Представленная концепция формирования стратегии разработана и опробована на практике на предприятиях, составляющих комплексные программы развития. Она предполагает участие экспертов-консультантов в разработке стратегии. Конечно, данный подход был в большей степени ориентирован на внутренние возможности предприятия. Однако при определенной доработке он сохраняет свою актуальность и в нынешней ситуации, особенно при разработке функциональных стратегий предприятия. [c.182]
Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. [c.79]
При разработке функциональной стратегии необходимо [c.79]
Третий этап должен дать ответ на вопрос каким образом можно достичь поставленных целей. Этот вопрос стоит перед руководителями предприятия при разработке общей стратегии и перед руководителями основных подразделений перед разработкой функциональных стратегий. Какие типы решений (стратегические, оперативные или управленческие) необходимо использовать в первую очередь, чтобы не только сформулировать стратегический план, но и реализовать его. [c.124]
Разработка функциональных стратегий [c.175]
Актуальны разработки функциональных стратегий в области информационных и технологических направлений деятельности, а также стратегии развития менеджмента организации. [c.180]
Детальное рассмотрение всех функциональных стратегий позволяет обнаружить невостребованные возможности, которые значительно усилят конечный эффект коммуникации. Следовательно, чем тщательнее и детальнее ведется разработка функциональных стратегий, тем больше шансов натолкнуться [c.160]
Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития [17]. В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом. [c.289]
РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ [c.68]
Старайтесь свести к минимуму доминирование высшего руководства во время создания стратегии каждого уровня. Способствуйте тому, чтобы разработка корпоративных стратегий осуществлялась высшим управлением с введением в этот процесс производственных менеджеров разработка производственных стратегий велась высшими и производственными менеджерами, с подключением менеджеров функционального уровня, а разработка функциональных стратегий проводилась менеджерами функционального уровня. [c.141]
Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия, основными элементами которого являются миссия, общие стратегические цели развития, система функциональных стратегий в разрезе отдельных видов деятельности, способы формирования и распределения ресурсов. При этом инвестиционная стратегия находится в определенной соподчиненности с другими элементами стратегического выбора предприятия. Иерархия такой соподчиненности в наиболее общем виде представлена на рис. 4.1. [c.171]
Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке инвестиционной стратегии предприятие рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней инвестиционной среды. В процессе такого взаимодействия предприятию присуще свойство обретения соответствующей пространственной, временной или функциональной структуры без специфического воздействия извне в условиях экономики рыночного типа, которое рассматривается как его способность к самоорганизации. [c.176]
Оценка сильных и слабых сторон предприятия, определяющих особенности его инвестиционной деятельности. В процессе такой оценки необходимо определить обладает ли предприятие достаточным потенциалом, чтобы воспользоваться открывшимися инвестиционными возможностями, а также какие внутренние его характеристики ослабляют результативность инвестиционной деятельности. Для диагностики внутренних проблем осуществления этой деятельности используется метод управленческого обследования предприятия, основанный на изучении различных функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие инвестиционного процесса. Для разработки инвестиционной стратегии в управленческое обследование рекомендуется включать следующие функциональные зоны маркетинговые возможности расширения объемов и диверсификации операционной (а соответственно и инвестиционной деятельности) финансовые возможности формирования инвестиционных ресурсов численность, профессиональный и квалификационный состав персонала, обеспечивающего его разработку и реализацию инвестиционной стратегии имеющаяся на предприятии информационная база, обеспечивающая подготовку альтернативных стратегических инвестиционных решений состояние организационной структуры управления и инвестиционной культуры. [c.185]
Экологическая стратегия отличается вторичностью по отношению к рассмотренным выше функциональным стратегиям. Ее назначением является перспективное и оперативное управление природоохранной деятельностью на предприятии, предполагающее опережающий учет проблем, которые могут возникнуть у предприятия в связи с переходом на новые виды продукции, ростом объемов производства и так далее. В рамках разработки общей стратегии развития предприятия это означает, что в процессе отбора альтернативных вариантов развития предприятий все мероприятия (научно-технические, технологические, экономические, социальные и т.д.) должны рассматриваться в том числе и с природоохранной точки зрения. [c.114]
Структуризация рынка дает возможность установить уровень притязаний руководства в отношении достижения ориентировочных значений таких целевых показателей, как темпы роста доли на рынке, объем продаж, прибыли, дивидендов, заработной платы и др. Статус контрольных эти показатели принимают после уточнения значений по результатам разработки деловых и функциональных стратегий. [c.480]
