Все эти альтернативы имеют некоторые общие характеристики, которые противопоставляют их линейной модели, положенной, в частности, в основу научных парков. Они подразумевают намного более длительное взаимодействие и временами реальную интеграцию тех элементов, которые линейная модель рассматривает как раздельные стадии инновационного процесса. Линейная модель подразумевает скорее строгое разделение труда с усиливающимся противопоставлением умственной и физической работы, чем усовершенствование взаимоотношений между высшими учебными заведениями и предпринимательскими фирмами. Оказывается, что ни одна из альтернативных точек зрения на инновационный процесс не является такой иерархической и элитарной в своих социальных заключениях, как линейная модель. [c.160]
Общей целью управленческой системы является максимально возможное повышение эффективности управления организацией в целом или его конкретной части (например, управления производством или организационным поведением). В этой системе организационный контроль должен быть встроен в иерархические подсистемы, соответствующие реализации прав и обязанностей участников организации и обеспечивающие необходимую координацию и интеграцию, а также в информационно-справочные подсистемы с функциями информационного обеспечения организационного поведения фирмы или ее участников, стратегического управления и контроля. [c.68]
Общей целью организационно-информационных систем управления является максимально возможное повышение эффективности бизнеса в целом или его определенной части (например, управления производством, управления риском, разработки выполнения управленческого решения). В их организационный контур должны быть встроены различные иерархические подсистемы, соответствующие разделению прав и обязанностей участников организации и обеспечивающие необходимую координацию и интеграцию, а также информационно-справочные подсистемы с функциями поиска, получения, анализа, накопления, хранения и передачи информации по вопросам управленческого поведения организации или отдельных ее подразделений и участников, стратегического управления, активизации деятельности и управленческого контроля. [c.81]
Эти три механизма интеграции принятия решений (общий руководитель, правила и планы) осуществляются в рамках вертикальных, или иерархических, связей в организации. Если требуется большая степень интегрированное в принятии решений, чем это можно обеспечить названными тремя механизмами, то происходят их перегрузка, качество и своевременность ухудшаются. В этой ситуации горизонтальные механизмы координации принятия решений должны быть использованы для поддержания вертикальных. [c.551]
Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Это один из трех горизонтальных механизмов интеграции в приятии решений. Хотя такие двусторонние решения должны осуществляться в рамках утвержденных планов и правил, это позволяет находить кратчайшие пути срезания углов в иерархической системе. В ряде случаев для усиления этого механизма назначаются специальные лица для осуществления таких двусторонних контактов между различными подразделениями. Эти назначения специальных интеграторов могут производиться на различных уровнях организаций. Ранней формой такой интеграции было назначение руководителя проекта, которому временно вменяется в обязанности координация деятельности различных подразделений, работающих для получения одного определенного результата. Другой формой интеграции является назначение в производственных подразделениях руководителей, отвечающих за выпуск определенного изделия, включая все аспекты, связанные с этим в условиях многономенклатурного производства. [c.551]
Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т. п. [c.115]
Сближение целей. Цели приводятся к общему знаменателю (интеграция целей, "концепция" выгоды). Конфликтующие цели трансформируются в единую иерархически упорядоченную цель. [c.130]
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия. [c.152]
Принцип иерархии. Иерархия — это порядок подчинения нижестоящих элементов вышестоящим по строго определенным ступеням (иерархическая лестница) и переход от низшего уровня к высшему уровню. Иерархия есть тип структурных отношений в сложных многоуровневых логистических системах, характеризуемых упорядоченностью и организованностью взаимодействий между отдельными уровнями по вертикали. Иерархические отношения имеют место во многих логистических системах, для которых характерна как структурная, так и функциональная дифференциация, т. е. способность к реализации определенного круга логистических функций. Причем на более высоких уровнях осуществляются функции интеграции и согласования (координации). [c.27]
