Роль высшего руководства компании [c.261]
Улучшения — это часть общей системы менеджмента, пронизывающая компанию снизу вверх, сверху вниз и по всем другим ее направлениям. Отметим особую роль высшего руководства для системы улучшения. [c.72]
При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства компании [c.117]
Вторая роль высшего руководства компании — поиск новых областей деятельности. Обычно оно контролирует наиболее очевидный ресурс компании — денежные средства, в то время как ее основное богатство — сотрудники, особенно те из них, кто обладают ценными знаниями и навыками. Высшее руководство несет ответственность за использование тех новых деловых возможностей, которые не [c.501]
Как было уже сказано, плановые отделы играют доминирующую роль в формировании и направлении стратегических планов во многих крупных компаниях. Однако некоторые организации потерпели неудачу в эффективном планировании с привлечением персонала плановых отделов и разочаровались в них, Это произошло, в основном, потому, что люди, работающие в плановых отделах, не имели регулярного контакта с потребителями, рынками и др. В результате, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за последние годы уменьшилась. Их новые функции — это поддержка менеджеров и содействие им в стратегическом планировании. На многих крупных фирмах работать в плановые отделы назначают молодых менеджеров для того, чтобы они набирались опыта управления. Подобный подход улучшает связь между процессом планирования и оперативными проблемами. Это также ведет к более активной роли высшего руководства в планировании на предприятии. [c.147]
Определить роль высшего руководства в процессе реализации программы. Очень важно, чтобы за это отвечал один человек, а также, чтобы он имел свободный доступ к представителям высшего руководства компании. Ответственный за программу должен получать полную информацию о всех важнейших мероприятиях или событиях, происходящих в компании. Это позволит ему уверенно разговаривать с инвесторами. Это также поможет сократить продолжительность, но не устранит необходимость личных встреч высшего руководителя компании с аналитиками. [c.468]
Разработка и производство нового продукта требуют переориентации деятельности всей компании. В этом есть риск, поскольку необходима структурная перестройка, которая может оказать значительное влияние на функционирование всех подразделений компании. Поэтому высшему управленческому звену компании принадлежит важная роль, прежде всего в качестве инициатора такой перестройки. В разработке и успехе новой продукции важно всё насколько далеко смотрит руководство компании вперед, является ли оно консервативным или новаторским, пассив- [c.262]
Фирмы подходят к проблемам ценообразования по-разному. В мелких цены часто устанавливаются высшим руководством. В крупных компаниях проблемами ценообразования обычно занимаются управляющие отделений и управляющие по товарным ассортиментам. Но и здесь высшее руководство определяет общие установки и цели политики цен и нередко утверждает цены, предложенные руководителями нижних эшелонов. В отраслях деятельности, где факторы ценообразования играют решающую роль (аэрокосмическая промышленность, железные дороги, нефтяные компании), фирмы часто учреждают у себя отделы цен, которые либо сами разрабатывают цены, либо помогают делать это другим подразделениям. Среди тех, чье влияние также сказывается на политике цен, управляющие службой сбыта, заведующие производством, управляющие службой финансов, бухгалтеры. [c.354]
Поиск и мобилизация факторов повышения доходов находится в известном смысле в компетенции высшего руководства компании, а также ее маркетинговой службы роль финансовой службы сводится в основном к обоснованию разумной ценовой политики, оценке целесообразности и экономической эффективности нового источника доходов, контролю за соблюдением внутренних ориентиров по показателям рентабельности в отношении действующих и новых производств. [c.417]
Первый — начинайте с малого. Как показывает практика, обычно печально заканчиваются попытки внедрения системы сквозного управленческого планирования, основанные на первоначальном теоретическом придумывании новой схемы управления предприятием с ее последующим внедрением. Успеха на данном поприще можно добиться не через проведение кампании, инициированной руководством, а лишь путем планомерной, рутинной работы планово-аналитических служб и менеджеров среднего и высшего звена — каждого на своем месте. Обязательным условием при этом является создание в организационной структуре предприятия небольшого выделенного подразделения (отдела, группы), непосредственно подчиненного высшему руководителю компании и отвечающего за методологическое обеспечение процесса реструктуризации старой системы управления (своего рода мозговой штаб ). Именно эта группа разрабатывает концепцию преобразований, а высшее руководство выполняет роль тяжеловеса , своей волей и властными полномочиями продавливая внедрение новой системы на различных сегментах бизнеса компании, поскольку, как показы- [c.531]
