Основной вывод, который можно сделать по результатам анализа жизненного цикла продукта, следующий фирма должна ориентироваться преимущественно на стадии роста и зрелости продукта. Однако в последнее время практика показывает, что такая стратегия не является универсальной и не всегда приносит коммерческий успех. Не случайно сейчас при маркетинговых исследованиях большое внимание уделяется анализу перспектив сбыта в условиях спада в отрасли, причем основное внимание уделяется анализу особенностей стадий спада и выработке критериев приемлемости сбыта в зависимости от этих особенностей. Задача фирмы состоит в поиске ниш сохраняющегося спроса и [c.100]
Чтобы положить предел финансовому риску, необходимо стабильное отношение акционерного капитала к общей сумме активов. Результаты опроса показывают, как относятся компании к этой задаче. Важно отметить, что большинство компаний рассматривает отношение акционерного капитала к общей сумме активов как долгосрочную задачу. Они связывают потенциальные возможности долгосрочной прибыли, ликвидность в отдаленном будущем и стратегию корпорации с долгосрочными и текущими задачами. Так как более важной считается долгосрочная задача, может случиться так, что объем задолженностей за короткое время выйдет за предел допустимого. Однако с точки зрения долгосрочной перспективы ожидается равновесие. Например, ряд компаний ответил, что, принимая в расчет рост фирмы, они могут взяться за внешнее финансирование, а позднее попытаются стабилизировать свою финансовую структуру, уделяя больше внимания нераспределенной прибыли или ограничивая капиталовложения до такого уровня, при котором они могут обходиться с помощью внутреннего финансирования. [c.227]
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать.производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма [c.223]
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [c.226]
В настоящее время государственная пищевая промышленность переживает острый кризис. Сложившаяся за предыдущие десятилетия стратегия развития общественных мест питания была направлена на создание высококонцентрированной сети столовых и ресторанов со строительством крупных кухонь мощностью до 100 т/сутки и необходимостью значительных по объему перевозок сырья и готовой продукции в торговую сеть. В результате на сегодняшний день мы имеем уже мало концентрированную (т.к. это перестало быть рентабельным) систему общественного питания и отсутствие свежей и вкусной пищи, широкого ассортимента качественных изделий в магазинах. Кроме того, степень механизации труда в отрасли не достигает и 40%. Восьмимиллионный город обеспечивают блюдами быстрого приготовления всего 15 крупных фирм. В Москве ежедневно выпускается и распродается 500 т хлебных изделий быстрого приготовления. Потребление пиццы среднего класса в Москве составило в 1996 г. 10 кг, в 1997 г. 15 кг, в 1998 г. 20 кг на душу населения с тенденцией к повышению, так как спрос на пиццу растет. В России традиционно потребление большого количества изделий, модных по всему миру, к тому же цены на другие продовольственные товары растут быстрее, а мы гарантируем стабильность цен. Для центра города характерно увеличение спроса на высококачественные товары, что объясняется как ростом количества приезжего населения, так и повышением доли людей с высокой покупательной способностью. [c.276]
Задача 4. Самая крупная в американском тракторостроении фирма Джон Дир стремится сформировать как можно более широкий ассортимент тракторов. Если в начале 80-х годов базовый ряд включал около 15 моделей, то в начале 90-х годов — уже около 35. И это при том, что каждая базовая модель может иметь три-четыре модификации. Объясните такое разнообразие продукции компании с точки зрения ее возможных целей, стратегии роста. [c.79]
Рост компании, безусловно, важен, однако лозунг Развитие ради развития , в сравнении с компанией под знаменем Прибыль ради прибыли , оказывается еще более опасной стратегией, в чем на собственном горьком опыте убедилась большая часть следовавших ей фирм. И действительно, специальная компьютерная программа, разработанная с целью определения причин крушения компаний в 1980-е гг., обнаружила, что слишком быстрый рост объема продаж — предвестник неминуемого банкротства.5 Нетрудно понять почему. Ускоренный рост, предполагающий неожиданные возможности, скрытые угрозы и перестройку организационной структуры, практически неуправляем. Более того, сверхбыстрый рост неминуемо влечет за собой высокие финансовые риски, поскольку фирма вынуждена во все большей мере прибегать к использованию заемных средств. Наконец, поскольку на фондовом рынке цена предложения акций обычно превышает их реальную стоимость как минимум на 50%, фирма-покупатель должна ставить своей целью колоссальное увеличение эффективности деятельности объединенной компании. На практике многие из таких фирм проводят лишь поверхностный анализ синергизма потенциального слияния. Сделки часто заключаются лишь исходя из предположения, что быстрый рост рынка, инфляция и постоянно возрастающая цена активов превратят дорогую покупку в действительно ценное приобретение. [c.22]
