Работа страховщика имеет много общего с врачебной практикой и здесь, и там пациент нуждается в утешении и сочувствии, вере в избавление от болезней и опасностей. Основанием для веры в первом случае, является медицинский препарат (лекарство), а во втором — страховой полис. Любую веру необходимо подтверждать практикой — лекарство должно лечить, а страховой полис — компенсировать потери. Но первична в этом тандеме все же вера и именно за ней приходит клиент в офис компании. Защита от рисков посредством страхования должна воплотиться для потребителя в избавлении от опасности — психологическом комфорте, уверенности в себе и в своем будущем. Безопасность — понятие субъективное и эмоциональное, поэтому у страхового полиса должна быть субъективная, эмоциональная оболочка. В нее входит человеческое участие, сочувствие и сопереживание со стороны страховщика. Создание этого эмоционального окружения обязанность сотрудников компании, непосредственно работающих с клиентами. Из практики Росгосстраха известны случаи, когда страхователь приобретает полис исключительно для общения с агентом, к которому испытывает симпатию. Эту же роль может играть почтальон, приносящий пенсию одинокой старушке. Такие крайние случаи показывают необходимость эмоциональной окраски страхования. Эти факторы обеспечивают эмоциональную составляющую взаимодействия компании и клиента — страхователь видит перед собой не безликую машину, а живое человеческое лицо. Страхователь подсознательно очеловечивает компанию, в идеале у него должна возникнуть симпатия к страховщику. Именно поэтому многие страховщики стараются, чтобы в контактах с клиентом их всегда представлял один и тот же человек (агент), наладивший с потребителем эффективные контакты. [c.26]
Для обеспечения высокого качества оказываемых аудиторских услуг аудиторы и аудиторские фирмы должны на основе национальных разрабатывать свои внутренние стандарты, учитывающие специфику работы аудиторской фирмы и раскрывающие содержание конкретных процедур проведения проверки, сбора аудиторских доказательств, их документирования, политики взаимоотношений с клиентами, внутреннего контроля и внутренней отчетности фирмы, прав и обязанностей сотрудников, требований к уровню их образования и квалификации и др. Во многом внутренние стандарты призваны выполнять роль четких руководящих указаний для аудиторов и всех сотрудников аудиторской фирмы. При проведении проверок это в известной мере облегчает сбор необходимых доказательств, сокращает время проверки, уменьшает риск ошибок при формулировании заключения. Появляется возможность увеличить объем и повысить качество выполняемых работ, шире использовать для проведения проверок аудиторов-ассистентов, сделать технологию организации аудита более современной и рациональной. [c.26]
Глава 20. Роли и обязанности сотрудников ОУП [c.403]
В некоторых организациях управление риском является линейной функцией, непосредственно отвечающей за меры безопасности при производстве или обслуживании. Однако в большинстве организаций управление риском является функцией центрального аппарата, который консультирует оперативные подразделения по поводу того, как бороться с потерями и не допускать их возникновения. Возможно, именно аппарат исполнял эту роль в силу неразвитости менеджмента риска в те времена, когда приобретение страховок было первоочередной обязанностью сотрудников центрального аппарата. Сегодня службы управления в условиях риска объединяют элементы обязанностей как линейного, так и центрального аппарата в стремлении предотвратить потери или свести их к минимуму. Независимо от того линейные они или штабные, но в любом случае тесные производственные связи со всеми остальными службами компании, являются критически важными для четкого понимания риска и расходов компании. [c.305]
Одним из излишеств, от которого нам следовало освободиться, был большой административно-управленческий аппарат. С того времени, как Альфред П. Слоун занял президентское кресло в Дженерал Моторс , все управленческие функции в нашей организации были разделены на штабные и линейные должности — точно как в армии. Парни из линейного руководства занимаются оперативной работой. Их отличает непосредственное участие и конкретные обязанности, будь это проектно-конструкторское дело, производство или закупочная деятельность. Парни из аппарата (штаба) занимаются общим планированием. Именно они интегрируют работу линейных руководителей в работающую систему. Единственный способ для аппаратных сотрудников стать эффективными работниками — это на деле пройти всю линейную цепочку должностей. Однако все-таки существует тенденция, особенно в таких фирмах, как Форд , брать на работу выпускника Гарвардской школы бизнеса, который, может быть, не умеет отличить бампер от крыла, и давать ему должность в главном управлении. Он никогда ничем не руководил, но теперь он говорит линейному руководителю, который выполнял свою работу в течение тридцати лет, что тот все делает неправильно. Я слишком много потратил времени за мою служебную карьеру, выступая в роли судьи в спорах между линейными и аппаратными работниками, которые вообще не должны возникать. [c.314]
Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим 18. [c.344]
