Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, являясь составной частью общей стратегии экономического развития фирмы, она должна согласовываться с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. Вместе с тем финансовая стратегия сама оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии экономического развития фирмы. Происходит это в силу того, что изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем, как правило, и общей стратегии развития фирмы. В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности фирмы и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения. [c.421]
Сложившиеся подходы российских предприятий к разработке финансовых планов, описанные выше, не позволяют эффективно и в полной мере решать задачи и достигать целей, определенных в финансовой стратегии развития предприятия. Финансовое планирование, как правило, оторвано от маркетинговых исследований и опирается на план производства, а не сбыта, что ведет к существенному отклонению фактических показателей от плановых. Процесс финансового планирования затянут во времени, при планировании преобладает затратный механизм ценообразования, [c.474]
Должен знать нормативные и методические материалы по организации труда и управлению производством цели и стратегию предприятия экономику и организацию производства, труда и управления структуру и штаты предприятия порядок разработки программ и планов по совершенствованию организации труда содержание основных направлений организации труда и методы проведения научно исследовательских работ по этим направлениям методы определения экономической эффективности мероприятий по организации труда, оценки уровня организации труда, производства и управления передовой отечественный и зарубежный опыт в области совершенствования организации труда и управления производством организационную технику, средства механизации инженерного и управленческого труда основы технологии производства основы социологии, психологии и физиологии труда стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации основы трудового законодательства средства вычислительной техники, коммуникаций и связи правила и нормы охраны труда. [c.69]
Должен знать нормативные и методические материалы по вопросам социального развития цели, стратегию и кадровую политику предприятия профиль, специализацию и особенности структуры предприятия социологию и психофизиологию труда методы психологического тестирования формы и методы проведения социологических исследований, изучения общественного мнения, профессиональной ориентации и адаптации порядок и методы разработки планов и программ социального развития предприятия организацию управления социальным развитием предприятия социальные требования и нормативы инженерную и социальную психологию методы проведения анализа выполнения социальных программ и определения их экономической эффективности формы и системы оплаты труда, материального и морального стимулирования передовой отечественный и зарубежный опыт управления социальными процессами основы экономики, организации производства, труда и управления основы трудового законодательства средства вычислительной техники, коммуникаций и связи правила и нормы охраны труда. [c.71]
Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии. В системе этих мероприятий предусматривается формирование на предприятии центров ответственности" разных типов определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности финансовой деятельности и т.п. [c.47]
Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, то есть области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов. Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и пр. [c.49]
В отличие от стратегии в целом планы содержат набор конкретных действий, сроки и методы их реализации, а так же потребности в ресурсах - человеческих, материальных финансовых. Как правило планы составляются на одни календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации [c.86]
Стратегическое финансовое планирование порой отождествляют с хорошо известным нашей управленческой практике перспективным финансовым планированием. Однако в отличие от последнего, как правило, ограничивавшегося разработкой пятилетнего финансового плана, у которого нет эффективного механизма реализации, стратегическое финансовое планирование характеризует прежде всего особый механизм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов, приоритетных направлений), способный сделать их действенными, проще говоря, — реальными, выполнимыми. [c.177]