Отсроченные налоговые обязательства. Отсроченные налоговые обязательства, которые декларируются в финансовых отчетах многих фирм, отражают тот факт, что фирмы часто используют стратегии отсрочки налоговых выплат. Эти стратегии уменьшают их выплаты по налоговым обязательствам в текущем году, но увеличивают такие выплаты в будущие годы. Из всех трех статей, которые здесь перечислены, данная статья характеризуется наименее четким определением, поскольку не ясно, когда будет предъявлено требование о выплате налогов и будет ли оно вообще предъявлено. Однако игнорирование подобных отсроченных обязательств — необдуманно смелая авантюра, поскольку сама фирма может обнаружить в будущем, что она осуществляет эти налоговые платежи. Самый разумный способ трактовки этой статьи состоит в рассмотрении ее как обязательства, но такого, которое будет предъявлено, только если стабилизируются темпы роста фирмы. Таким образом, если переход фирмы в фазу стабильного роста ожидается через 10 лет, то нужно дисконтировать отсроченные налоговые обязательства с учетом этого временного промежутка, а затем вычесть из ценности фирмы данную сумму для получения ценности чистых активов. [c.588]
Цена проникновения (внедрения) на рынок. Предприятие (фирма) устанавливает значительно более низкую цену, чем цены на рынке на аналогичные товары конкурентов. Это способствует привлечению максимального числа покупателей и завоеванию рынка. Такая стратегия возможна при больших объемах производства, которые дают возможность возмещать общей массой прибыли потери ее на отдельном изделии. Это, в свою очередь, требует значительных финансовых затрат, что делает цену проникновения на рынок почти неприемлемой для мелких и средних предприятий (фирм), не располагающих такими финансовыми возможностями. Изложенная ценовая стратегия дает эффект при эластичном спросе, а также в том случае, если рост объемов производства обеспечивает снижение издержек. [c.223]
Последний этап анализа отрасли и конкуренции — это изучение общей ситуации в отрасли и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли как в краткосрочном, так и долгосрочном плане. Вывод о том, что отрасль является в основном привлекательной, обычно влечет за собой использование агрессивной стратегии роста , увеличение усилий по расширению сбыта и инвестирование в дополнительные производственные мощности и оборудование для укрепления долгосрочных конкурентных позиций компании в отрасли. Если отрасль и конкурентная ситуация оцениваются как относительно непривлекательные, то наиболее успешные участники отрасли могут предпочесть инвестировать осторожно, искать пути защиты своей долгосрочной конкурентоспособности и прибыльности, а возможно, и покупки более мелких фирм в случае приемлемой цены. Слабые компании могут рассмотреть варианты ухода из отрасли или слияния с конкурентами, а сильные — возможности диверсификации в более привлекательные отрасли. Аутсайдеры, рассматривающие проблемы, связанные с входом в отрасль, могут отказаться от инвестирования в этот бизнес и поискать другие возможности. [c.111]
Однако следует иметь в виду, что применение стратегии снятия сливок весьма ограничено во времени. Высокий уровень цен стимулирует конкурентов быстро отреагировать на рыночный прорыв преуспевшей фирмы и создать аналогичные товары или их заменители, в том числе и при использовании совершенно новых технологий и ноу-хау , и вывести их на рынок. Здесь практически всегда начинает проявляться эффект, удачно отраженный в одной китайской пословице, которая звучит примерно так В условиях роста цен у производителей и продавцов начинается болезнь круглых глаз . В частности, установлено, что на рынке компьютерной техники такие товары начинают появляться уже через 18 месяцев после выхода на рынок самого первого [63, с. 50]. Поэтому чрезвычайно важно суметь правильно определить момент окончания применения стратегии снятия сливок и, соответственно, начала снижения цены на пионерный товар с тем, чтобы выйти на новые сегменты рынка, с одной стороны, и не допустить приобретения конкурентами превосходства на рынке — с другой. Очевидно, что как только начнется снижение цен, большинство конкурентов вынуждено будет влиться в их установившийся диапазон и принять в области ценообразования стратегию следования за лидером. [c.387]
