Анализ стратегической позиции организации

Анализ стратегической позиции организации  [c.147]

Особой областью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа  [c.28]


Этап 5. Конкурентный анализ. Анализ действий конкурентов формирует необходимые характерные черты в развитии стратегии организации в целом и маркетинга в частности. Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа (рис. 5.46)  [c.168]

Обратимся к проблеме выбора потенциальных стратегий. Специалисты по стратегическому планированию доказывают, что до выработки стратегий для получения представления о существующей стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требуется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным организационно-техническим мероприятиям.  [c.120]


Если обратиться к существующим методам формирования стратегии на основе оценки стратегической позиции организации, можно выделить модель SPA-СЕ-анализа как наиболее отвечающую особенностям деятельности вуза. Данная модель предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4-мя группами факторов - каждая группа факторов оценивается в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение компании (рис. 1).  [c.21]

Характеристика стратегической позиции и анализ типовых ситуаций для данной организации позволяют выбрать ряд типовых стратегий, наиболее благоприятных для данной организации.  [c.79]

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего . И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже в условиях наличия необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы выпуска данной продукции, а скорее, выберет стратегию уменьшения ее выпуска, переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция будущего из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности и выбираются стратегии достижения целей.  [c.33]


Комиссия организует всесторонний анализ состояния и тенденций развития в сфере многоуровневого сетевого маркетинга и прямых продаж (ПП), отрабатывает и вносит на утверждение Правительства Москвы его стратегические позиции в сфере МСМ и ПП и обеспечивает координацию действий органов исполнительной власти Москвы, предприятий и организаций при решении социально-экономических задач, связанных с МСМ и ПП, подготавливает предложения о необходимости принятия мер, обеспечивающих стимулирующий характер, эффективность налогообложения деятельности по МСМ и ПП. Основной функцией Комиссии является деятельность по защите прав и интересов всех субъектов МСМ, в том числе потребителей, недопущению проникновения на рынок структур, ведущих незаконную, неквалифицированную и опасную для человека деятельность.  [c.408]

Разработка стратегического плана маркетинга основана на анализе перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении окружающей среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации и выбираются стратегии их достижения.  [c.323]

Анализ конкурентных позиций занимает важное место в стратегическом менеджменте, так как на основе результатов этого анализа принимаются решения о стратегическом развитии организации.  [c.274]

С 1970 г. для целей анализа и определения стратегических позиций диверсифицированных организаций стала применяться матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), которая строится на основе двух координат показателей — темп роста объемов спроса в отрасли и относительная доля рынка (рис. 5.6). При использовании данной матрицы учитываются темпы роста отрасли, относительные доли рынка и эффект действия опыта и знаний на всех стадиях жизненного цикла продаж продукции, услуг.  [c.179]

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Он показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность организации. Если организация теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.  [c.166]

Стратегическое планирование - это процесс 1) выявления позиций организации по отношению к - своим конкурентам 2) анализа условий функционирования, потенциальных возможностей и угроз 3) оценки ресурсов и ограничении организации 4) формирования целей и задач, к выполнению которых необходимо стремиться 5) составления необходимых долгосрочных планов достижения поставленных целей. После формирования плана приступают к его реализации, а данные, получаемые в ходе его выполнения, используют для составления более отдаленных планов.  [c.556]

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к традиционным отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.  [c.17]

Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл только в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выполнимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т.е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом.  [c.75]