Внедрение стратегического планирования российскими фирмами происходит с большими трудностями. Обычно новая стратегия разрушает сложившийся тип взаимоотношений и структуру полномочий в компании. Другая проблема состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающим получение прибыли, и новыми. На первых стадиях внедрения стратегического планирования в России обычно нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Еще одна проблема связана с тем, что организации, как правило, не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. Часто отсутствуют компетентные менеджеры, способные заниматься разработкой и реализацией стратегии. [c.43]
Главная цель предприятия состоит, как правило, в обеспечении эффективности своего существования в течение длительного времени. Для достижения этой цели необходима разработка стратегии, которая бы определяла деятельность предприятия в долгосрочном плане, сохраняя ее наиболее общие аспекты. [c.26]
Совет директоров делегирует Комиссии права и ответственность за решение широкого круга административных и стратегических вопросов В первую очередь Комиссия несет ответственность за разработку и внедрение эффективной и согласованной с принятой стратегией оплаты труда модели оплаты труда исполнительного директора, топ-менеджеров и управленческого персонала компании Она должна отвечать требованиям конкурентоспособности, равной оплаты за равный труд и соответствовать нормам права а также требованиям уполномоченных государственных организации Комиссия также [c.349]
Проблемы и противоречия в обществе, возникающие при таком переходе можно проиллюстрировать двумя особенностями переходной экономики. Первая из них состоит в том, что при переходе от плановой экономики к рыночной на первых этапах реформирования роль государства в экономике уменьшается. Приватизация государственной собственности существенно расширяет границы частного сектора и рыночных механизмов. Однако данный переход осуществляется в условиях системного кризиса, сопровождаемого уменьшением ВВП, падением инвестиционной активности, инфляцией, финансовым кризисом, увеличением безработицы. Возникают такие негативные явления, как нестабильность настоящего, неопределенность будущего, отсутствие гарантий прав собственности и др. Разработка и реализация антикризисных стратегий и программ во многом ложатся на плечи государства, что требует усиления его роли в экономике. К тому же экономика все больше испытывает дефицит ресурсов, способных обеспечить решение назревших проблем. Поэтому на первый план выдвигаются либо расходы государства, либо внешние заимствования. Вторая особенность переходной экономики связана с усилением государственного регулирования, которое сталкивается с тремя трудностями опасениями со стороны общества рецидивов элементов старой распределительной системы и всеобщего дефицита товаров отсутствия механизмов, способных эффективно использовать ресурсы в общественном секторе экономики неопределенность в направлении использования дополнительных доходов государства. [c.48]
В заключение следует подчеркнуть, что тип контроллера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей -категории исторические. Анализируя опыт прошлого, можно констатировать, что контроллер прошел путь от регистратора-бухгалтера до контроллера-навигатора, правой руки руководителя. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Будут меняться внешние условия, появится объективная необходимость в новом типе контроллеров. Сегодня уже можно говорить о появлении контроллеров, являющихся ответственными за стратегию предприятия. Этот тип контроллеров уже не просто "лоцманы", прокладывающие путь к достижению поставленной цели, а соавторы высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов. [c.174]
Первое преимущество формируется совокупностью специфических прав и свойств собственности на инвестируемый капитал, в идентификации, защите и капитализации которых ТНК заметно продвинулись в последние пару десятилетий. Второе преимущество — совокупность выгод от локализации, т.е. размещения капитала в нескольких странах в расчете на более эффективное комбинирование и использование своих и местных факторов производства. Третье преимущество — выигрыш интернализации, позволяющей объединить ресурсы и возможности, сделав их внутренними для ТНК, и подчинить единой стратегии развития. Это важно, в частности, для осуществления вертикальной интеграции, обеспечивающей контроль над всеми стадиями разработки, производства и продвижения на рынок продукции фирмы. [c.146]
В книге в простой и общедоступной форме рассказывается о том, как сделать рекламу эффективной, выделить из рекламной шумихи и привлечь к ней внимание потребителей. Отличительной особенностью работы является подробное рассмотрение основных правил создания всех видов рекламы. Отдельное внимание уделено роли психологии в рекламе. Выделены некоторые основные особенности, присущие только рекламе услуг и торговых предприятий. Подробно рассмотрены принципы разработки стратегии рекламной компании и методы расчета рекламного бюджета фирм-рекламодателей. Уделено внимание главным аспектам политической рекламы. Приведено большое количество реальных примеров из отечественной и зарубежной рекламной практики и проведен анализ их эффективности. [c.2]