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы. [c.175]
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. [c.242]
При этой стратегии фирма стремится как можно дольше не изменять цены на свои товары. В случае роста затрат фирма вместо пересмотра цен в сторону увеличения уменьшает вес упаковки, изменяет состав товара и пр. При этом предполагается, что потребитель предпочитает такие изменения росту цен. Эта стратегия отражает скрытое повышение цен. [c.349]
Ответ следует искать в природе роста фирмы. Если компания работает в условиях расширяющегося рынка, если характеристики спроса меняются медленно, технология производства стабильна, стратегия должна меняться медленно и постепенно. Согласованность поведения и организационная координация достигаются в ходе обучения и адаптации. Новые менеджеры и работники обычно располагают достаточным временем для ознакомления с бизнесом, их карьера представляет собой постепенное продвижение по иерархической лестнице компании. В ходе его они и приобретают эмпирические, почти что интуитивные знания о стратегии фирмы. Когда внешняя среда, технология или конкуренция изменяются, но упорядочение, такие менеджеры способны адаптироваться к переменам, используя накопленные знания и опыт. Можно ожидать, что менеджер конструкторского отдела будет действовать согласованно с ответственными работниками отделов маркетинга и производства. Результат — достаточно последовательный рост организации в целом. [c.163]
Разработка любой корпоративной стратегии предполагает проведение анализа темпов роста фирмы. Как и у компаний-производителей, конкурентное преимущество фирмы в сфере услуг нередко заключается в ее масштабах. Возьмем, например, ремонт обуви. Традиционно это небольшие мастерские, в которых выполняется весь комплекс работ. Тем не менее такой фирме выгодно иметь несколько отделений. Во-первых, если в каждом из них оставить только часть оборудования (скажем, машины для смены каблуков), а остальную работу производить в центральном отделении-складе, это позволяет снизить совокупные издержки. Можно разработать специальные системы обработки заказов и обеспечения высокого качества услуг. По мере роста формируется положительный образ фирмы (с помощью рекламы), она разрабатывает уникальный дизайн своих мастерских, рекламирует в газетах специальные мероприятия. В конце концов, на одном и том же рынке реклама что одного отделения, что пятидесяти стоит одинаково. Потребители узнают о фирме и будут приходить в ее отделения, где бы они ни находились. Одна-единственная мастерская не имеет возможности добиться аналогичных преимуществ. [c.415]
Предприятие, его проблемы и пути их разрешения, тактика и стратегия ежедневного выживания, реальная эффективность хозяйственной деятельности и вытекающие отсюда задачи — вот что стоит сегодня в центре внимания и требует самого тщательного анализа. Сможет ли конкретное предприятие адекватно вписаться в сложный механизм формирующегося в России современного динамичного рынка, сумеет ли оно использовать преимущества мировой экономической интеграции и прямых внешнеэкономических связей, найдет ли необходимые средства и пути ликвидации возрастающего технологического отставания российской экономики Решение этих вопросов требует напряженного труда широкого круга специалистов, и не в последнюю очередь бухгалтеров, работников учет-но-аналитического и финансово-экономического профиля, — ведь кардинальной реформы уже сейчас требует вся система экономической информации предприятия. Это касается как управленческого учета, призванного стать составной частью механизма принятия управленческих решений, служить росту эффективности на всех уровнях и направлениях деятельности и интегрировать учетные, аналитические, плановые и контрольные функции внутренней информационной инфраструктуры предприятия, так и финансового учета и внешней (предоставляемой внешним пользователям) отчетности, данные которых должны помогать установлению доверия и прочных связей между предприятием и его рыночными контрагентами. Отношения предприятий с аудиторскими фирмами также должны подняться на качественно новый уровень, предполагающий предоставление предприятиям комплекса услуг по управленческому консультированию, развитию финансовой отчетности, внедрению эффективных систем внутренней отчетности и контроля, решению налоговых проблем, подготовке кадров и др., а не только подтверждение достоверности внешней отчетности предприятий. [c.7]