Организация разработки общей стратегии может быть представлена в форме сессии экспертов с опорой на индивидуальный опыт участников, предпочтения, гипотезы, идеи. Группе экспертов могут быть представлены также стратегии и планы, разработанные в функциональных и региональных подразделениях. [c.174]
Разработка стратегии делового проекта так же, как и функциональной стратегии, является основной задачей управляющего проектом и не может быть делегирована кому-либо из персонала. Однако стратегию следует систематически разрабатывать в ходе учебной работы, привлекая уже на ранних этапах внедрения линейных менеджеров. В предынвестиционных исследованиях разработку всякой стратегии следует организовать в соответствии с шагами, описанными в приводимой ниже процедуре стратегического планирования. [c.222]
Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в ее отдельные элементы. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегических планов, он включает активную обратную связь и корректировку в случае необходимости элементов стратегического плана. Новые условия могут потребовать пересмотра некоторых функциональных стратегий, а анализ практических действий может показать слабую эффективность отдельных шагов и необходимость изменения конкурентной политики. [c.163]
Конкурентный облик небольших видов бизнеса (каким образом компания стремится привлекать, завоевывать и удерживать потребителей) особенно тесно связан с функциональными стратегиями компании маркетингом, производством, исследованиями и разработками, человеческими ресурсами, финансированием и некоторыми другими. Таким образом, менеджеры в небольшой компании должны постоянно задавать себе следующие вопросы [c.194]
На основе принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план (обычно 2—3 года), содержащий конкретные цели и количественные характеристики. Хронологическая привязка среднесрочных проектов осуществляется с учетом расширения ресурсов. На основе изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре. Соответствующие подразделения компании ответственны за разработку функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли. Принятие среднесрочного плана происходит в три этапа составление каждым хозяйственным подразделением прогноза развития на основе собственной базы данных сопоставление этих прогнозов и выявление расхождений разработка руководством предприятия общего сценария развития. [c.46]
Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование применительно к уровню отдельной сферы деятельности (базирующееся на целях и распределении ресурсов, предусмотренных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия, как на уровне отдельной области, так и всего предприятия. Здесь учитываются, например, управление капиталовложениями, связи с общественностью, поддержание престижа компании, научные исследования и разработки. [c.141]
Наконец, многие авторы рассматривают систему антикризисного финансового управления предприятием как особый вид его стратегии. Термин "стратегия антикризисного финансового управления" или в более общем — стратегия антикризисного управления" встречается в большинстве работ, посвященных данной проблеме (есть даже монографии с таким названием). Нам представляется, что система антикризисного финансового управления является лишь составной частью управления реализацией финансовой стратегии предприятия на принципах "стратегического управления" (т.е. представляет собой лишь отклик управляющей системы на изменение факторов внешней и внутренней финансовой среды в процессе реализации этой стратегии). Аналогично система общего антикризисного управления предприятием является составной частью общей системы управления реализацией его корпоративной стратегии. Поэтому разработка специальной функциональной стратегии антикризисного финансового управления [c.219]
В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий. [c.31]
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другим функциональным областям также несут ответственность за формирование и реализацию стратегии. Обычно вице-президент по производству играет главную роль в разработке производственной стратегии компании, вице-президент по маркетингу контролирует усилия по реализации маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за разработку финансовой стратегии и т.д. Обычно вице-президент по финансам также привлекается к работе по формированию основных элементов общей стратегии компании и разработке главных новых стратегических инициатив и работает в тесном контакте с директором-распорядителем для обеспечения консенсуса и более эффективной координации различных аспектов стратегии. Только на небольших, управляемых хозяином предприятиях формирование и реализация стратегии — это настолько простые задачи, что их решение под силу одному руководителю. [c.19]
Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии — задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса) на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 2-1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В табл. 2-1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне. [c.47]
Разработка еще более узких и специфических подходов или действий, направленных на поддержку функциональной стратегии и стратегии бизнеса, а также на достижение целей рабочего подразделения [c.50]
Оперативная стратегия относится к еще более узким стратегическим инициативам и подходам при управлении ключевыми производственными единицами (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют еще меньший масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителем более высокого уровня. [c.56]
