Коммерческий банк. Функции и операции коммерческих банков. ФЗ О банках и банковской деятельности . Порядок учреждения коммерческих банков. Устав банка. Организационная структура коммерческого банка. Филиалы и представительства кредитной организации. Банковские объединения. Внутренний контроль в банках. [c.27]
Осуществляя проверку, независимые аудиторы выполняют две основные функции функцию высококлассного сборщика и оценщика свидетельств для подтверждения полноты, истинности и арифметической точности представленной в финансовом отчете информации и проверку соответствия расшифровок и оценок в финансовом отчете общепринятым принципам учета. Роль оценочной функции — интерпретации фактов, подтверждающих выводы составителя финансового отчета, и оценки выводов — сильно возросла в последние два десятилетия. Отчасти это явилось следствием успешного совершенствования администрацией своих структур внутреннего контроля, что обеспечивает получение технически достоверной информации. Аудиторы часто считают более целесообразным проверить систему внутреннего контроля, чтобы получить свидетельства эффективности ее организации и работы, нежели подвергать проверкам информацию, выданную этой системой учета. Еще одной причиной смещения акцентов в аудите является количественный рост сложных сделок, сделок нового типа и необходимости оценивать способ их отражения в отчетности администрацией. [c.23]
Внутренний аудит - один из способов контроля за эффективностью деятельности звеньев структуры клиента. Организация, роль и функции внутреннего аудита определяются самим клиентом в зависимости от [c.195]
Администрирование и координация взаимосвязанных функций. В организационной структуре фирмы почти все управленческие функции взаимосвязаны с логистической системой. Поэтому отдел или группа логистики должна тесно взаимодействовать с различными органами фирмы в области транспорта (внешнего и внутреннего), контроля над запасами, [c.22]
Исполнительное инвариантное ядро PS продукционной управляющей системы реального времени считывает загрузочные файлы настройки, в которых описаны структура и состав информационной базы прикладной системы продукции управления, контроля, мониторинга, принятия решений и диалога правила разрешения конфликтов данные, необходимые для активации продукций, а также спецификации форматов входных и выходных сообщений и команд, которыми система обменивается с внешними объектами. Эти данные управляют действиями системы в заданном прикладном применении. Внутренняя структура исполнительного ядра системы описана в работах [96-98]. Его основные функции состоят в проверке условий и выполнении действий правил, разрешении конфликтов между ними, выполнении преобразований базы, формировании и выводе команд [c.187]
Кроме того, формулы (4) и (5) имеют ту же структуру, что и простая формула риска, представленная в формуле (2). Риск выступает в качестве функции трех предположений 1) вероятности, что ошибка останется необнаруженной 2) вероятности, что ошибка существует, однако она не была обнаружена системой внутреннего контроля 3) вероятности, что ошибка не существует вообще. [c.69]
На наш взгляд, работа по данному проекту оказала позитивное воздействие на деятельность Главного управления. Были систематизированы знания и использован опыт работы сотрудников всех структурных подразделений, создана информационно-аналитическая система, которая позволяет наглядно рассматривать деятельность как в целом территориального учреждения, так и отдельных структурных подразделений. Считаем, что продолжение работ обеспечит выполнение задач по планированию оптимальной организационной структуры территориального учреждения, оценки деятельности и управления персоналом, а также функций внутреннего контроля и аудита. [c.136]
Структура книги подчинена внутренней логике дисциплины рассматриваются функции (планирование, контроль, анализ, мониторинг, оценка и т. д.) и подсистемы (управление качеством, временем, рисками и т. д.) по основным фазам проектного цикла (от анализа инвестиционных возможностей до закрытия проекта). Таким образом, жизненный цикл проекта в целом как бы задает последовательность частей и глав. [c.7]
Аудитор не несет ответственности за разработку эффективной системы внутреннего контроля для клиента. Создание системы предполагает разработку организационной структуры компании, контрольных процедур и документации. Аудиторские фирмы разрабатывают системы контроля — это консультационные услуги, которые фирма не включает в собственно аудиторские функции. [c.179]
Эффективная организационная структура экономического субъекта предполагает разумное делегирование полномочий и разделение ответственности сотрудников. Это будет, в частности, препятствовать нарушениям установленной системы внутреннего контроля и обеспечивать разделение несовместимых функций. Функции несовместимы, если их сосредоточение у одного лица не только потенциально приведет к совершению непреднамеренных или умышленных ошибок и нарушений, но и затруднит выявление таковых. Приведем примеры целесообразного распределения функций между сотрудниками [c.291]