Этот вид задолженности представляет собой один из ключевых параметров оценки качества менеджмента клиента и его партнерского окружения, то есть выбора бизнес-партнеров. Очевидно, что для сегодняшних условий дебиторскую задолженность по строкам 221-226 можно отнести к ненормальной дебиторской задолженности, наличие которой может характеризовать менеджмент клиента как неквалифицированный либо как один из способов решения оптимизации налоговых платежей, либо поддержки стратегически важного бизнес-партнера клиента. Значимый объем дебиторской задолженности по строкам 225 и 235 Авансы выданные также должен быть подвержен анализу, исходя из вышеизложенных предпосылок, так как в сегодняшней практике поступление и возврат денежных средств по этим статьям, как правило, не производится даже при нарушении договорных обязательств (вопросы арбитражной практики в контексте данного изложения не рассматриваются). Наличие задолженности по строкам 222 и 232 Векселя к получению должно подвергаться оценке с позиции качества менеджмента клиента по управлению краткосрочными финансовыми вложениями, так как товарные векселя большей частью материально не обеспечены, и объем эмиссии конкретного эмитента долговых обязательств не регулируется и не поддается контролю. Финансовые векселя банков оценить гораздо проще, так как это сфера непосредственной деятельности банка. Оценка финансовых векселей других банков может быть произведена через лимиты кредитования конкретного банка, которые имеются у каждой кредитной организации. Дебиторскую задолженность зависимых обществ — строки 223 и 233 — можно учитывать при оценке бизнес-потенциала клиента, если есть достоверная информация о деятельности дочерних и зависимых обществ. Прочие дебиторы — код строк 226 и 236—требуют расшифровки этих статей при оценке качества менеджмента и бизнес потенциала предприятия-клиента банка.  [c.144]

Пояснение. Классификатор по продукту - 2 - это официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций классификатора по продукту - 1 в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.  [c.51]

По данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект инвестиционной стратегии организации. Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации- сложный объект управления. Поэтому каждое конкретное стратегическое решение по инвестициям, как правило, требует серьезного специального анализа и обособления.  [c.87]

Процедуры наблюдения за изменениями маркетинговой среды, обсуждавшиеся в главе 5, также составляют часть МИС. Зачастую не имеющий по сути четко очерченных границ, анализ маркетинговой среды, с помощью которого выполняется мониторинг экономических, социальных, юридических, технологических и природных факторов, должен рассматриваться как часть МИС. Речь в данном случае идет именно о факторах, формирующих контекст, в рамках которого действуют поставщики, компания, дистрибьюторы и конкуренты. В этом смысле слежение за внешней средой представляет собой нечто вроде системы раннего предупреждения в отношении тех факторов, которые могут оказывать влияние на товары и рынки компании в будущем [4]. Таким образом, наблюдение за маркетинговой средой позволяет организации принимать упреждающие меры, а не просто реагировать на возникающие возможности и угрозы. При этом главное внимание уделяется долгосрочным перспективам, т.е. компания должна занимать такую позицию, которая позволяет ей планировать свои дальнейшие действия. Это является определяющей предпосылкой для принятия таких стратегических решений, как выбор направления развития товаров в будущем, и рынков, на которые следует вступить, а также для формулирования конкурентной стратегии (например, атаковать конкурентов или, наоборот, защищаться от них).  [c.150]

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.  [c.6]

Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес". Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия — "удвоение". В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.  [c.37]

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.  [c.63]

При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, коммерческим организациям, достигшим лидирующих позиций в своем виде бизнеса, свойственны следующие характеристики конкурентной стратегии  [c.87]

При разработке политической стратегии организации необходимо идентифицировать наиболее очевидные ситуации, заинтересованные стороны, которые, скорее всего, будут ее сторонниками и противниками. Это позволит им целенаправленнее воздействовать на ситуацию и выбор арен, на которых она имеет более сильные позиции, обеспечивающие ей преимущество над имеющимися и потенциальными заинтересованными сторонами. Необходимый фундамент для дальнейшего анализа создают ответы на вопросы в табл. 7.2 и 7.3. После выявления наиболее критичных ситуаций организация должна оценить стратегические альтернативы. С учетом текущих темпов изменений на политических и социальных аренах можно вполне обоснованно предположить, что в настоящее время менеджеры сталкиваются с гораздо большим числом самых разных ситуаций, чем когда-либо, т.е. для организации выбор политической стратегии больше не роскошь, а вопрос ее существования.  [c.262]

По результатам комплексного анализа делаются выводы об инвестиционной привлекательности данного вида вложений в сравнении с альтернативными вариантами вложений с позиций отраслевого, внутрифирменного и индивидуального рисков инвестора. Поскольку подобный анализ достаточно дорогой и сравнительно длительный, он производится не всегда, а только при решении стратегических вопросов инвестирования (например, приобретении контроля над акционерным обществом, организации подписной компании, рейтинговой оценки).  [c.317]