Краеугольным камнем проведения эффективной патентной стратегии является наличие не менее эффективной программы слежения. За патентной литературой необходимо следить непрерывно, пока длится исследовательская программа, а не только после решения, что определенная технология должна быть исследована на возможность патентования. Опережающее отслеживание патентной литературы позволяет избегать дорогостоящих дублирующих исследований, помогает выявить технологию, на которую стоит приобрести лицензию, и помогает избежать нарушения патентного права. Поскольку патентный портфель конкурента предназначен для того, чтобы расстроить намерения компании коммерциализировать конкурирующую технологию, необходимо своевременно знать о новом пополнении патентного портфеля конкурента, чтобы обеспечить разработку конкурирующей, но без нарушения патента, технологии и не выбрасывать деньги на ветер, вкладывая их в исследование, которое в конечном итоге не будет допущено к коммерциализации. [c.570]
Следующий этап — пересмотр корпоративных ценностей. Разные компании применяют различные деловые стратегии для достижения успеха и в зависимости от этого формируют систему овоих ценностей. Поэтому четкая идентификация корпоративных ценностей необходима в качестве ориентира при разработке модели оплаты труда. Самые эффективные компании, как правило, уделяют особое внимание переориентации коллектива на модифицированные корпоративные ценности. [c.265]
Между тем немало компаний придерживается мнения, что государство не должно присутствовать в бизнесе в какой бы то ни было форме, а только обязано устанавливать прозрачные общеэкономические правила. Ряд компаний идет по пути создания внутренних кэптивных венчурных фондов, которые финансируют небольшие фирмы, близкие по профилю к основной деятельности компании. Если коммерческая эффективность разработки становится очевидной, малые фирмы поглощаются корпорациями. Такую стратегию уже осуществляют компания Аэрокосмическое оборудование и АФК Система . Следует отметить, что их венчурные фонды не зарегистрированы в качестве паевых фондов. [c.335]
Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно делают крен в сторону финансов. Встречаются компании, которые можно охарактеризовать как слишком клиенто-ориентирован-ные и забывающие о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно зациклены на своих процессах и не обращают внимание на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение четырех перспектив позволяет избежать такой несбалансированности. От опытных менеджеров часто можно услышать такое мнение В рамках своей управленческой деятельности я всегда учитывал аспекты, касающиеся финансов, клиентов, процессов и сотрудников. А сбалансированная система показателей выдает такой подход за уникальное и значительное инновационное достижение . Безусловно — с концепцией сбалансированной системы показателей или без нее — менеджмент всегда должен думать в нескольких измерениях и учитывать взаимное влияние друг на друга принимаемых управленческих решений. Однако такую критику следует признать не совсем обоснованной. Речь идет не о том, учитывают ли менеджеры различные перспективы , а о том, как именно они их учитывают. Руководителям (компании или структурного подразделения), как правило, свойственно присваивать отдельным перспективам различные веса и, соответственно, одной перспективе уделять больше внимания, чем другой. Это связано с опасностью закрепления отдельных перспектив за отдельными руководителями. Например, руководитель отдела сбыта концентрируется на перспективе Клиенты , финансовый директор визирует перспективу Финансы , а менеджер по персоналу отвечает за перспективу Потенциал . Налицо отсутствие целостного подхода к рассмотрению деятельности компании, важной предпосылки эффективного процесса разработки и реализации стратегии. [c.60]
Несколько крупных компаний выбрали своей стратегией технологическое направ-ние повышении эффективности, однако компании, следующие экономическому правлению, как правило, достигают более высоких результатов. В условиях ограничений на ресурсы все более важной становится налоговая фективность. Существующая неопределенность в отношении цен на нефть и газ, руктуры производственных издержек приводит к тему, что при разработке нссрвативных инвестиционных стратегий все большее внимание уделяется нало-вой эффективности контрактных соглашений. [c.166]
Смотреть страницы где упоминается термин Правила разработки эффективной стратегии
: [c.166] [c.113] [c.109] [c.214] [c.80] [c.63]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент -> Правила разработки эффективной стратегии