Компании, придерживающейся стратегии снижения себестоимости, целесообразно ориентироваться на изготовление недорогих, но качественных изделий массового спроса, подчиненных так называемому эффекту масштаба . Стремление быть лидером в отрасли за счет достижения наименьшей себестоимости требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производства и сетей реализации продукции применения ресурсосберегающих технологий при высоком уровне технологической подготовки производства интенсификации труда персонала жесткого контроля себестоимости продукции (особенно накладных расходов и других видов постоянных издержек). Кроме того, важно наличие оперативно функционирующей диспетчерской системы, минимизирующей сбои в поставках сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов в процесс обработки, на сборочные линии, конвейер. Маркетинг лидера по себестоимости должен быть ориентирован преимущественно на весь рынок (недифференцированный маркетинг) с высоким удельным весом оптовых продаж крупным заказчикам. [c.154]
Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. [c.156]
Как видим, различное сочетание стратегий финансирования и управления текущими активами обеспечивает разную величину ЧОК. Затемненные прямоугольники в таблице показывают, что сочетание соответствующих стратегий является нецелесообразным, так как риск потери платежеспособности не перекрывается соответствующим эффектом. Эти стратегии плохо сочетаются друг с другом. Светлые прямоугольники показывают, что данные стратегии могут сочетаться в частности, умеренная стратегия управления текущими активами сочетается со всеми видами стратегий финансирования, а умеренная стратегия финансирования может сочетаться со всеми стратегиями управления активами. Наилучший вариант — сочетание умеренных стратегий, при которых величина ЧОК является оптимальной, что приводит к росту как прибыли, так и стоимости компании. [c.231]
В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий "продукт-рынок" маркетинга конкуренции инновации зарубежного производства экспорта лицензионного обмена. [c.118]
Разработка стратегии инвестирования включает в себя распределение активов по видам (инструменты денежного рынка, облигации, акции) определение доли различных видов активов в портфеле, определение тактики поведения на рынке оценку периодичности пересмотра данных по компаниям, рынкам, стратегии в целом. [c.132]
Выработка миссии и определение задач предприятия требует завершения в форме разработки стратегии предприятия. В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии. Процесс разработки стратегии можно разделить на четыре этапа 1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам, 2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов, 3) определение стратегических альтернатив, 4) выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании. [c.153]
Какие виды стратегии компания применила в прошлом и каковы были их результаты какие из них оказа. i на, спешными и почему [c.49]
Данная глава — введение к управлению стратегиями, применяемыми на рынке — начинается с краткого описания основных изменений в конкурентной среде, с которыми в настоящее время сталкивается каждая организация. В ней рассмотрены масштаб, облик и цели каждой стратегии, используемой в конкурентной борьбе три вида стратегии (инновационная, обновления и постепенного совершенствования) и приведены основы для такой классификации. В последней части главы перечислены принципы, характеризующие и определяющие стратегию как важное средство, обеспечивающее направление развития компании. [c.27]
Конкурентное преимущество мест расположения возникает не только из-за доступности дешевых исходных материалов или их объемов как таковых, но и благодаря более высокой производительности при использовании этих исходных материалов. Часто основные исходные материалы создают скорее конкурентные недостатки, а не преимущества. Устойчивые преимущества мест расположения обеспечиваются главным образом за счет окружающей среды, в которой компании могут действовать продуктивно, непрерывно заниматься инновациями и совершенствованием своих способов конкуренции, тем самым еще выше повышать производительность. Понятие инновации относится не только к технологии в узком смысле, но и к способам маркетинга, позиционирования своей продукции и предоставления услуг. Наиболее динамичные и инновационные компании, располагающиеся в таких местах, могут обогнать своих конкурентов, действующих в любой точке земного шара, и даже структуры, прочно закрепившиеся на своих позициях за счет дешевых факторов производства или экономии на масштабах, но использующие в своих операциях устаревшие методы. В конкуренции на основе производительности компании распределяют виды деятельности глобально, чтобы дешевле получать исходные составляющие и иметь широкий доступ к рынкам. Но конкурентное преимущество в отношении конкретной товарной серии обеспечивается в результате инновации и роста производительности, в основном локализированных в пределах родной базы компании. Именно здесь компания разрабатывает стратегию, производит основной продукт, занимается исследованиями и разработками процессов и накоплением критической массы самой современной продукции (предоставления услуг) . На родной базе располагаются основные технологии и наиболее подготовленные в профессиональном плане сотрудники. Это место интеграции исходных составляющих и информации, поступающих сюда со всего мира здесь же располагаются виды работ с самой высокой производительностью. По каждому отдельному стратегическому виду бизнеса сейчас место размещения вла- [c.161]
Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп. [c.172]
Компании и руководители решают задачу формирования стратегии по-разному. В небольших управляемых хозяином компаниях формирование стратегии осуществляется неофициально. Часто эта стратегия никогда не выражается в письменном виде, а существует только в голове предпринимателя и передается устно основным подчиненным. Однако в больших компаниях имеется тенденция разрабатывать планы в рамках годового цикла стратегического планирования (с выполнением заранее определенных процедур, составлением форм и графиков), включающего широкое участие руководителей, многочисленные исследования и совещания для обсуждения и одобрения. Чем более крупной и более диверсифицированной является компания, тем большее число руководителей считают, что лучше использовать четко определенный ежегодный процесс с составлением планов в письменном виде, их тщательным исследованием и официальным одобрением на всех уровнях. [c.71]
Производственная среда, в которой культура вполне соответствует условиям успешной реализации стратегии, обеспечивает систему неформальных правил и взаимного влияния сотрудников в отношении ведения дел и выполнения работ в компании. Поведение, подкрепленное культурой, вознаграждается, тогда как поведение, не одобряемое культурой, пресекается и нередко наказывается. В компании, где стратегия и культура разобщены, укоренившиеся ценности и философия не способствуют стратегии виды поведения, необходимые для успешной реализации стратегии, вступают в конфликт с культурой и наталкиваются на сопротивление, не получая признания. [c.385]
Как и любой учебник в этой области, книга, естественно, начинается с классического анализа отрасли и конкурентов по М. Портеру и определения базовых понятий в области стратегического управления. Это и различные виды стратегий для перевода компании из точки А в точку Б , и типология факторов успеха, и матрица для практического анализа — то есть все то, что обязательно должно содержаться и содержится в хорошем учебнике по стратегическому управлению. Хоть авторам и удалось даже этот достаточно известный материал подать живо и ярко, с существенно большим интересом книгу начинаешь читать, когда дело доходит до анализа пяти базовых стратегий поведения на рынках. Это происходит из-за того, что прямые аналогии с ситуацией в России приходят в голову сразу же, как только начинаешь читать пятую главу учебника. [c.426]
Управление человеческими ресурсами (УЧР) — особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей путем регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии ее социально-экономического развития. Основным постулатом УЧР является признание следующих принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от материальных, природных или финансовых [c.105]
Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях. [c.78]
С таким шизоидным подходом генеральный директор компании со множеством подразделений проинструктирует дочернюю компанию А, чья прибыль на приростной капитал ожидается в районе 5%, распределить всю возможную прибыль, чтобы она могла инвестироваться в дочернюю компанию В, чья прибыль на приростной капитал, как ожидается, составит 15%. Присяга генерального директора свято следовать заповедям школы бизнеса не позволит ему действовать по-другому. Но если его собственные долгосрочные результаты роста капитала — 5%, а рыночная процентная ставка — 10%, то он, вероятно, навяжет акционерам головной компании дивидендную стратегию, которая следует некоторым исторически сложившимся или используемым в отрасли моделям выплат. Более того, он потребует подробного отчета от директоров дочерних компаний, почему необходимо удерживать прибыль в их организациях, вместо того, чтобы передать ее контролирующей компании, однако со своей стороны вряд ли приведет аналогичные доводы владельцам компании. Оценивая, должны ли менеджеры удерживать прибыль, акционерам не следует просто сравнивать совокупный рост прибыли в текущие годы с совокупным ростом капитала, так как это соотношение может быть искажено тем, что происходит в основном виде деятельности компании. В период инфляции компании с видом деятельности, ха- [c.154]
Другая стратегия, которая используется многими компаниями и как средство для роста, и как средство для обеспечения безопасности дефицитных ресурсов или контроля за каналами распределения, — это стратегия вертикальной интеграция. Существует два вида стратегии вертикальной интеграции. [c.138]
Среди разнообразных видов деятельности самое важное по значимости решение состоит в постижении сбалансированного набора "наступательных" и "оборонительных" действий в рамках четко определенной стратегии поведения компании. Выработке стратегии предшествует разработка сценариев развития нефтяной компании (рис. 11.27). [c.163]