Корпоративная стратегия ИНФ должна предусматривать разработку такой системы управления, которая обеспечивает как текущую прибыль фирме, так и стратегическое развитие ее потенциала и рост доходов. Анализ различных типов и реакций и построенных с их учетом систем управления показал, что реализация стратегической и инновационной реакций всегда входит в противоречие с производственной и отчасти конкурентной, требующих в первую очередь минимизации затрат при росте объемов производства. Устранение этого противоречия весьма важно для инновационной научно-технической фирмы, в которой стратегическая и инновационная реакции должны доминировать. [c.130]
Самая большая стратегическая ошибка, считает М. Портер, в желании гнаться за всеми зайцами, то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными. [c.14]
Конкуренция имеет целью повышение эффективности деятельности фирмы по сравнению с конкурентами путем ускорения сбыта и/или роста доходов, увеличения размера рынка или повышения своей доли на нем. При соревновательном поведении конкурентов агрессия допустима лишь в определенных рамках, поскольку при выборе конкретной стратегии важно предвидеть реакцию конкурента. Конкуренты -игроки рынка, и они, как правило, стремятся не нарушать его стабильность и не подрывать структуру отрасли. Понимая, что ценовые войны приводят к снижению долговременной доходности отрасли, конкуренты пытаются избежать таких войн. [c.183]
В целом итоги бесед показывают, что мнения консультантов и финансовых менеджеров предприятий совпадают почти во всем. И это немного утешает. Логика и стратегия финансового планирования еще не всегда понятны нашим менеджерам. Главные финансовые цели, которые видят перед собой руководители предприятий, не всегда позволяют добиться реального улучшения финансового положения. Например, ни один из участников не назвал среди основных целей рост капитализации фирмы. Поэтому предприятия не ощущают необходимости составлять расчетный баланс. Он им не нужен. Но одновременно финансовые менеджеры лишают себя важного инструмента по контролю за многими финансовыми показателями (финансовыми коэффициентами), которые нельзя рассчитать, если нет трех основных бюджетов на предприятии. Не говоря уже об оценке своей инвестиционной привлекательности. Очень важно не бояться зарубежного опыта и канонов науки управления, делать все не так, как хочется, как умеем или как лучше (иначе будет как всегда), а исключительно так, как надо. [c.302]
В связи с тем что на западном рынке в последние два года наблюдается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5—ю% главной целью деятельности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий. [c.103]
Современный мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию снятия сливок. либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию. [c.110]
Обращение к требовательному потребителю породило и своеобразную ценовую стратегию японских фирм. При выходе на внешний рынок, а в последнее время вообше при продажах новой продукции, цены нередко устанавливаются в момент освоения новшества.Главным критерием становится не то, во что реально обошелся компании новый товар, а покупательная способность населения, причем не элиты,а по меньшей мере 40% наиболее обеспеченных слоев населения. Расчет строится на том, что когда по мере отлаживания производства и роста выпуска продукции, издержки будут сокращаться, фирмы, сохраняя прежние цены, полностью компенсируют упущенные прибыли и получат их в таком общем размере,который не всегда обеспечивает тактика первоначально высоких цен с последующим их снижением.Действующие подобным образом компании сразу же ока-зываются монополистами на рынке, устраняют конкурентов, обращают внимание на свой товар большого числа потенциальных потребителей. Малым фирмам реализация таких идей не по плечу, торговать себе в убыток, хотя бы некоторое время они не в состоянии. Но вот что примечательно - и они хотели бы начинать продажи при доступных ценах, но при государственной финансовой поддержке. [c.49]
