покупателей. [c.194]
Следование глобальной стратегии дифференциации, при которой компания индивидуализирует свою продукцию по одинаковым характеристикам во всем мире для создания устойчивого глобального имиджа и прочного конкурентного положения. Стратегические действия компании координируются по всем странам для достижения устойчивой дифференциации по всему миру. [c.214]
Многонациональная стратегия больше всего подходит для тех отраслей, в которых преобладает многонациональная конкуренция, а глобальная стратегия — для отраслей с глобальной конкуренцией. Глобальная стратегия компании работает, когда во всех охватываемых ею странах она реализует приблизительно одну и ту же конкурентную стратегию. Хотя и имеются незначительные различия в использовании стратегии в различных странах для приспособления к конкретным местным конкурентным условиям, фундаментальные подходы компании (снижение затрат, дифференциация или концентрация) остаются неизменными во всем мире. Кроме того, глобальная стратегия [c.215]
В тех отраслях, в которых большие объемы производства обеспечивают низкие удельные издержки и дают имеющим значительную долю рынка компаниям важное преимущество в затратах, у компаний с малой долей рынка имеется только две реальные альтернативы постараться увеличить свою долю рынка (и достичь паритета в затратах с крупными конкурентами) и уйти из бизнеса (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии большинства таких компаний предусматривают создание рыночной доли на базе 1) снижения затрат и использования низких цен для привлечения потребителей слабых и имеющих высокие издержки конкурентов 2) использования стратегии дифференциации на основе высокого качества, технологического превосходства, лучшего обслуживания потребителей и совершенствования продукции. Достижение лидерства в издержках обычно возможно только тогда, когда один из рыночных лидеров еще не утвердился окончательно в позиции производителя с самыми низкими издержками в отрасли. Однако и компания с небольшой долей рынка может уменьшить свое отставание в затратах путем слияния или приобретения малых фирм, так как суммарная доля рынка может обеспечить необходимый эффект масштаба. Другой вариант — перестройка цепи издержек для получения необходимой экономии затрат и обеспечения лучшего управления носителями издержек. [c.232]
Недостаточно знать, что основные конкурентные стратегии, которые может использовать компания, — это лидерство в издержках, широкая дифференциация, наилучшие цены, концентрация на основе низких издержек и дифференциации, а также то, что можно осуществлять выбор из разнообразных наступательных и оборонительных действий, воспользоваться преимуществами первого или второго хода. Руководители должны также знать, что разнообразие стратегических возможностей сужается и ограничивается 1) характером отрасли и конкурентными условиями 2) собственными конкурентными возможностями компании, ее рыночной позицией и благоприятными возможностями. Для данной конкретной отрасли и ее конкурентной окружающей среды одни стратегические возможности могут подходить больше, чем другие. Для данной конкурентной ситуации компании одни возможности могут подходить больше, чем другие. В этой главе с помощью рассмотрения пяти классических типов отраслевой окружающей среды и трех классических типов ситуаций показана многосторонность задачи приведения в соответствие стратегии компании с ее внутренней и внешней ситуациями. [c.241]
Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, задает и определяет подход, благодаря которому фирма надеется преуспеть в своей СЗХ. Агрессивность стратегии данного уровня, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одну и ту же активность поведения. При этом под готовностью к изменениям понимается степень резкости [c.267]
Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта. [c.36]
В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо [c.36]
Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями. Во-первых, наличие доступного и имеющего конкурентоспособную цену заменителя устанавливает потолок цен в отрасли, которые могут назначаться на продукцию без риска переключения потребителей на товар-заменитель и падения продаж6. В то же самое время этот потолок накладывает ограничения на прибыли, которые могут получать работающие в отрасли компании до тех пор, пока не найдут путей сокращения издержек. Если заменители дешевле продукции отрасли, то компании попадают под тяжелое конкурентное давление, требующее снижения цен и поиска путей компенсации этого снижения за счет сокращения издержек производства. Во-вторых, доступность заменителей неизбежно ведет к сравнению потребителем качества и эксплуатационных характеристик, а также цен. Например, фирма, покупающая стеклянные бутылки и банки у предприятия стекольной промышленности, всегда рассматривает вопрос, не может ли она также экономично и эффективно упаковывать свою продукцию в контейнеры из пластмассы, бумажного картона или в жестяные банки. Таким образом, конкурентное давление товаров-заменителей заставляет работающие на рынке компании убеждать потребителей в том, что их продукция выгоднее, чем ее заменители. Обычно для этого требуется разработка конкурентной стратегии дифференциации продукции отрасли с помощью некоторого сочетания свойств, включающего более низкие цены, более высокое качество, лучшее обслуживание и предпочтительные эксплуатационные свойства. [c.93]