СТРЕССОР — совокупность физ. и психологических факторов внешней среды, воздействующих на человека и приводящих его в состояние стресса. Примеры физ. факторов слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума и пр. Примерами психологических факторов, ведущих к возникновению стрессовых ситуаций, являются недостаточная нагрузка сотрудника, при которой работнику не представляется возможность продемонстрировать свою квалификацию в полной мере (ситуация, достаточно часто встречаемая в отечественных организациях, перешедших на сокращенный режим работы или вынужденных сокращать объемы работ из-за неплатежей заказчиков) недостаточно ясное понимание работником своих роли и места в производственном процессе, коллективе. Такая ситуация обычно бывает вызвана отсутствием четко установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста необходимостью одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных (данная причина характерна для руководителей среднего звена в организации при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления) неучастием работников в управлении организацией, принятии решений по дальнейшему развитию деятельности организации в период резкого изменения направлений ее активности. Такое положение характерно [c.366]
Человеку свойственно искать смысл во всякой своей деятельности. Смысл играет базовую роль в жизни людей, поэтому руководитель обязан дать своим сотрудникам четкое понимание смысла трудовой деятельности. При этом погоня за прибылью оказывается примером неудачного устремления. Большинство людей хотят видеть смысл в содержании выполняемой работы, который придает энтузиазм. Поставить достойную и привлекательную цель еще недостаточно. Необходимо дать людям свободно и самостоятельно выбрать себе эту цель, выразив тем самым свою причастность. Когда у человека нет выбора, то не будет истинной преданности делу и человек не возьмет на себя ответственность за результаты своей деятельности. [c.272]
На всех уровнях управления можно выделить две группы прав и обязанностей. К первой группе относятся права и обязанности, вытекающие из действующих общесоюзных или отраслевых нормативных актов. Ко второй —права и обязанности, вытекающие из роли и задач данного звена или должностного лица в механизме управления они носят внутренний характер и определяются структурным построением звена, расстановкой сотрудников и их возможностями. Первая группа прав и обязанностей в основном стабильна. Она, правда, может увеличиваться или уменьшаться. Вторая — более подвижна, она может увеличиваться или уменьшаться за счет целесообразного в каждом конкретном случае укрупнения или дробления функций до уровня рабочих стадий. [c.197]
Закупочный центр — совокупность всех лиц и групп лиц, участвующих в принятии решений о закупках товаров различного вида, имеющих некоторые общие цели и разделяющих риск за принятые решения. Так, при закупках продукции производственно-технического назначения для предприятия в состав закупочного центра предприятия входят потребители закупаемой продукции руководители и сотрудники, оказывающие влияние на решения в области закупок сотрудники, которые в силу своих обязанностей осуществляют закупки сотрудники и руководители, имеющие формальную или неформальную власть при выборе поставщиков сотрудники, контролирующие поток информации о закупках на предприятии. Закупочный центр не является фиксированной организационной единицей. Его состав меняется в зависимости от вида закупок. Для простых закупок один сотрудник отдела снабжения может выполнять все роли закупочного центра. Для сложных закупок закупочный центр может включать 20—30 человек. Для продавцов продукции производственно-технического назначения чрезвычайно полезно знать, кто на конкретном предприятии входит в закупочный центр, как отдельные члены закупочного центра влияют на политику закупок, какими соображениями они руководствуются при ее выборе. [c.194]
Основной организационный документ, регламентирующий разграничение обязанностей и прав между сотрудниками, служащий основой для устранения параллелизма и дублирования в выполнении отдельных операций, установления взаимосвязей отдельных должностей — должностная инструкция (см. 7.1). Служебная должность является первичным элементом управленческой структуры. Формирование системы должностей зависит от объема, состава, характера функций, выполняемых в структурном подразделении, от разделения и кооперации труда. Должностная инструкция — действенное средство управления, выполняющее организационную, регламентирующую и регулирующую роль. Кроме того, должностные инструкции позволяют объективно оценивать деятельность каждого работника службы, объективно применять меры воздействия. [c.207]
Распределение функциональных ролей по должностным функциям и обязанностям следует дополнять критериями оценки и системой стимулирования. Критерии оценки должны позволять четко и недвусмысленно выявлять полезное для фирмы поведение. Система стимулирования делает полезное для фирмы поведение выгодным для сотрудников. [c.172]