Организационная структура предприятия также формирует контрольную среду. В хорошо организованной структуре обязательно предусмотрено наличие вышестоящих органов, наделенных контрольными функциями, наличие органов ревизии, внутреннего контроля, внутреннего аудита и т. д. [c.152]
Финансовый менеджмент является составной частью системы управления организацией и выполняет соответствующие функции (см. рис. 16.2). Независимо от структуры, размеров и организационно-правовой формы, организация финансового обеспечения деятельности (как определенная система отношений) должна строиться на общих базовых принципах, к которым можно отнести экономическую самостоятельность в принятии финансовых решений и несение ответственности за них, самофинансирование, контроль, включая внутренний аудит, резервирование. В той мере, в которой в организациях связи разного типа (по размеру, сфере деятельности, степени участия государства или иностранных инвесторов) различаются организационно-экономические процессы, будут различаться и финансовые отношения, их опосредующие структуры и источники финансирования, включая доступ к финансовым рынкам и банковским кредитам, наборы активов и степень их ликвидности, скорость оборота капитала, объемы и интенсивность денежных потоков, структура издержек, доходность операций и уровень рисков и, конечно, финансовые цели. [c.313]
Одной из важнейших функций управления реализацией стратегии следует считать оперативное регулирование, за которым должны быть закреплены задачи мониторинга изменений во внешней среде и внутренней структуре системы, комплексной диагностики системы, анализа результатов оперативного контроля, обоснования и внесения изменений в стратегию повышения конкурентоспособности организации. [c.501]
В одних организациях аудиторским комитетам посвящена отдельная статья в уставах организации, в других - их роль и обязанности изложены в отдельном документе. При всем том, что численный состав аудиторского комитета зависит от потребностей организации, результаты опросов говорят о том, что, как правило, он состоит из 3-5 человек. Поскольку работа комитета рассчитана на длительный срок, то очень важно предусмотреть преемственность в его составе. Этому способствуют повторные включения в его состав бывших членов и разновременность окончания сроков пребывания в нем. Благодаря этому устраняется вероятность одновременной замены всех опытных членов комитета. К числу наиболее типичных функций аудиторского комитета относятся 1) следить за структурой системы внутреннего контроля организации 2) проверять работу ревизионно-контрольного отдела организации 3) выбирать внешних аудиторов 4) знакомиться с годовым планом проверок внешнего аудитора 5) проверять годовой отчет, рекомендательную записку руководству и результаты внешней аудиторской проверки. [c.570]
Состояние сложных структур на разных уровнях, в разное время может эффективно контролировать только соответствующий по информативности индикатор. На панелях пультов индикации и контроля современных ЧМС размещаются десятки и сотни различных приборов и сигнализаторов. Число их должно быть с одной стороны достаточно большим, чтобы надежно характеризовать функционирование ЧМС, с другой стороны — достаточно малым, чтобы человек мог своевременно и полно воспринимать весь объем адресуемой ему информации. Выполнение этого условия предполагает согласование показателей всего перечня контрольно-измерительных приборов с характеристиками оператора, с эффективной работой его функции восприятия в условиях внешних и внутренних ограничений. При этом в каждом конкретном случае объема снимаемой информации должно быть достаточно для решения очередной оперативной задачи. [c.77]
Получатель результата ожидает, что передатчик выполнил свою работу полностью и согласованным способом, так как получатель не может выполнить его ( передатчика ) работу. Ввиду того, что эта чистота передачи работы от передатчику к получателю настолько критична к выполнению работы подобающим образом, интерфейс часто называют критичным интерфейсом. Находя и исследуя критичные интерфейсы при выполнении проекта с целью дальнейшего контроля и улучшения, можно осуществлять менеджмент качества проекта. Получателя часто называют также внутренним заказчиком, а передатчика - внутренним поставщиком. В структуре общих процессов выполнения проекта практически каждый исполнитель в разное время или в разных ситуациях может выполнять функции как передатчика , так и получателя . [c.20]
Четыре основных функции внутренней системы контроля — измерение, коммуникация, оценка и мотивация — должны учитывать особенности организации и структуры предприятия, где каждое подразделение имеет свои интересы. [c.281]
Основные преимущества внутренних венчурных проектов возможность полного сосредоточения специалистов на проблеме их большая заинтересованность в результатах реализации инноваций полная автономия при решении возникающих проблем возможность непосредственного контроля со стороны руководства предприятия за ходом венчурного проекта закрепление определенного бюджета за венчурным проектом позволяет точнее планировать затраты по отдельным этапам и видам работ. Недостаток внутренних венчурных проектов — противопоставление инновационной функции и основных функций фирмы. В принципе подобные противоречия снимаются в ходе создания матричных структур управления. К сожалению, практически не существует примеров долгосрочного успеха матричных структур управления. Кроме того, российская практика управления отвергает систему двойной подчиненности линейных руководителей (начальников участков, цехов и т. п.), что еще больше снижает потенциальные выгоды от использования данной формы. [c.337]