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как Рено и Америкэн Моторс , Бендикс и Аллайд Коми-кал , Америкой Экспресс и Ширсон , представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста. [c.278]
Кроме того, концепция ЖЦТ подчеркивает опасность переоценки сил. Например, компания, предложившая на рынке принципиально новый товар, может занять на ранних этапах жизненного цикла этого товара весьма сильную позицию. Исходя из предположения, что новый товар обеспечивает потребителю уникальные преимущества и выгоды, фирма вполне может назначить в период монопольных поставок очень высокую цену на него. Однако, если данный товар не защищен патентом на изобретение, по мере того как на этапе роста на рынок начнет выходить все больше и больше конкурентов (согласно концепции ЖЦТ), такая стратегия может стать по-настоящему губительной. Так случилось, например, с небольшой компанией, производящей комплектующие. Ей удалось стать первой фирмой, решающей технические проблемы, связанные с герметизацией выпускного рециркуляционного клапана, применяемого для уменьшения загрязнения окружающей среды автомобильными выхлопными газами. Воспользовавшись тем, что определенное время она была монопольным поставщиком этого оборудования, компания назначила своему основному покупателю, фирме Ford, очень высокую цену на него. Такая стратегия "срикошетила", когда на рынке появились конкуренты и клиент обнаружил, что цена была явно завышена [37]. Если бы руководство компании-продавца помнило о концепции ЖЦТ, оно смогло бы предвидеть наступление конкурентов, неизбежное на этапе роста, и назначить на этапе выведения товара на рынок и на ранней стадии этапа роста более низкую цену. Это позволило бы им установить с фирмой-покупателем отношения, которые, возможно, впоследствии обеспечили бы намного большие доходы в течение длительного периода времени. [c.228]
При допущении, что вертикальная интеграция способствует увеличению спроса на капитал, решающими вопросами являются, в какой степени и по каким причинам кривая предложения финансирования ведет себя так, как это оговорено. В качестве частичного объяснения предлагается следующее предположение имея возможности контролировать работу крупных, сложных организаций самым приблизительным образом и не будучи в состоянии свободно смещать руководство, за исключением случаев серьезных дискредитирующих ошибок, инвесторы с ростом финансовых потребностей требуют роста прибылей eteris paribus. Таким образом, затраты управления, нацеленного на предотвращение того, чтобы менеджеры конкурирующих предприятий не сумели добиться преимуществ, при таком допущении, по крайней мере частично, объясняют предполагаемое поведение кривой предложения капитала. При данном состоянии дел стратегия существующих фирм может предполагать использование вертикальной интеграции для увеличения финансовых требований, чтобы таким образом затруднять доступ к рынку, если, конечно, потенциальные конкуренты сочтут условием успеха достижение превалирующей в данной отрасли структуры, что вполне возможно при высоком уровне концентрации в отрасли. [c.46]
Стратегия развития товара предполагает модификацию моделей уже имеющегося на рынке товара или разработку совершенно нового товара для удовлетворения прежних нужд и потребностей людей на традиционном для фирмы рынке. По сути, имеется в виду создание товара рыночной новизны для предложения его покупателям, уже хорошо знающим данную фирму. Такая стратегия может быть ориентирована на получение фирмой дохода (прибыли) за счет формирования на знакомом рынке новых потребностей или хотя бы иных потребительских предпочтений. Степень риска здесь несколько выше, чем при реализации предыдущей стратегии. Ее рост обусловлен тем, что трудно предсказать поведение даже хорошо знакомых покупателей при появлении на рынке товара-новинки. Затраты фирмы на реализацию стратегии развития товара и по величине, и по структуре, существенно отличаются от затрат более глубокого проникновения на рынок. Значительных затрат следует ожидать на разработку товара (на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы — НИОКР), а также на его рекламу и продвижение на рынок. Хотя, следует подчеркнуть, рынку фирма и ее прежний товар знакомы, покупатели испытывают к ней чувство доверия, что значительно облегчает, в том числе и в материальном плане, процесс выведения нового товара на рынок. [c.500]