В стране образован и аккредитован Госстандартом СССР Государственный испытательный центр (ГИЦ ПС ВТ) в области ПС, опиравшийся на нормативные документы, в том числе стандарты, утвержденные директивными органами, Госстандартом СССР и другими ведомствами. В настоящее время ГИЦ ПС ВТ предлагает к использованию программный комплекс автоматизации процесса испытаний и оценки качества (ПК АОК), представляющий собой автоматизированную систему поддержки процесса оценки качества экспертным методом с возможностью интеграции с инструментальными средствами. Система устанавливает требования к специализации и квалификации экспертов по каждому показателю качества и обеспечивает работу экспертов в сетевом режиме. В системе предусмотрено применение математического аппарата обработки мнений группы экспертов по оценке наиболее важных показателей. Эксперту также предоставляется перечень актуальных нормативных документов по предметным областям. Программный комплекс построен на основе архитектуры клиент-сервер и обеспечивает распределенную работу в сети. Оценка производится на основе многоуровневой иерархической модели показателей качества. [c.371]
Как известно, основой функционально ориентированного подхода в управлении являются разделение труда, специализация, иерархические структуры, а основой процессно-ориентированно-го подхода - интеграция работ и ресурсов вокруг процессов. [c.130]
Современное информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые выявили тенденцию к переходу от структур иерархического типа к органическим, обладающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерархией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганизацией персонала, инновационностью. [c.293]
В конечном счете инновация должна пройти все организационные ступени. Горизонтальная или функциональная интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная, или иерархическая интеграция достигается путем распределения ролей защитников, спонсоров и дирижера проекта. [c.273]
При таком понимании линейных и функциональных связей в структуре организации все организационные структуры систем управления являются только комплексными, интегральными линейно-функциональными, и все так называемые разновидности организационных структур лежат в плоскости организационного иерархического выделения специализированных функциональных подразделений по уровням административного (линейного) соподчинения и интеграции функционального операционального содержания деятельности в отдельных специализированных подразделениях и подсистемах. [c.60]
Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) вхожих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный составы входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними. [c.197]
Информационные технологии в маркетинговой деятельности — 1) средство повышения эффективности разработки, создания и использования технологий маркетинга 2) совокупность средств и методов, представляющая собой целостную технологическую систему, которая призвана обеспечить эффективность шга- -нирования, организации и управления процессом маркетинговой деятельности на том или ином иерархическом уровне экономики за счет кумулятивного эффекта интеграции и взаимодействия элементов информационной технологии, таких как компьютерные комплексы, компьютерные сети, интеллектуальные терминалы, комплекс средств и методов организации массивов данных, кодирования и поиска информации и др. 3) отрасль знаний, учебная дисциплина. [c.709]
Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов. Например, проект разработки нового продукта наверняка потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансов. Однако большинство организаций структурированы по отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по дизайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что раз/дачные группы специалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их интеграции и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям, А так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно, [c.256]
Этап каскадирования означает не только внедрение в практику шагов этапа 3 в ряде организационных единиц предприятия и тем самым получение пользы от единого понимания стратегии и мониторинга, осуществляемого в нескольких местах. Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BS нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных бизнес-подразделений будут достигнуты. Цели и стратегические мероприятия подразделений одного уровня иерархии могут быть лучше согласованы благодаря BS как средству коммуникации — речь идет о горизонтальной интеграции целей. В банке, обслуживающем индивидуальных клиентов и фирмы, было особенно важно последовательно ориентировать BS внутреннего сервисного отдела ИТ на BS иерархически равных подразделений индивидуальных клиентов и фирм (клиентов отдела ИТ). [c.104]
На предприятиях, на которых хорошо развита система стратегического планирования, интеграция сбалансированной системы показателей ведет к уточнению и фокусировке в формулировании стратегии, а также к реализации стратегии с более активным и интенсивным привлечением нижестоящих иерархических уровней. Предприятия без четкого стратегического планирования сбалансированной системы показателей может заставить пересмотреть основы стратегического планирования и затем осуществлять это планирование с ориентацией на соответствующие перспективы BS . [c.304]
Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологи и выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдсль-ских совещаний. [c.355]
Хитати осуществляет аналогичную деятельность иным способом. Хитати — одна из наиболее технологически разносторонних компаний в Японии — применяет типичную систему принятия решений снизу вверх , при которой шесть лабораторий НИР корпорационного уровня находятся на одной ступени в иерархической структуре корпорации и одновременно под общим контролем верхних эшелонов руководства. Им оставлено решение вопросов интеграции и координации по темам их лабораторий в рамках оперативной деятельности. Руководители Хитати с гордостью утверждают, что источником энергичных действий фирмы является конкуренция между составляющими ее элементами, в том числе и лабораториями. Поэтому компанию Хитати иногда называют объединением небольших назависи-мых компаний. [c.195]
Л. Пачоли смутно различает синтетический и аналитический учет. Только Ж. Савари (1675) проводит четкое различие между вспомогательными книгами (аналитический учет) и Главной книгой (синтетический учет). Уже в конце XIX в. в логисмографии Дж. Чербони будет развита правильная мысль о последовательности этапов дифференциации и интеграции учетных признаков. Дж. Чербони исходил из жестко заданной иерархической структуры счетов. [c.144]
Промышленную основу группы составляют 27 головных производственных предприятий (кэйрецу), построенных по принципу вертикальной интеграции. Каждая головная компания является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам. В рамках кэйрецу лежит формула объединение смежников . Иерархические вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек смежников к конечному продукту. Тот же принцип реализуется на следующих структурных уровнях. В итоге возникает многоуровневая и иерархическая структура. [c.712]
Для того чтобы объединить рассмотренные выше различные стороны деятельности управляющего в единое целое, необходимо интегрировать их в рамках соответствующей организационно-информационной системы. Управляющий должен обеспечить разработку, управление и укрепление зтой системы, которая должна выполнять функции, обеспечивающие учет как внешних условий (экономических, политических, юридических, культурных и т.д.), так и внутренних факторов (технические, управленческие, поведенческие, структурные и др.)- Общей целью организационно-информационных систем является максимально возможное повышение эффективности бизнеса в целом или его определенной части (например, управления сбытом). В их организационный контур должны быть встроены иерархические подсистемы, соответствующие разделению прав и обязанностей специалистов и обеспечивающие необходимую координацию и интеграцию, а также информационно-справочные подсистемы с функциями получения, накопления, хранения, поиска, анализа и трансляции информации пс вопоосам экономического поведения фирмы, стратегического управления и текущего контроля. Потребуются также подсистемы, посредством которых можно оказывать воздействие на развитие и динамизм управленческого процесса, включая определение полномочий, анализ мотиваций, оценку авторитета руководителя, ценности информации, анализ выполнения, обратную связь со структурными подразделениями, подготовку персонала на различных уровнях управления и развитие организации в целом. [c.24]
Вертикальная интеграция состоит в охвате интегрированным управлением различных уровней иерархии управления организации. Она достигается с помощью иерархически построенных АИСУ. Этим обеспечивается интеграция и экономическое функционирование вертикальных систем. Вертикальная интеграция обеспечивает концентрацию и централизацию функций управления и способствует в некоторых случаях исключению координирующих органов на нижних уровнях иерархии управления, что способствует повышению эффективности создаваемых ИАИСУ. 31 [c.51]
Подтверждение этому находим в исследованиях В. А. Энгельгардта "В иерархических системах неживого мира эта черта несравненно менее выражена, и в этом можно видеть одну из характерных особенностей живого мира" (Энгелъгардт В. А. О некоторых атрибутах жизни иерархия, интеграция, узнавание // Вопр. философии. — 1976. — № 7. — С. 73). [c.171]