Между этими двумя крайними ситуациями сложился широкий и пестрый спектр промежуточных форм взаимодействия собственников и менеджмента, которые дублируют управленческую структуру верхнего уровня, ставя перед собой цель контролировать деятельность подопечного менеджера с тем, чтобы он действовал в интересах собственника. В предпринимательской модели, как отмечено выше, не происходит разделения права собственности и контроля над этой собственностью. В цепочке собственники - совет директоров — менеджеры формируется управленческое ядро , которое выполняет предпринимательскую функцию. Это ядро представляет собой сформировавшееся неформальным путем своего рода внутреннее закрытое акционерное общество, подменяющее собой формальные механизмы корпоративного управления. При этом идет непрерывная борьба за перехват предпринимательской функции со стороны других групп. [c.396]
Вместо структуры управления (предполагающей, в частности, и обозначение взаимосвязи между различными подразделениями) приводятся данные об организационной структуре кредитной организации в виде перечисления наименований органов управления, предусмотренных законодательством о хозяйственных обществах и подразделений кредитной организации. Сведения о системе управления кредитной организацией не позволяют сделать вывод об ее адекватности принимаемым рискам (не содержится информация обо всех структурных подразделениях, их основных функциях, принципах и объеме распределения полномочий и ответственности между руководителями структурных подразделений и органами управления, о наличии (отсутствии) проектов внутренних документов, регламентирующих осуществление операций, контроль за их реализацией не указываются основные риски и методы их минимизации). [c.316]
Внутри фирмы осуществляется одновременное управление по функциям производственного процесса и по продуктам при формировании особого органа управления - штаба. Штаб централизованно регулирует как стадии производственного процесса, так и производство отдельных видов продуктов, что позволяет фирме более гибко реагировать как на изменения спроса, так и на изменения производства. Штабная форма ведет к сокращению издержек контроля много продуктов о го производства (что позволяет здесь реализовать положительный эффект разнообразия), но только за счет усиления централизации внутренней структуры. Относительная жесткость управления внутренними процессами продолжает действовать, что ограничивает возможности использования эффекта масштаба и в производстве, и в сбыте. Поэтому эта форма характерна для средних многопродуктовых фирм, действующих преимущественно на рынках потребительских товаров и продуктов питания. Многие оптовые и посреднические фирмы сравнительно небольшого размера также выбирают эту форму. В развитых странах штабная форма преобладала в 1940-50-е годы. [c.12]
Для выполнения своих функций служба внутреннего аудита должна быть укомплектована квалифицированными и заслуживающими доверия специалистами, которые хорошо знают специфику предприятия, его организационную структуру, объекты контроля, круг вопросов, подлежащих проверке, законодательные и нормативные акты, владеют техникой и методикой проведения проверок, умеют обобщать и анализировать учет-но-экономическую информацию, формулировать выводы и рекомендации по результатам проверок. Должны быть созданы необходимые условия для работы сотрудников службы, выделены помещения, транспорт, предоставлена компьютерная и оргтехника, программные средства, нормативная и справочная базы данных. Важно обеспечить охрану труда, повышение квалификации внутренних аудиторов, определить уровень их оплаты в штатном расписании. [c.41]
Службу мониторинга по предприятию целесообразно создавать для выполнения следующих функций определения номенклатуры показателей, подлежащих учету и контролю, периодичности их регистрации и передачи диагностики показателей, характеризующих параметры экономической безопасности и других подразделений предприятия во внешней среде и внутренней структуре подготовки предварительных предложений по ликвидации диспропорций в системе экономической безопасности. Эта информация передается в информационно-аналитическую службу предприятия для формирования комплексной системы функционирования предприятия, в которой экономическая безопасность является одним из разделов. [c.481]
Содержание банка данных и банка знаний структуры аналогичных предприятий в стране и за рубежом, составы функций и их распределение между подразделениями на этих предприятиях, методы контроля и регулирования внутренних связей. [c.136]
