Можно привести много образцов подобного поиска, свидетельствующем о перенесении акцента на оценку личности, попытках внести элементы демократизации в систему выдвижения, но наиболее оригинальным и в то же время показательным представляется "революция" в управлении, которую [c.63]
Ослабление системы выдвижения на руководящие должности по возрасту и стажу, как оказалось, способствовало подрыву трудовых позиций старшего поколения, так как для многих его представителей движение вверх было спасением от непосильных нагрузок при выполнении прежних функций. Если добавить к этому целый [c.65]
Как бы ни менялись конкретные установки на поощрение, выдвижение молодежи, или старшего поколения - одной из задач управления кадрами является учет возрастных изменений физической работоспособности, эмоционального склада личности и форм его проявления, социальной психологии и производственного поведения. На Западе эта область знания превращается в целую науку. В Японии для управленческой тактики в этой сфере очень характерен прием по принципу "эксперимент-наблюдение". Специалист делает свои выводы на основе складывающихся в непосредственных трудовых коллективах форм разделения и кооперации труда отдельных работников с учетом возраста, стажа и т.п., выявляются принципы, закономерности, а затем даются рекомендации уже по целенаправленному использованию найденных на базе опыта приемов, решений. [c.66]
Этапы маркетингового исследования.- Разработка концепции маркетингового исследования. План маркетингового исследования. Выдвижение гипотез. Организация и проведение маркетингового исследования. Координация маркетинговых структур при заказах на исследование и при его проведении. Возможности использования маркетинговых и консалтинговых фирм. Задачи маркетингового исследования. [c.149]
Тема 5. Управление резервом на выдвижение. [c.322]
Стратегия управления резервом на выдвижение основная цель подсистемы стратегические альтернативы при замещении вакантных мест банковских менеджеров. [c.322]
Планирование резерва на выдвижение планирование общих потребностей банка в руководящих кадрах планирование требований к кандидатам в состав резерва планирование методов отбора кандидатов в состав резерва. [c.322]
Первое время переговоры продвигались медленно. Ливийская сторона воздерживалась от выдвижения на них решительных требований. Вскоре, однако, произошли два события, резко изменившие баланс сил в пользу Ливии. [c.33]
Уступив требованиям Ливии, нефтяные монополии постарались предотвратить выдвижение аналогичных требований странами Персидского залива. С этой целью, они в одностороннем порядке предоставили им [c.34]
Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов н"а выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем. [c.71]
ВЫДВИЖЕНИЕ КАДРОВ - процедура выбора работника, работающего в данном трудовом коллективе, на новую, более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность. [c.43]
ЗАБАСТОВКА — разновидность соц. (организационного) конфликта. Выражается в прекращении или сокращении работы, выпуска продукции, оказания услуг с выдвижением ряда требований экон., соц. или политического характера. Особенности 3. как конфликта — массовый характер участия в ней работающих, наличие органов управления, которые ее организуют и направляют, существенное влияние на тех, против кого она направлена. Причинами 3. могут быть экон. (невыплаты заработной платы, ухудшение условий труда) соц. (снижение жизненного уровня, невозможность найти справедливости, проведение приватизации) политические (недовольство местными властями, правительством). При организации 3. объективные причины усиливаются личными амбициями и претензиями отдельных индивидов, желающих возглавить забастовочное движение, направить массовое возмущение в нужное для них русло. Этапы развития 3. как конфликта а) нарастание уровня соц. напряженности в коллективе, еще не осознанный всеми участниками событий б) рост недовольства, осознание конфликтности ситуации, начало структуризации процесса (формирование стачкомов, выработка требований, организация митингов, отдельные невыходы на работу) в) возникновение инцидента (активизация действий забастовочных комитетов или какое-то внешнее воздействие) и переход соц. напряженности в острый конфликт г) массовый невыход на работу с выдвижением конкретных требований д) проведение переговоров с администрацией, достижение определенных компромиссов, полное или частичное удовлетворение требований бастующих е) спад соц. напряженности до фонового уровня, возобновление работы. Участниками 3., как правило, являются три стороны представители бастующих (профсоюзы, стачкомы) представители собственников (администрация) представители государства (вышестоящая организация, министерство, служба по урегулированию трудовых споров, арбитраж, суд). Роль каждого из перечисленных субъектов конфликта в каждой стране реализуется по-своему, в соответствии с действующим законодательством. В [c.82]
ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТНИКА — способность к восприятию новой информации, приращению своих профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решений нестандартных задач и новых способов решения стандартных задач. [c.97]
КОЛИЧЕСТВЕННАЯ УКОМПЛЕКТОВАННОСТЬ КАДРОВОГО СОСТАВА - показатель, оцениваемый путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием. Расчет укомплектованности кадрового состава следует проводить как в целом по организации, так и отдельно по уровням (генеральная дирекция, управление организацией, цехи, отделы), а также выполняемым функциям. Данные сопоставлений позволяют установить обеспеченность работниками всех стадий управления, а также дают возможность устранения дефицита кадров за счет перестановки собственных кадров путем формирования резерва на выдвижение, переподготовки соответствующих специалистов. Показатель К.у.к.с., рассмотренный в динамике, позволяет, с одной стороны, определить конкурентоспособность организации на рынке труда, с др. — отражает степень активности кадровой политики, в частности, эффективность процедур набора персонала. [c.128]