В рассматриваемой перспективе мы попытаемся связать различные модели действий с моделями интеграции, в которые они вписываются. Понятно, что перед тем, как стать основой модели всеобщего равновесия, успех экономической модели действия во многом был связан с императивом политического порядка. В данном случае можно обнаружить поразительную схожесть между программами экономики и социологии, свидетельствующую о наличии связи между этими двумя научными дисциплинами и предшествующей им традиции политической философии, изучающей возможность для поиска согласия об общем благе (Boltanski et Thevenot, 1991). Успех политической экономии обусловлен оригинальностью модели действия, которую она создала и в которой обойдены всякие упоминания норм как предпосылки достижения согласия. Альберт Хиршман замечательно описал хронику этого развития и постепенного созидания порядка, основанного на пристрастиях и личных интересах, освобожденных и от моральных добродетелей, и от иерархических ограничений (Hirs hman, 1981/1977). [c.104]
Организационные отношения строго иерархического типа. Иерархия однонаправленная — сверху вниз решения и распоряжения носят императивный характер. Точность и автоматизм в исполнении административных команд являются критерием оценки качества труда исполнителей [13]. Структурное направление в управленческой деятельности допускало известное расширение круга участвующих в принятии решений, не делая при этом особого упора на их индивидуальное творчество и не позволяя уклониться от уже принятого решения даже при изменившихся обстоятельствах. Новая корпоративная теория менеджмента ориентирована на изменение указанных характеристик вместо многозвенных структур выдвигается идея двухзвенной статичным структурам противопоставляются гибкие формы как альтернатива "высокой" организационной пирамиды выдвигаются "плоские" организационные структуры с широким делегированием ответственности и расширением участия работников компании в управлении. Новая организационная структура социотехнических систем, таким образом, создает конструкции, сочетающие достоинства децентрализации и интеграции. Ниже приводится описание нескольких структур такого типа [13]. [c.488]
После достижения предметной корректности отдельных моделей, следующим шагом является их интеграция в виде единой целостной модели. При структуризации моделей сверху вниз (top-down подход) интеграция отдельных моделей облегчается, так как она выполняется на основе заранее спроектированной иерархической структуры процессов. При структуризации снизу вверх (bottom-up подход), формирование общей структуры, а вместе с ней и интеграция отдельных моделей усложняется. Так как сложность интеграции увеличивается по мере увеличения числа отдельных элементов, последовательная интеграция комплексов моделирования по мере их создания может облегчить задачу объединения отдельных моделей. [c.161]
В связке с планированием проекта возникает основная фаза выполнения. Здесь проект реализуется и усовершенствуется. Это происходит посредством ряда действий, таких как исполнение рабочих заданий, изготовление частичных проектов, интеграция частичных проектов во взаимоподчиненные иерархические ступени проекта, достижение проектных результатов381. На основе сравнения плановых значений с фактическими значениями в фазе выполнения при наблюдении происходит анализ расхождения между заданными и реальными значениями. [c.225]
Профессиональная бюрократия изменяет принципы централизованного управления, предоставляя персоналу сравнительную автономию она вполне справляется с работой в относительно стабильных условиях, решая сравнительно сложные задачи. Больше всего подобная структура управления подходит для университетов, больниц и других профессиональных организаций, где для эффективной работы профессионалам своего дела необходима достаточная независимость и свобода действий. Однако начиная с 1980-х гг., когда таким организация пришлось иметь дело с быстро меняющимися условиями внешней среды, эффехтивности их работы был брошен серьезный вызов. Структура профессиональной бюрократии проявила тенденцию располагаться в горизонтальной плоскости, поскольку иерархические структуры, расположенные по вертикали, стали заменяться децентрализованной системой управления. Стандартизация и интеграция достигаются не приказами и распоряжениями, а про- [c.64]
Следует отметить, что для интеграции организации или ее подразделений, действующих в изменчивой среде, тоже должны использоваться правила, процедуры и иерархические структуры межотдельские совещания полезны и при более устойчивой окружающей среде. Различия между этими двумя методами имеют относительный характер. [c.390]
Сложному в структурном отношении бизнесу традиционно соответствует иерархическая сегментация. Она характерна, например, для крупных немецких концернов (немецкие фирмы вообще во многом остаются иерархическими по своей структуре и методам управления). При иерархическом подходе эдеме- -арные (а затем и более высокого порядка) сегменты последовательно группируются в определенные агрегаты. (Поскольку агрегирование одновременно является интеграцией бизнеса, очевидна неразрывная связь базовых стратегических процедур. Эта связь является частным случаем общей взаимосвязи между цел >м и его составными частями. В случае бизнеса она сопряжена, в чаыности, с распределением ограниченных ресурсов фирмы [c.65]