Можно усомниться в том, что такое слабо координируемое поведение способно обеспечить высокие темпы роста, однако то, что оно работает, доказано. В первой половине XX в. наблюдался относительно стабильный экономический рост, поэтому неудивительно, что тогда не существрва-f ло понятия стратегия . Но вторая половина века — ri-всем иная песня" В большинстве случаев историческое развитие организации ведет к стагнации и/или упадку. Поэтому появилась стратегия как инструмент переориентации и ускоренияроста организации. А потому не обойтись без нескольких вопросов о пользе стратегии. " (Прежде всего — жизнеспособна ли четко выраженная стратегия , Некоторые авторы (обратите внимание — исследователи процесса принятия решений не в компаниях, а в государственных органах) выражают сомнения в том, что при существующей организационной сложности, неопределенности информации и ограниченных знаниях человека формулирование некоей стратегии вообще возможно. Они выступали за то, что стратегия при необходимости должна быть адаптивной, несистематичной, неформальной. На это можно ответить только одним не попробуешь, не узнаешь. Бесчисленное количество фирм, которые за последние годы сформулировали и огласили свои стратегии, доказало несущественность этого аргумента. [c.164]
Столкнувшись с таким сценарием, фирма, очевидно, должна предпринимать активные шаги, чтобы убедиться, что она не станет жертвой маркетинговой близорукости и будет продолжать расти. Разработанная X. Ансофом (//. Ansoff) матрица вектора роста (табл. 1) объединяет возможные стратегические альтернативы. Для того чтобы выжить, не говоря уже о росте, фирма должна постоянно рассматривать стратегии обработки рынка (продажа большего количества существующего товара существующим потребителям), развития рынка (поиск новых [c.431]
Больше сотрудников в отдел продаж В пользу постановки такой цели приводит свои аргументы руководитель отдела сбыта г-н Сэйл Большее число сотрудников в отделе продаж увеличит наш потенциал продаж. Это имеет большое значение в конкурентной борьбе и достаточно сложно сточки зрения реализации . При оценке этого предложения следует учесть, что увеличение числа сотрудников является так называемым структурным мероприятием , а не стратегической целью. Почему следует принять на работу дополнительных сотрудников Как это вписывается в стратегию На фирме Prints это может вписываться в реализацию целей продолжить рост продаж на международном уровне и повышение качества обслуживания клиентов . Однако увеличение числа сотрудников — это одна из возможностей достижения этих целей. Руководство фирмы приняло решение обсудить целесообразность акции по набору дополнительных сотрудников несколько позже. [c.205]
Основной проблемой инновационной малой фирмы в России остается не продвижение продукта, который уже произведен, а поиск места на рынке товаров и услуг при неустойчивой экономической конъюнктуре. Для инновационных фирм сложностью остается то, что помимо творца идеи нужны ее воплотитель и тот, кто профинансирует идею. Однако ныне изобретатель ищет путь к клиентуре, вступая в союз с теми, кто может построить необходимые связи и заплатить за реализацию идеи. Не учитывается и то, что для любой инновации сразу же надо определить круг потенциальных покупателей. Инновационная модель предпринимательства отличается от классической тем, что вместо максимизации отдачи от имеющихся ресурсов она предполагает использование любой возможности для развития производства даже при нехватке соответствующих ресурсов. Инновационный предприниматель изучает внешнюю среду в поисках альтернативных возможностей, затем соотносит свои ресурсы с возможностями и в случае нехватки собственных средств ищет источники во внешней среде. Сегодня помимо материальных ресурсов существуют информированные и интеллектуальные, которыми малая фирма может не обладать в достаточном количестве, и ей приходится привлекать внешние ресурсы, объединяя обладающие данными ресурсами фирмы в единую предпринимательскую сеть. Так, в стратегических союзах предприятий совместные действия обычно проводятся по маркетинговой стратегии и продвижению товаров на рынок. В меньшей степени стратегические союзы связаны с совместными действиями в области технологических лицензий, НИОКР и производственной кооперации. Основная масса быстрорастущих фирм участвует в стратегических союзах с крупными компаниями, и наиболее важным для малых предприятий в стадии роста является стратегическое партнерство с компанией-лидером. [c.150]
Первая стадия простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слаоым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития. [c.15]