Влияние на решение о закупках. В процессе закупки товаров промышленного назначения обычно принимает участие значительное число сотрудников компании. В комиссию по закупкам входят технические эксперты, представители отдела закупок и даже представители высшего руководства компании (особенно когда речь идет о приобретении важной продукции). Производители, со своей стороны, выставляют на переговоры профессиональных торговых представителей. Несмотря на то что важную роль в продаже товаров промышленного назначения играют реклама и различные методы продвижения товара, основной маркетинговый инструмент закупок — личные контакты. [c.271]
Покупатели. Те, кто обладает официальными полномочиями в вопросах выбора поставщика и согласования условий закупки. Покупатели могут принимать участие в определении технических характеристик продукции, но основная их роль заключается в выборе продавцов и проведении переговоров. При более сложных закупках участниками переговоров могут становиться представители высшего руководства компании. [c.274]
В небольших компаниях цены устанавливаются не специалистами по маркетингу или продавцами, а руководителями высшего уровня. В крупных же организациях цены, как правило, регулируют менеджеры подразделений и менеджеры товарных линий. Но и здесь высшее руководство задает общие цели и установки ценовой политики и часто утверждает цены, предложенные руководителями низовых звеньев управления. В тех отраслях экономики, где ценообразование является ключевым фактором (.аэрокосмическая промышленность, железные дороги, нефтяной бизнес), компании создают конъюнктурные отделы, которые устанавливают цены самостоятельно или оказывают в этом помощь другим подразделениям. Такой отдел может подчиняться либо непосредственно высшему руководству, либо отделу маркетинга, либо финансовым службам. Кроме того, важная роль в установлении цен на продукцию принадлежит менеджерам по сбыту, производству, финансам, а также бухгалтерии. [c.560]
На уровне высшего руководства разрабатывается общая (корпоративная) стратегия, которая учитывает возможности компании занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитывается ее собственная роль, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельности. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения. В экономических стратегических планах отображается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества в сравнении с конкурентами. [c.58]
Определение и объединение предприятий в СБЕ могут оказаться настолько произвольными, что они будут удовлетворять лишь только административному удобству и не служить иным целям. СБЕ могут по-прежнему оставаться некомпетентными в определении направления деятельности в будущем. Образует еще одну ступень в системе высшего руководства. Следует тщательно определить роль и полномочия главного должностного лица компании, вице-президентов, ведающих группами предприятий, и менеджеров бизнес-единиц, так как в противном случае такой вице-президент не имеет четких полномочий. Когда руководитель СБЕ не обладает достаточной волей, координация между единицами в рамках СБЕ скорее всего будет слабой. [c.341]
Хотя ответственность за формирование миссии организации лежит на высшем руководстве и, как правило, не делегируется, структурные ключевые подразделения формируют свою миссию, которая освещает роль конкретного отдела в деятельности компании. Миссии функциональных отделов четко увязаны с общей миссией компании и как бы конкретизируют ее. , [c.117]
В общем контексте формулируются важнейшие целевые ориентиры стратегического корпоративного планирования, среди которых темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке. Реализуются принципы скользящего планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов. Ведущую роль в разработке стратегических планов играют плановые отделы предприятий — участников корпорации, взаимодействующие с высшим руководством. [c.311]