Анализ прямых постоянных затрат, приходящихся на каждый из рыночных сегментов, показывает, что такого большого различия между сегментами, как по переменным затратам, нет. Предприятие идет на дополнительные затраты по содержанию технических специалистов, осуществляющих контроль продукции, идущей на экспорт. Эти затраты, с одной стороны, могут быть оправданы, однако свидетельствуют об определенных недоработках в конструкции изделия и (или) технологии его изготовления. Сумма прямых постоянных затрат на сбыт экспортной продукции на 25% (150 тыс. д. е. против 120 тыс. д. е.) превышает такие затраты по продукции внутреннего рынка. Превышение вызвано исключительно затратами на содержание сервисного центра (36 тыс. д. е.) и представительства (41 тыс. д. е.). Создание сервисного центра говорит о внимании, которое уделяется предприятием послепродажному обслуживанию, а представительства — о стремлении изучать экспортный рынок и отслеживать происходящие на нем изменения. При этом возникает сомнение в целесообразности содержания двух самостоятельных структур, а их объединение, безусловно, позволит снизить затраты на выполнение этих важных функций сбыта продукции. [c.106]
В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по следующим вопросам разделение труда и спе-цишшзация департаментализация и кооперация связи между подразделениями и координация масштаб управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются иерархия организации и ее звенность распределение полномочий и ответственности централизация и децентрализация в управлении компанией дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Условия, оказывающие воздействие на разработку организационных структур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы [c.129]
Руководители проекта отвечают за объединение выделенных ресурсов для выполнения проекта согласно плану. В то же время им необходимо вносить изменения я планы и графики, так как постоянные внутреннее проблемы делают план неосуществимым, или непредвиденные внешние события требуют внесения корректив. Другими словами, менеджеры хотят поддерживать осуществление проекта, внося необходимые изменения в процессе его выполнения, Эти две разные функции представляют различие между управлением и руководством. Управление — это умение справиться со сложностями, тогда как руководство — это умение справиться с изменениями. Хорошее управление создает порядок и стабильность с помощью формулирования плана и задач, создания структур и процедур, контроля за результатами и планами и принятия необходимых корректирующих действий, Руководство связано с дризнанием и формулированием необходимости изменить направление и функционирование проекта, направить людей в новом направлении, мотжвируя их совместными усшшями преодолеть трудности и достичь новых целей. [c.300]
Поэтому приоритет будет иметь не внутренняя структура и разделение функций между подразделениями, а создание альтернативных или субституциональ-ных организаций (A hrol, 1991) установление поведенческих норм, а не иерархический контроль и развитие квазисудебной системы управления. [c.242]
В легализации неформальных отношений особых проблем нет, т.к. они известны, хотя о них, обычно, стараются много не говорить. Наделение крупного предприятия определенными полномочиями, которые оно будет выполнять от имени государства, требует еще более тщательной проработки. Это требование хорошо согласуется с перспективной структурой российской экономики, формируемой, как и в большинстве развитых стран, на основе ограниченного числа крупных концернов. Третье требование можно выполнить, формируя величину заработной платы управляющих в виде суммы отчислений в определенном процентном соотношении от заработка их непосредственных подчиненных. Это и увязывает интересы персонала и администрации. Конгломеративная структура в организационном отношении близка к организационной структуре холдинга, с теми же особенностями использования механизма акционирования для децентрализации управления. По виду собственности предприятия с конгломеративной структурой управления можно отнести к предприятиям с комбинированной собственностью. Главная особенность подобных предприятий и их структур управления в комбинации функций и полномочий, которая предполагает два раздельных направления деятельности государственное и частнопредпринимательское. Здесь возникает проблема, которая заключается в определении принципов формирования внутренней структуры конгломеративной организации. Можно принять за основу традиционный принцип функционального разделения труда в управлении. Это разобщит подразделения, выполняющие государственные и частнопредпринимательские функции, будет способствовать более здоровым внутренним связям и отношениям, но произойдет некоторый разрыв в части накопления и обобщения опыта, с одной стороны, и его использования при выполнении ряда государственных функций, с другой стороны. Можно принять за основу технологический или предметный принцип разделения труда и специализации в управлении. Это будет способствовать более оперативному использованию опыта и учету ситуации при выполнении государственных функций, но усложнит внутренний контроль и профилактику злоупотреблений служебным положением. Эта проблема решается на этапе разработки документов организационного регламентирования конгломеративных структур. [c.27]