Первый вид стратегии - создание уникального и устойчивого преимущества в конкуренции. Цена представляет собой самый быстрый способ получения преимуществ в конкуренции, но эти преимущества могут легко приобрести и другие конкуренты. Преимущества через цены очень недолговечны, а убытки от слишком низких цен чувствуются очень долго. Устойчивая дифференциация основывается на захвате компанией места на рынке раньше других конкурентов, используя уникальные преимущества. [c.189]
Экономика продолжает расти быстрыми ко структура экономики меняется. Количественное рование преобразуется в планирование, акцентирующее на стратегии продукт — рынок . В табл. 9.2. мы видим, что позиции А (4) — всеобъемлющий план, направленный на решение проблем, — и Б (3) — акцент на проекты плюс их количественная увязка — показывают рост в 1970 г. многие компании охватили слишком много проб-сразу и поэтому неправильно распределили ресурсы. [c.295]
Как же может быть в соответствии с этой логикой объяснена поляризация политики японских менеджеров, продолжавшаяся с 60-х до середины 70-х годов и разделявшая тип производства, сконцентрированного на изготовлении одного продукта, и тип производства, основанный на многих изделиях, т. е. диверсифицированный тип Консервативные управляющие, которые обращали основное внимание на фактор риска, выбирали в основном моноцентрическую (по отношению к продукту) структуру управления даже в том случае, если у них не было возможности последовательно ее провести. Такой вид компании продолжает следовать этой стратегии до тех пор, пока капитал вложен в производство определенного продукта. [c.51]
Последним вариантом деятельности компаний, использующих стратегию возведения рынка, является создание стратегических союзов, позволяющих партнерам получить долговременное конкурентное преимущество, часто в глобальном масштабе. Возможное сотрудничество таких партнеров часто выражается в виде создания совместных предприятий, лицензионных соглашений, долговременных соглашений по поставкам и закупкам или совместных программ НИОКР. Стратегические союзы дают определенную степень гибкости, не достижимую в случае приобретений и слияний. [c.193]
Еще один вид стратегии, который может быть выбран компанией, преследующей цели наращивания, — стратегический альянс. Цель здесь состоит в создании для партнеров долговременного конкурентного преимущества, часто в мировых масштабах. Партнеры обычно осуществляют свое взаимодействие путем образования совместного предприятия (находящейся в совместном владении компании), заключения лицензионных соглашений, договоров о закупках на длительные сроки и соглашений о поставках или формирования совместных программ ведения НИОКР. Стратегические альянсы обеспечивают сохранение определенной гибкости, что отсутствует при слиянии или приобретении. [c.527]
Шведская компания Ele trolux — крупнейший производитель товаров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа Ele trolux объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот составляет 80 млрд шв. крон. В 80-е годы стратегия компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет Ele trolux купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд долл. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов. [c.392]
Основные виды конкуренции, связанные с конкретными особенностями компании, представлены в табл. 2.5. Из нее следует, что у каждого вида стратегии есть свой фактор конкурентной мощи, свой аргумент в конкуренции. Более того, существует возможность вообще избежать прямого столкновения и противостояния с конкурентами в результате использования "нишевой" стратегии. На практике фирмы-конкуренты могут выбрать какой-то интегральный вариант, включающий элементы двух или более видов конкурентных стратегий. Это дает фирмам широкие возможности для маневра в случае каких-либо разрушительных конкурентных столкновений. Если речь идет о фирме-лидере или о фирме, претендующей на лидерство, то для них более всего подходит "силовая" стратегия. Ведомые, аутсайдеры и новички более свободны в маневре, им могут принести успех и "новаторская", и "нишевая", и "универсальная" стратегии. [c.97]
В работе с торговыми посредниками компании используют три вида стратегий вталкивание (push), втягивание (pull) и смешанную стратегию. [c.349]
В 80-е годы стратегия компании заключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет Ele trolux купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд долл. США. Политика приобретения особенно усилилась с целью завоевания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов. [c.610]
В предыдущем параграфе мы рассматривали стратегии фирм, направленные на вытеснение имеющихся конкурентов. Альтернативный способ ликвидировать конкуренцию — поглотить фирму-конкурента. Как мы видим, стратегия компании Ameri an Toba o, представленная выше в качестве примера хищнического поведения, приводила не к уходу фирм-жертв, а к их поглощению. По большому счету, слияния и поглощения означают уход с рынка (объединяющихся фирм или, по меньшей мере, приобретаемой фирмы) и проникновение на рынок (новообразованной фирмы в случае слияния). [c.279]