Разрозненные части стали постепенно складываться в целое. К концу 1981 года был полностью закончен и принят высшим руководством компании документ "О позиционировании фирмы "Дж.С. Пенни". Было определено общее направление развития корпорации на последующее десятилетие. Третье по величине предприятие розничной торговли в стране готовилось перейти от торговли товарами массового спроса к роли "ориентированного на моду универмага национального значения". [c.139]
Финансовый риск-менеджмент можно рассматривать как форму деловой ответственности на всех уровнях управления предприятием, неразрывно связанную с основной деятельностью, однако существуют ли все же какие-то специальные функции, связанные с оценкой и управлением рисками, которые не могут быть полностью возложены ни на высшее руководство, ни на линейных руководителей или непосредственных исполнителей Хотя лишь президент или председатель правления корпорации выступает в конечном счете в роли управляющего риском всей компании, способен ли он эффективно выполнять эту функцию самостоятельно, без помощи профессионалов в области риск-менеджмента [c.534]
Джуран является одним из самых известных американских специалистов в области качества. Вместе с Демингом он внес наибольший вклад в развитие подходов к управлению качеством в японских фирмах. Джуран основное внимание уделил вопросам роли руководства в управление качеством. Он считает, что сокращение стоимости качества - ключевая цель любого бизнеса. Деминг является одним из признанных основоположников современной концепции управления качества. Он определяет качество продукции и услуг как качество проекта, качество соответствия требованиями и качество функций сервиса и продаж. Деминг считает, что гарантиям выживания, конкурентоспособности и развития любой компании является достижение целей улучшения качества. По мнению Деминга, следует четко обозначить роль каждого сотрудника в управлении качеством. Высшее руководство, в частности, должно принять подход к качеству как к новой религии и быть вовлеченным во все стадии процесса управления совершенствованием качества продукции и услуг. Рядовые работники должны быть обучены и мотивированы в плане усилий по предотвращению дефектов и улучшению качества. [c.15]
ПОСТОЯННОЕ ВНИМАНИЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА ФИРМЫ К КАЧЕСТВУ. ИСХОДЯ ИЗ ПОЛОЖЕНИЙ МЕЖДУНАРОДНОГО СТАНДАРТА, ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО СЕРВИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНИМАЕТ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПОЛИТИКУ КАЧЕСТВА, КАСАЮЩУЮСЯ УРОВНЯ КАЧЕСТВА СЕРВИСНЫХ ПРОДУКТОВ БЛАГОПРИЯТНОГО ОБРАЗА СЕРВИСНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ РЕПУТАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА ЦЕЛЕЙ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА СЕРВИСНЫХ ПРОДУКТОВ ПОДХОДА ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА РОЛИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ, ОТВЕТСТВЕННОГО ЗА РЕАЛИЗАЦИЮ ПОЛИТИКИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА. [c.40]
На Западе считают, что крупным организациям необходимы специальные плановые отделы. Стратегическое планирование стало в этих организациях слишком сложным для одних менеджеров, поэтому они не могут обойтись без помощи персонала. Трудности, связанные с принятием стратегических решений, делают поддержку и знания специалистов планового отдела просто незаменимыми. Персонал плановых отделов на крупных организациях помогает высшему руководству следить за внешней средой, предсказывать развитие событий, сопоставлять данные, полученные после анализа внешней среды, с профилем компании и оценивать варианты стратегий. Хотя высшее руководство все же остается ответственным за принятие стратегических решений, персонал планового отдела традиционно играет ключевую роль при сборе информации, анализе и организации процесса планирования в условиях возрастающей сложности внешней среды. [c.147]
Будучи членом высшего руководства, ГФД играет активную роль в процессах общего управления и стратегического планирования. На что бы ни были нацелены стратегические планы развития компании, будь то расширение существующих рынков, проникновение на другие рынки или решение продать одно из своих отделений или приобрести другую компанию, вклад ГФД трудно переоценить. , ,. . v [c.479]
В Сони Ибука и Морита тесно сотрудничали друг с другом. Первый был больше ориентирован на разработку новых технологий, второй — па организацию управления. Оба принимали активное участие в изобретении и разработке нового типа цветного телевидения — Тришщюн , принципиально новую технологию. Ныне Сони более 100 новых видов продукции в год. В этих роль высшего руководства компании — устанав-базовые принципы стратегии компании и организо-разработку новой продукции. [c.264]