Пересмотр стратегии. Когда неэффективная работа является результатом неправильной стратегии, исправить ситуацию можно несколькими различными путями, к которым относятся 1) выбор нового конкурентного подхода для изменения рыночной позиции компании 2) изменение стратегий в отношении внутренней работы и функциональных служб с целью обеспечения лучшей поддержки той же общей стратегии всего бизнеса 3) слияние с другой фирмой из той же отрасли и разработка новой стратегии для укрепления позиций новой компании 4) сокращение номенклатуры продукции и численности потребителей для их большего соответствия возможностям компании. Выбор наиболее приемлемого пути зависит от условий отрасли, конкретных достоинств и недостатков компании, ее конкурентных возможностей в отношении соперников и глубины кризиса. Прежде чем предпринять какие-либо действия, необходимо проанализировать ситуацию в отрасли, установить главных конкурентов, определить конкурентную позицию самой компании, ее возможности и ресурсы. Как правило, успешный пересмотр стратегии должен быть связан со слабостями компании и ее краткосрочными [c.237]
Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится" в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления). [c.138]
Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях. [c.20]
Функциональные стратегии представляют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бухгалтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии является ее соответствие и поддержка производственной стратегии. Решение IBM выйти на рынок персональных компьютеров через уже установленных розничных распространителей и их решение собирать персональные компьютеры из готовых узлов, вместо того, чтобы самим начать производство всех необходимых частей — это функциональные стратегии, которыми руководствовалась компания IBM в первые годы своей деятельности на рынке персональных компьютеров. [c.140]
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и [c.327]
Диагностика предприятия проводится по всем составляющим его ресурсного потенциала и основным видам линейной и функциональной деятельности организационной структуре, маркетингу и сбыту, НИОКР, производству, финансам, персоналу, внешним связям- Полученные сведения включаются в банк данных предприятия и используются при разработке его стратегии и контроле текущего состояния. [c.94]
Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. [c.20]
Важность и польза стратегии. Характеристикой процесса принятия стратегических решений является то, что он направлен на достижение и поддержание оптимального положения предприятия в конкурирующем окружении. Для этого могут быть определены кратко- и среднесрочные плановые цели, а также средства их достижения. Центральная (корпоративная) стратегия фирмы направляет ее деятельность в таких областях, как маркетинг, производство, исследования и разработки, инвестиции, и определяет соответствующие функциональные стратегии в маркетинге, исследованиях, разработках и т. д. Для достижения наилуч- [c.220]
Зарубежный опыт показывает, насколько важна разработка функциональных карт, особенно для нового изделия. И пример создания новой модели персонального компьютера американской фирмы Эппл наглядно демонстрирует, какую опасность таит в себе отсутствие у руководства четкой и ясной стратегии маркетинга с самого начала реализации проекта. [c.371]
Вначале предприятие разрабатывает общую стратегию развития, а затем на ее основе — функциональные стратегии, т. е. стратегии в об-дасти производства, инновационной деятельности, инвестиций, финансов, трудовых ресурсов. Инвестиционная политика — важная составляющая стратегии предприятия, основной инструмент достижения стратегических целей предприятия. Она должна быть взаимосвязана со всеми функциональными стратегиями. При разработке ее необходимо придерживаться следующих принципов [c.156]
Стратегия создания системы состоит в параллельном и согласованном построении функциональных подсистем и развитии ее инфраструктуры. Полный цикл разработки функциональной подсистемы включает выполнение проекта по разработке собственно функциональной подсистемы (функциональный проект), а также выполнение проектов по ее интеграции в организационную, информационную и системотехническую инфраструктуры (интеграционные проекты). [c.72]
Подразделение, на которое возложены функции маркетинга, в японской компании называется эйгьо-бу ( эйгьо означает вести дело, а бу означает отдел). До внедрения и восприятия современных концепций маркетинга в обязанность отдела входили все аспекты сбыта. Организационно отделы маркетинга не получили четко определенных функциональных обязанностей. Это произошло отчасти из-за недостаточного понимания значения деятельности по маркетингу, а частично потому, что служебные обязанности руководителей отдела маркетинга были неопределенны и двусмысленны. В те времена и даже сейчас функция маркетинга рассматривается в лучшем случае как синоним продажи. С тех пор растущее число компаний предприняло серьезные усилия по разработке организационной структуры отделов маркетинга, чтобы способствовать претворению своих концепций на основе стратегии маркетинга. [c.246]
Бюджетное планирование (budgeting), являющееся самым детализированным уровнем планирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Иногда этот термин трактуется более широко, как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций компании и контроля исполнения этих планов, т. е. по сути как система внутреннего финансового управления (budgetary ontrol). [c.115]
Смотреть страницы где упоминается термин Разработка функциональных стратегий
: [c.179] [c.174] [c.113] [c.56] [c.257] [c.50]Смотреть главы в:
Менеджмент для инженера Ч1 -> Разработка функциональных стратегий
Стратегический менеджмент -> Разработка функциональных стратегий