Обсуждение материала в данной главе позволяет понять, что отдельные характеристики активов могут препятствовать разработке и реализации стратегии. Ограничения по активам могут проявиться в самых разнообразных видах. Во-первых, организация может не иметь достаточного запаса активов какого-то типа, что не позволит ей разработать успешные стратегии. Отсутствие сотрудников с соответствующими знаниями, навыками и умениями не позволяет многим компаниям разрабатывать стратегии инновации или обновления, основанные на электронном бизнесе. А отсутствие некоторых знаний затрудняет Evergreen Software разработку потенциально инновационной стратегии. [c.351]
Корпоративная стратегия — это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов бизнеса. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании. На рис. 2-2 показаны основные элементы, определяющие корпоратив- [c.47]
Каждый год компании пересматривают свою долгосрочную стратегию и ежегодные цели, чтобы выявить кадровые проблемы, без разрешения которых не достичь поставленных целей. В краткосрочной перспективе важно выявить те проблемы или категории персонала, которые влияют на результаты деятельности (например, избыточное административное давление на работников, недостаток квалифицированных специалистов по маркетингу и т.п.). Не менее важно определить, в каких специальностях или профессиях возникнет нужда в будущем, возможно, через 3, 5 или даже 10 лет. Это даст возможность правильно построить долгосрочную стратегию управления интеллектуальным потенциалом. Ведущие компании постоянно анали эируют деловую среду, пытаясь выявить краткосрочные или долгосрочные изменения на своем рынке или в отрасли и учесть их при разработке всех видов стратегии. [c.119]
Виды стратегий функционирования компаний на международных рынках зарубежная (многострановая), транснациональная, международная, глобальная. [c.115]
Причиной, по которой компании видят возможность использования отчетов об интеллектуальном капитале, может быть набор на работу служащих и обслуживание клиентов. С политическими клиентами компания должна определиться и жить со стратегиями в пределах политических областей, типа окружающей среды (например, Sparbanken) и общей стоимости гудвилла (например, Sparkassen Nordjylland ). Через публикацию отчетов об интеллектуальном капитале, компания увеличивает свою стоимость, потому что она будет иметь возможность развивать свою доходную базу и привлекать необычно квалифицированных работников — при условии, что отчеты об интеллектуальном капитале работают. Таким образом, это — вопрос о развитии знания компании и стоимости скорее, чем сообщение о знании компании и стоимости. [c.171]
Иногда специалисты по маркетингу используют сегментации по социальным классам. Как отмечалось в главе 6, социология предполагает много способов деления населения на классы, и ни одна система не принимается безоговорочно всеми. Но в основании любого деления населения на классы лежит очевидная однородность ценностей, мыслей, отношений, образа жизни и поведения внутри класса. Без сомнений, 300 тысяч получателей писем от Pors he во многом схожи. Один из способов рассматривать стратегию этой компании - видеть в ней сегментацию автомобильного рынка, основанную на классах. [c.158]
Преуспевающие японские компании стремятся устанавливать связи со своими поставщиками деталей и сбытовиками на долгосрочной основе. Они не любят покупать детали у самого дешевого оптовика и продавать свою продукцию самым дорогим покупателям на основе краткосрочных расчетов. Они стараются видеть в них партнеров и пытаются создавать квазивертикальную интеграцию. Эта стратегия исследуется в дальнейших главах. [c.96]
В Сони Ибука и Морита тесно сотрудничали друг с другом. Первый был больше ориентирован на разработку новых технологий, второй — па организацию управления. Оба принимали активное участие в изобретении и разработке нового типа цветного телевидения — Тришщюн , принципиально новую технологию. Ныне Сони более 100 новых видов продукции в год. В этих роль высшего руководства компании — устанав-базовые принципы стратегии компании и организо-разработку новой продукции. [c.264]
Тоёта и Мацусита электрик росли после ВОЙНЬР за счет внутреннего развития, приобретая совсем немного. Если сравнить эту стратегию со стратегией американских, и английских компаний, это даст разительный контраст. Когда мы читаем справочник Муди, мы видим, что история американских компаний — это история приобретений. Рост за счет приобретений ставит несколько проблем. Легкое внедрение в новую отрасль с помощью приобретения компании, действующей в этой отрасли, означает диверсификацию, но синергический эффект теряется, к это ведет в конечном счете к краху. Слабую компанию можно, купив, убрать с рынка и помочь ей выжить, но-это приведет к перерасходу ресурсов. [c.337]
Компании, которые пошли по пути диверсификации за счет независимых производств, бывают двух видов. Первые будут проводить политику, обращая основное внимание на прибыли, если изменение конъюнктуры приведет к успеху в основном производстве, превосходящему ожидавшийся, и если не будет мрачных перспектив. Примером этому может служить переориентация корпорации Бриджстоун с изготовления покрышек на производство велосипедов. Другой вид компаний, который следует второму типу бизнеса — развитию производства, связанного с основным, использует стратегию диверсификации, не связанную с основным продуктом, в тех случаях, где это возможно достичь на более умеренных и естественных путях развития. [c.51]