ЛИЧНОЕ ДЕЛО ГОСУДАРСТВЕННОГО СЛУЖАЩЕГО — документ, в котором отражается прохождение гос. службы гос. служащим ведется кадровой службой соответствующего гос. органа и при переводе гос. служащего на новое место гос. службы, передается по указанному месту гос. службы. Ведение нескольких личных дел одного гос. служащего не допускается. Сведения о гос. служащих, в т.ч. сведения о гос. служащих, включенных в резерв на выдвижение на вышестоящие гос. должности гос. службы, вносятся в федеральный реестр гос. служащих субъектов РФ. Порядок ведения личных дел и реестров гос. служащих осуществляется в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми ак- [c.151]
МЕТОД КОЛЛЕКТИВНОГО БЛОКНОТА ("банка" идей) — способ, основанный на сочетании независимого выдвижения идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. [c.164]
ОПЛАТА ТРУДА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ В РФ — расходы на оплату, установленные согласно "Положению о федеральной государственной службе", утвержденном Президентом РФ (Указ от 22 декабря 1993 г. № 2267) и реестру гос. должностей служащих (Указ Президента от 11 января 1995 г. № 33). Определены следующие направления поощрения гос. служащих должностной оклад, повышение в должности присвоение классного чина, повышение должностного оклада, установление надбавки к должностному окладу единовременное денежное поощрение надбавка за выслугу лет включение в резерв на выдвижение предоставление дополнительного отпуска объявление благодарности с денежным поощрением награждение ценными подарками присвоение почетного звания РФ, награждение орденами и медалями. Источником поощрений являются целевые фонды в пределах фонда оплаты труда гос. служащих, определяемого гос. бюджетом на содержание госаппарата. Должностные оклады устанавливаются в соответствии с квалификационными требованиями (Указ Президента РФ от 30 января 1996 г. № 123 "О присвоении и сохранении квалификационных разрядов" и "Положением о порядке присвоения и сохранения квалификационных разрядов государственным служащим", утвержденным Указом Президента РФ от 22 апреля 1996 г., № 578). Должности сгруппированы по IX группам оплаты, по каждой из которых определены вилки должностных окладов, а также квалификационные требования и требования по стажу и опыту работы по специальности. Постановлением Правительства РФ от 8 июля 1993 г. "О порядке и условиях выплаты ежемесячных надбавок к должностному окладу за выслугу лет для работников центральных органов федеральной исполнительной власти" установлены ежемесячные надбавки, которые дифференцируются в зависимости от уровня исполнительной власти и стажа работы для руководителей и специалистов центральных органов исполнительной власти в диапазоне от 10 до 50%, для служащих центральных органов федеральной исполнительной власти в диапазоне от 10 до 30% (в процентах к месячному должностному окладу). Кроме того, федеральным служащим предусмотрен дополнительный отпуск в зависимости от стажа работы в органах гос. власти в размере от 5 до 20 дополнительных дней, но не выше [c.214]
ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА-прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих им мероприятий требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой П.к.р. для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководя- [c.247]
СХЕМЫ ЗАМЕЩЕНИЯ — документ, содержащий перечень должностей руководителей и специалистов организации, подлежащих замещению работниками с высшим и средним специальным образованием имеет важное значение при формировании резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, т.к. с их помощью можно спрогнозировать персональные продвижения по службе, их последовательность и сопутствующие мероприятия. С.з. имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. С.з. представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных С.з. лежат типовые С.з., разрабатываемые службами управления персоналом под организационную структуру и представляющие собой вариант концептуальной модели ротации должностей (рабочих мест). [c.373]
Выше уже говорилось о том, что "пожизненные наем" создал особо благоприятные условия для лиц старши>возрастов с длительным стажем работы с точки зрения платы, должностей, престижности труда. Сегодня, по крайне мере, два фактора активно подрывают все еще господствующую установку на совпадение должностных различий, дифференциации заработной платы с разницей в возрасте и стаже. Применительно к рабочим кадрам - ослабление действительного соответствия между трудовыми результатами и стажем. В том же, что касается иерархии управления, то это неоправданность искусственных препятствий для выдвижения инициативных, современно подготовленных людей. [c.63]
Для принятия решений в любой области требуются бескорыстие и беспристрастность. Они могут стать источником силы. Они особенно важны в принятии решения о выдвижении подчиненного на ключевой пост, чтобы иметь наилучшее соответствие между человеком и работой. Назначение людей, принадлежащих к одной группе, противоречит данному принципу. Чтобы подобрать под-людей на соответствующие должности, высшее олжно быть способно проявлять беспристрастность в суждениях для выявления истинных способностей. [c.70]
Собранную информацию можно разделить на два вида — регулярно получаемую путем просеивания общего массива информации и целенаправленно собираемую после выдвижения какой-либо конкретной идеи о новом спективном изделии. Первая более важна, потому что обеспечения успеха очень важен момент выхода нового товара на рынок. Чем раньше на рынке отыскивается не покрываемый пока сектор спроса, тем больше времени может быть затрачено на разработку нового продукта и тем раньше компания может выйти с ним на рынок. [c.270]