Главным конкурентным преимуществом является рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на основе превосходства в технологии и качестве, обеспечения широкого выбора. Кроме того, компания, последовательно реализующая стратегию дифференциации продукции, обеспечивает повышение входных барьеров в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений у потребителей. Лояльность специфических групп потребителей создает гарантии получения прибыли. К недостаткам стратегии дифференциации в первую очередь следует отнести высокие издержки на создание имиджа изделия, приводящие к повышению цен. Кроме того, чрезмерная дифференциация товара часто приводит к тому, что потребитель перестает ощущать эффект от дифференциации, т. е. не воспринимает разницу между характеристиками предлагаемых товаров, не может объяснить себе разницу в ценах. Для минимизации действия негативных факторов компания должна иметь легко переналаживаемое производство, обладать высоким уровнем конструкторской базы, вести собственные НИОКР и иметь опытное производство, мощную маркетинговую службу, ориентированную на разветвленную розничную или мелкооптовую сеть реализации. [c.155]
Ключом к достижению наивысшей эффективности в работе компании является завоевание и удержание конкурентного преимущества. Фирмы могут получить конкурентное преимущество за счет дифференциации предложения своего товара, которое обеспечивает наивысшую потребительскую ценность, или же посредством управления с целью достижения преимущества по издержкам. Очевидность такого утверждения была доказана Холлом (Hall, W. К.), исследовавшим конкурентные стратегии двух лидирующих фирм (на основе дохода на вложенный капитал) для случая восьми зрелых отраслей, характеризующихся медленным ростом и сильной конкуренцией [8]. В случае каждой отрасли две лидирующие фирмы предлагали либо высокую дифференциацию товаров, либо самые низкие фактические издержки. В большинстве случаев доход на вложенный капитал отраслевой фирмы-лидера оказывался оптимальным при применении одной из стратегий, в то время как фирма, занимающая второе место, использовала другую стратегию. [c.489]
Создание и удержание конкурентного преимущества может достигаться посредством предложения потребителям наивысшей ценности с использованием отличительного преимущества или же ведением деятельности, обеспечивающей превосходство по издержкам. Дифференциация может достигаться при помощи управления параметрами маркетингового комплекса, а превосходство по издержкам — посредством управления затратами. Компаниям необходимо также определять сферу своей конкурентной борьбы с широким охватом некоторой отрасли или же концентрацией на достаточно узком сегменте. Это дает возможность использования четырех основных стратегий дифференциации в пределах отрасли, превосходства по издержкам, узкомасштабной дифференциации и узкомасштабного превосходства по издержкам. Компании должны избегать срединной позиции, при которой не достигается ни дифференциация, ни превосходство по издержкам. [c.499]
Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмь используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли. [c.228]
Ссылаясь на предыдущие части данной книги, мы считаем, что типичная стратегическая позиция высокоинтернационализированной МСП может быть кратко охарактеризована следующим образом в общей конкурентной стратегии конкуренция в сфере издержек производства исключена наиболее вероятным выбором может быть дифференциация продукции или привлечение внимания клиентуры. Что касается способа действий, то простой экспорт продукции заменяется передачей технологий и международными источниками финансирования. Основная зарубежная торговая сеть создается вокруг торговых учреждений, находящихся в полной собственности МСП. Маркетинговые усилия избирательно направляются на специализированные очень маленькие сегменты (ниши), где есть надежда добиться конкурентного преимущества, главным образом благодаря решению проблем клиента на современном уровне и непрерывной разработкой новой продукции. [c.201]
Две важнейшие стратегические проблемы стоят перед компанией в зарождающейся отрасли 1) как финансировать работы на начальном этапе 2) в какие рыночные сегменты и к каким конкурентным преимуществам следует стремиться, чтобы обеспечить себе лидирующее положение в отрасли2. Обычно бывают эффективны конкурентные стратегии, основанные на низких издержках и дифференциации. Стратегии, основанные на концентрации, можно рассматривать, когда [c.199]
Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательство Free Press опубликовало его книгу Конкурентная стратегия — технология анализа отраслей и конкурентов . В ней были отражены основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этой работе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сформулированы основные положения современного стратегического управления, именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимые для грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показал последствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий - широкой дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимизации издержек. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала [c.424]