При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизнеса, характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии. Свой сегмент на рынке. Почти каждая организация стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится конкурентным преимуществом. Собственный сегмент на рынке невозможно удерживать долго, поэтому организация постоянно трансформируется и осваивает (более того, создает ) новые сегменты, раз за разом обретая на рынке временное монопольное преимущество.  [c.117]

Когда в 60-х годах стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и стало входить в практику деятельности фирм, основное внимание компаний было направлено на диверсификацию своей деятельности. Однако скоро стало очевидно, что в связи с ростом уровня нестабильности внешней среды, изменением условий конкуренции, появлением различных ограничений социально-политического характера просто продвижение в новые отрасли не поможет решить организации все ее стратегические проблемы. Если в 50-е годы прошлого столетия компаниям пришлось отказаться от анализа и оценки своих позиций с точки зрения закрытой системы и научиться видеть перспективы фирмы, воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и определяя перс-  [c.74]

На основании проведенного анализа деятельности и управления в некоммерческих организациях в Российской Федерации было выявлено, что руководители НКО нуждаются в некотором специальном инструменте, позволяющем на практике комплексно применять все имеющиеся на данный момент достижения науки современного управления в соответствии со спецификой деятельности НКО в России, собирать и классифицировать информацию, необходимую для принятия эффективных стратегических решений, учитывать позиции некоммерческой организации на рынке и перспективы ее развития.  [c.171]

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.  [c.105]

По мнению И. Ансоффа, основоположника стратегического управления, стратегическое управление состоит из двух взаимодополняющих подсистем анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Стратегическое управление организацией опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы пбтребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации в ответ на изменения окружающей среды, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.  [c.291]

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т. е. инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод SWOT-анализа — оперативный диагностический анализ среды организации.  [c.301]

МАТРИЦА КОРПОРАЦИИ ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК (GE matrix) — инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), хозяйственного и продуктового портфелей организации. В матрице GE используются два комплексных индекса. сила позиции СХЕ (продуктового портфеля, отдельного продукта) в отрасли, привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 71).  [c.358]

При рассмотрении вышеприведенной модели следует обратить внимание на то, что традиционный общий подход к стратегическому анализу внешней и внутренней среды как ресурсу организации — это общеизвестный SWOT-подход, но только с позиции сильных и слабых сторон организации ведения экономики предприятия1. Именно такой подход позволяет силь-  [c.645]

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная Анкета директора . Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отметить, что при этом может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете Стратегия развития предприятия , интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией (более подробно эти вопросы рассматриваются в главе 4).  [c.183]

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это SWOT-анализ, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.  [c.36]

Существенные отличия от SWOT-анализа по продуктовому профилю на текущий год заключаются лишь в том, что на третьем и четвертом шаге вместо позиций бизнес-плана анализируются и обсуждаются позиции соответствующих разделов корпоративной стратегии на конкретную перспективу, например 2002г. А при принятии решений вместо установок для бизнес-планирования на стратегическую перспективу утверждается система конкретных стратегических указаний и/или принимается более общее решение, например по доработке в соответствии с утвержденным продуктовым профилем организации корпоративной стратегии в целом.  [c.54]

Изменение объемов продаж всегда требует серьезного анализа. Уменьшение объемов продаж, как правило, ведет к потере позиции предприятия на рынке и всегда связано с неудовлетворительной организацией маркетинговой деятельности. Конкретно это может сигнализировать о необходимости пересмотра стратегической направленности бизнеса, изменения продуктовой политики, организации сбыта и проведения других реформ в деятельности предприятия. Резкое увеличение продаж может также оказаться неблагоприятным. В этом случае угроза банкротства кроется в возможном разбалансировании обязательств и реальных доходов предприятия, если за этим последует необоснованное увеличение закупок и капитальных затрат, связанных с развитием производства.  [c.536]

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда "вторых лиц" компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии "возвращались" высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и "навыковые" темы — такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе.  [c.27]

Смотреть страницы где упоминается термин Анализ стратегической позиции организации

: [c.107]    [c.79]    [c.340]