ФМС РФ построена в соответствии с ее основными задачами и включает ряд оперативных управлений (внутренней миграции, оперативного приема вынужденных мигрантов, организации миграционного контроля, внешней миграции, международного сотрудничества, по делам трудящихся мигрантов) и функциональных (правовое, реализации миграционных программ, информационное, связи с неправительственными организациями и средствами массовой информации). ФМС имеет систему подведомственных ей терр. органов управления, сеть различного характера центров и пунктов для временного размещения мигрантов, а также контрольно-пропускных пунктов на гос. границе РФ. В своей деятельности ФМС руководствуется законами РФ о беженцах и вынужденных переселенцах. ФЕДЕРАЛЬНОЕ СОБРАНИЕ - парламент РФ, органы представительной и законодательной власти РФ. В соответствии с принципом разделения властей на законодательную, исполнительную и судебную осуществляет гос. власть в РФ наряду с Президентом РФ и Правительством РФ. Конституция РФ 1993 г. впервые в истории России ввела понятие "парламент" для обозначения законодательного и представительного орана власти РФ (гл. 5). ФС является носителем суверенитета и выступает в качестве выразителя воли многонационального народа нашего государства. ФС — самостоятельный орган законодательной власти, юридически не подчиняется никакому гос. органу, в т.ч. Президенту и Правительству. Как представительный орган ФС представляет весь многонациональный народ России, влиятельные политические силы общества, разные политические программы. Парламент соответствует федеральному устройству России, что отражает представительства в нем субъектов РФ. По Конституции РФ основной функцией ФС является законотворчество, издание правовых актов высшей юридической силы — федера ль-ных законов, которые не могут быть изменены или отменены др. гос. оргайом, имеет прямое действие на всей территории РФ. ФС состоит из двух палат — Совета Федерации и Гос. Думы. Двухпалат-ная структура ФС характеризуется самостоятельностью палат (каждая из них имеет свои полномочия их функции четко разграничены отсутствует подчиненность) неодинаковой компетенцией (к их ведению относятся в основном разные во- [c.415]
Разделение обязанностей. Это один из фундаментальных принципов контроля (и даже шире - управления), основанный на объективно существующих расхождениях в интересах отдельных сотрудников, их групп и т.д. Распределение ролей во внутренней структуре аудируемого лица нужно для того, чтобы планы могли выполняться на каждом уровне, чтобы, администрация и персонал работали в режиме постоянного взаимоконтроля. Аудитор проверяет, нет ли в системе внутрихозяйственного контроля недопустимых ситуаций, когда одно и то же лицо контролирует операцию от начала до конца в идеале различные функции (руководства, исполнения, учета, хранения товаров и др.) должны быть разделены. А если учет компьютеризирован, то разграничивают оперативные и системные функции. В соответствии с обязанностями, возложенными на конкретных сотрудников, должны быть установлены и соблюдены пределы их полномочий и т.д. [c.447]
Изменена и организационная структура Министерства финансов РФ. Соответственно его функциям в составе центрального аппарата Минфина России образованы департаменты и другие подразделения по основным направлениям деятельности бюджетной политики налоговой политики межбюджетных отношений финансирования государственного аппарата оборонного комплекса и правоохранительных органов макроэкономической политики и банковской деятельности управления государственным внутренним долгом управления государственным внешним долгом международного сотрудничества и внешнеэкономической деятельности отраслевого финансирования страхового надзора государственного финансового контроля и аудита методологии бухгалтерского учета и отчетности правовой информационно-технический управления делами Министерства2. [c.103]
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству) во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации [32], [78]. [c.14]
Реализация планов путем побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей организации. Организовать — значит создать некоторую структуру, прежде всего структуру самой фирмы ее отделы, подотделы, цехи и участки. Во-вторых, структурировать производственные процессы в виде определенных работ, будь то строительство здания телефонной станции или контроль работы коммутационного оборудования. Далее определяется, кто конкретно будет выполнять ту или иную работу. Руководитель подбирает людей, делегируя им полномочия или право использовать ресурсы организации (см. разд. 2.2). Делегирование — это средство, с помощью которого менеджер выполняет работу руками других людей. Функция мотивации заключается в том, чтобы люди работали. Простейшие средства мотивации — кнут и пряник . Исследования в области поведенческих наук показали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются от человека к человеку и у разных людей. Поэтому, чтобы эффективно мотивировать своих работников, руководителю следует определить, каковы же эти по-требности, и обеспечить способ их удовлетворения при хорошей работе [c.54]
Смотреть страницы где упоминается термин Внутренний контроль, структура и функции
: [c.246] [c.158] [c.139] [c.289] [c.120] [c.46] [c.467]Смотреть главы в:
Управление затратами -> Внутренний контроль, структура и функции