В отличие от Бриджстоун Хитати является сифицированной компанией и процесс планирования в ней более децентрализован. Она приступила к разработке формальных долгосрочных планов в 1959 г. и с тех пор постоянно использует их как основу для стратегических решений, за исключением трех лет после нефтяного кризиса 1973 г. Вначале планы имели прогнозный характер и со- снизу вверх , по отделениям. С 1976 г. уси-роль высшего руководства и сформировался иной стиль. Новая система планирования имеет две особенно- [c.310]
Вторая роль высшего руководства компании — поиск новых областей деятельности. Обычно оно контролирует наиболее очевидный ресурс компании — денежные средства, в то время как ее основное богатство — сотрудники, особенно те из них, кто обладает ценными навыками. Высшее руководство несет ответственность за использование тех новых деловых возможностей, которые немного отличаются от деятельности отдельных СБЕ — белых пятен и мега-возможностей (см. рис. 13.7) выход на новые рынки, разработка новых товаров или приобретение новых технологий. Чтобы это стало возможным, высшее руководстводрлжно создать команды по разработке проектов, в которые бы входили членьг%азличных СБЕ. Руководство несет ответственность за то, чтобы люди — основной ресурс компании — работали в тех областях, в которых они имеют возможность внести максимальный вклад в ее деятельность. [c.491]
Ограниченная роль совета директоров имеет как свои достоинства, так и недостатки. Штатному высшему руководству, выдвинутому из числа сотрудников компании, доверить высшую власть оно может быть ограж-от внешнего влияния, особенно от давления собственников. Организация может нацелить себя на долгосрочный рост ради выгоды сотрудников, жертвуя крат-прибылью, и это может привести к росту при-в долгосрочной перспективе. [c.52]
Кэнон и Нихон когаку обе занимаются производством фотоаппаратуры, но Кэнон включилась в производство конторского оборудования и добилась более высоких темпов роста (21% за последние девять лет), чем Нихон когаку за этот же период. И опять различия в установках высшего руководства сыграли важную роль. хотя условия были одинаковыми для обеих компаний. [c.119]
Методы внедрения Интернет-услуг в этих компаниях были схожи. Самым первым и самым главным была координация внутренних усилий корпоративная поддержка выхода в Интернет, ведущая роль специалистов основного профиля и тесное взаимодействие с техническими отделами. Специализируясь в области технологий, Ое11 в меньшей степени нуждалась в консолидации усилий своего высшего руководства, но здесь, как и в МагпоН, был сформирован специальный отдел по работе в Интернете. Магпоп завоевала Интернет с помощью корпоративной поддержки на самом высоком уровне, энтузиаста из основного бизнеса и хорошо организованной кампании по агитации и пропаганде среди высшего руководства. [c.121]
Поскольку инвестиционные решения играют центральную роль в развитии фирмы, право утверждения проектов, как правило, сохраняет за собой высшее руководство. Почти все компании устанавливают максимальный уровень (лимит) для проектов капиталовложений, которые могут быть санкционированы менеджерами филиалов без одобрения со стороны вышестоящего руководства. Кроме того, этот предельный уровень на удивление низок. Скей- [c.283]
Для того чтобы обеспечить успех нового товара, компания должна эффективно организовать управление процессом его разработки. Эффективная организация начинается с высшего руководства, которое несет полную ответственность за успех новых продуктов. Высший менеджмент должен определить области деловых интересов компании и категории товаров, которым отводится главная роль. Таким образом, руководство (особенно крупной диверсифицированной компании) должно установить специальные критерии отбора идей новых товаров. В корпорации Gould, например, установлены следующие критерии отбора идей [c.384]