В Японии инициатива по выдвижению многих проектов принадлежит высшим управляющим или руководителям подразделений. Внедрение полиэстера Тейдзин осуществила по инициативе президента компании Оя. Огромная сумма 4 млрд. долл. была вложена Ниппон кокан в огишимский металлургический комбинат по предложению заместителя директора по планированию при поддержке президента компании. Производство копи-дашин Кэнон было также инициировано отделом. Это примеры интерактивного подхода. [c.347]
Мягкость организации благоприятствует также выдвижению новых идей. Жесткая организация не может успешно разрабатывать новые продукты. Чтобы добиться успеха, члены проектной группы должны быть готовы любую смежную работу и, кроме того, посвя-этой работе любое время, днем и ночью. Хорошими [c.353]
Система управления производством Тоёты позволяет достичь различные цели (оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация самого рабочего) в ходе достижения своей основной цели — сокращения издержек производства. Активизация рабочих делает систему Тоёты по-настоящему жизненной. Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем изменения последовательности операций при изменении продолжительности производственных циклов. Качество гарантируется путем предотвращения повторения брака и неисправной работы станков и, наконец, активизацией самих рабочих, вовлечением каждого в управление производственным процессом. [c.127]
От японских руководителей НИОКР прежде всего требуют действий, работы, практических дел, а потом, выступлений с речами, выдвижение теоретических постулатов. И они, хоть и являются сами учеными, принимают это требование. Принимают, может быть, потому, что им недостает научной подготовки в области управления. В таких условиях необходимо, чтобы учебники по НИОКР стали бы кратким курсом управления или сборником практических знаний, основанных на опыте. [c.182]
Сторонником повышения справочных цен и достижения компромисса между нефтяными компаниями и странами ОПЕК был, например, влиятельный сотрудник госдепартамента США Дж. Эйкинс, который фактически координировал связи между правительством и нефтяными компаниями в период подготовки переговоров. Он не без оснований полагал, что в случае бескомпромиссного подхода компаний к переговорам с ОПЕК, во-первых, возникнет опасность радикализации этой организации и усиления в ней позиций тех государств, которые выступают за национализацию нефтяной промышленности, и, во-вторых, будет поставлена под угрозу общая стабильность системы нефтеснабжения Запада, а это приведет к тому, что в течение длительного периода капиталистическая энергетика будет оставаться заложником бесконечных конфликтов между нефтяными монополиями и странами-производителями. Наконец, если бы американские нефтяные компании не включились в усилия по поиску компромиссного решения конфликта с ОПЕК, то могла возникнуть реальная угроза подрыва их почти монопольного контроля над системой нефтеснабжения капиталистического мира и выдвижения здесь на лидирующие позиции нефтяных компаний из западноевропейских стран и Японии. [c.37]
Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определящими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Даже молодые работники, довольно ощутимо дискриминируемые системой должностного продвижения по старшинству, не выступают против нее с достаточной решительностью. Быстро летят годы, быстро набирается стаж, и вот уже вчерашняя молодежь начинает считать старшинство главным основанием для претензий на должностное продвижение. [c.71]
Богатый опыт практической работы, утверждает М. Моритани, — одно из главных условий выдвижения в административный аппарат японских компаний. Однако практический опыт — это только один из трамплинов для занятия менеджерской должности. Другой такой трамплин — занятия в системе формального образования. Выше речь шла об учебных заведениях, готовящих менеджеров, так сказать, за стенами фирмы. Но совершенствование молодого менеджера в искусстве управления может осуществляться и на фирменных курсах и семинарах, где поставлено изучение основ человеческих отношений, психологии, социологии и т. п. [c.178]
К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена — для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе горизонтальном или вертикальном д) работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше- [c.325]
ТРУДОВЫЕ ТРАДИЦИИ - исторически сложившиеся и передаваемые от одного поколения к др. элементы трудовых отношений, воспринимаемые в порядке преемственности взгляды на труд и отношение к нему, закрепившиеся в общественном сознании нормы трудового поведения, ставшие обычными для данной соц. общности (семьи, трудового коллектива) и общества в целом. В традициях русского и др. российских народов укоренились предпочтение коллективным формам, артельности и взаимопомощи в работе, выдвижение на первый план самоотдачи и моральных стимулов побуждения к труду, обычаи торжественно отмечать начало и окончание каждого большого дела или страдной поры, публичное чествование лиц, отличившихся своими достижениями и т.п. Следование лучшим традициям, определенным установлениям и обрядам, постоянное обогащение их новым содержанием — важная сторона работы с персоналом, необходимое условие успешного функционирования организации. [c.390]
УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИ-ОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ -планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, которые используются оценочными центрами в своей работе. В развитых зарубежных странах накоплен огромный опыт У.с.-п.п. управленческих работников, который успешно используется в оте- [c.400]