В то же время реальность изобилует примерами плохого обслуживания удовлетворение покупателей в таких сферах, как банковские и финансовые услуги, так и не повысилось даже крупнейшие компании самой передовой отрасли, автомобилестроения, оказались подвержены разрушению (что, казалось бы, было преодолено в 70-х гг.), их новые модели оказываются нестабильными и опасными при предельных нагрузках в государственном секторе многие нововведения, похоже, приводят только к разобщению коллектива. Многие из этих проблем — проблемы операционного характера. Низкое качество, будь то товар или услуга, является результатом плохой разработки, доставки или и того и другого сразу. Его источник находится в операциях, хотя в некоторых случаях за этим стоит отсутствие воли у высшего руководства фирмы. Урок из этого прост несмотря на все ббльшую глобализацию и усиление конкуренции, остается еще огромное поле для улучшений. И операцичиный менеджмент по-прежнему играет в этом центральную роль. [c.8]
Еще один способ сегментирования рынков организаций базируется на структуре центра принятия решений (de ision-making unit — DMU) члены центра принятия решений и его величина могут изменяться от одной организации-покупателя к другой. (Далее в этой главе, всюду, где из контекста ясно, что речь идет о покупателях-организациях, а не индивидуальных потребителях, так же, как и в главе 4, мы будем оперировать понятием закупочного центра, а не центра принятия решений. — Прим. ред.). Как указывалось в главе 4, закупочный центр включает всех людей в организации-покупателе, которые оказывают влияние на выбор конкретного поставщика. Первый сегмент может характеризоваться преобладающим влиянием на такие решения высшего руководства компании, второй — ведущей ролью инженерно-технического персонала, а третий может включать организации, определяющую роль в которых играет менеджер по закупкам. Величина закупочного центра также может различаться весьма существенно одному сегменту могут быть присущи крупные, сложные организационные структуры, в то время как другому — закупочный центр, состоящий из единственного участника. [c.188]
В ходе указанного исследования была также сделана попытка выяснить мнение директоров по маркетингу о том, что может сделать высшее руководство компании для улучшения взаимоотношений между специалистами по маркетингу и специалистами подразделений НИОКР. Обсуждая вопрос о том, как взрастить в компании культуру инноваций, мы уже указывали на решающую роль, которую играет высшее руководство компании в создании наиболее благоприятных условий для реализации программы разработки новых товаров. Директора по маркетингу отмечают шесть важнейших направлений положительного влияния высшего руководства компании На взаимоотношения между специалистами по маркетингу и разработчиками. [c.261]
Провести организационные изменения, касающиеся разработки новых товаров. Высшее руководство компании должно позаботиться о том, чтобы подразделения маркетинга и НИОКР размешались рядом, что будет способствовать более тесному общению их сотрудников и развитию неформальных отношений. Высшее руководство компании должно прояснить роли и функции этих подразделений в процессе разработки новых товаров. Необходимо также максимально сократить число всевозможных согласований и одобрений, необходимых для внесения в проект незначительных изменений, в результате чего специалисты по маркетингу и разработчики получили бы значительно большие полномочия и ответственность. [c.261]
Существует ряд конкретных вещей, которые должны делать менеджеры в порядке руководства этичным поведением36. Во-первых, они обязаны подать пример такого поведения и поддерживать традиции порядочности. Решения компании должны считаться этичными, так как поступки говорят больше слов . Во-вторых, менеджеров и работников следует обучать тому, что этично и что таковым не является возможно, придется организовать программы обучения этике и обсудить серые зоны . Каждый должен быть вправе затронуть вопросы этического плана, а соответствующие обсуждения следует считать вполне оправданными. В-третьих, высшее руководство должно регулярно подчеркивать свою безоговорочную поддержку этического кодекса и занимать в этом вопросе твердую позицию. В-четвертых, высшее руководство должно быть готово выступать в роли окончательного арбитра в серьезных случаях это означает снятие людей с ключевых должностей или их увольнение в случае нарушения этических норм. Это также означает наказание тех, кто небрежно контролирует соблюдение этих норм. Неспособность быстро и решительно наказывать проступки этического характера расценивается как недостаточная приверженность соответствующим нормам. [c.406]
После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда "вторых лиц" компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии "возвращались" высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и "навыковые" темы — такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе. [c.27]