Естественно, от сотрудников требуется абсолютная преданность фирме и высочайший профессионализм. Последнее новшество — издание 80-и страничного Пособия для работы с клиентами , подготовленного руководителями компании, которое обязан не только прочитать, но и выучить каждый сотрудник фирмы. Следовательно, благодаря продуманным действиям и использованию возможностей ПР как во внешней, так и во внутренней политике фирмы, она не только не потеряла своих позиций в условиях кризиса, но и заняла ведущую роль в этой области деятельности. [c.253]
Руководитель среднего звена, способный играть роль помощника ведущего руководителя. Данный сотрудник обязан быть основным инструментом коммуникаций, поскольку он владеет всей информацией по проблеме и обладает немалой властью в рамках организации, находясь между руководителем высшего ранга и сотрудниками более низкого уровня. В крупной компании таким человеком с успехом может быть пресс-секретарь или специальный сотрудник по коммуникациям. В других компаниях высшая персона по коммуникациям не всегда может рассматриваться как подходящая для подобных целей, т.к. не всегда владеет необходимой информацией и имеет глубокие познания в соответствующих областях. [c.299]
Распределение ролей. Основной упор делается на разработку такой схемы распределения служебных обязанностей (ролей) внутри группы, которая, по общему мнению рядовых сотрудников и нового руководителя, наиболее способствовала бы успешному решению поставленных перед ней задач. Обсуждаются также варианты подмены сотрудниками друг друга в случае необходимости. [c.295]
Отдел маркетинга может играть важную роль координатора, информационного и консультирующего органа. Однако в большинстве фирм действительно важные маркетинговые решения во многом зависят от результатов работы других департаментов. Исследовательская деятельность направлена на создание новых товаров, качество товаров определяется уровнем организации производства и его технического оснащения, службы распределения и обслуживания нередко подотчетны оперативному управлению. Отделы маркетинга зачастую несут ответственность за видимую оболочку — рекламу, мероприятия по продвижению, упаковку. Истинный же маркетинг зависит от слаженной работы всех функциональных отделов компании, он должен быть основан на глубоком понимании потребностей покупателей, на ориентации на потребителей. Каждый сотрудник компании обязан оценивать ситуацию и действовать в соответствии с принципами маркетинга. [c.75]
В развитом гражданском обществе почти общепризнанно, что бизнес обязан играть активную общественную роль, а вопросы социальной ответственности и деловой этики должны беспокоить руководителей бизнеса в такой же степени, как и вопросы эффективности производства. Видный современный социолог и экономист Р.Мертон указывает на необходимость для современного бизнесмена видеть интересы трех групп, зачастую несовпадающие, но от удовлетворения которых зависит будущее организации это интересы собственников фирмы (акционеров), потребителей продукции (покупателей) и сотрудников фирмы. Определение целей организации — должна ли она действовать ради [c.147]
Авторитарный стиль отличается чрезмерным подчеркиванием руководителем своей роли. Такой руководитель обычно сам решает все вопросы, при этом он может учитывать и не учитывать мнение других сотрудников. Это стиль прямых приказов, распоряжений, не допускающих каких-либо возражений со стороны подчиненных. Вся работа проводится на основе требований неукоснительного выполнения подчиненными своих трудовых обязанностей. Роль убеждения недооценивается. От подчиненных требуется только исполнительность, а инициатива не поощряется. Авторитарный [c.40]
Отношения между людьми на работе, как и в личной жизни, должны опираться на взаимность. Единственная разница в том, что заведующий обязан относиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения сотрудникам и не может позволить себе личные симпатии и антипатии. Сотрудники хотят видеть своего руководителя беспристрастным, они не должны чувствовать, что его личные симпатии и антипатии играют роль в принятии решений. [c.157]
Поздравьте его с началом работы в новой организации. Это потребует от вас большего, чем крепкое рукопожатие и заявление новичку Добро пожаловать в нашу организацию . Это потребует от вас вежливого и тактичного обращения с ним, начиная с первой же встречи. Вам вменяется в обязанность приветствовать нового сотрудника в день, когда он приступает к работе, показать ему организацию, в которой он будет работать, познакомить его с людьми, с которыми ему придется работать. После этого вам надлежит на его рабочем месте или в своем кабинете объяснить его обязанности и роль в организации и ответить на возникшие у него вопросы. Если в день выхода нового сотрудника на работу вы обязаны быть где-то в другом месте, то поручите кому-либо из своих ближайших помощников или заместителей исполнять ваши обязанности. Лишь последний пункт вы должны оставить за собой. И сразу же после возвращения на работу найдите время, чтобы объяснить новому сотруднику его место и роль в организации и ответить на возникшие у него вопросы. [c.770]
Директора и начальники отделов руководят работой специалистов -по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников. [c.59]
Важную роль играет авторитет сотрудников общественных отделов кадров. При комплектовании общественного отдела кадров необязательно привлекать передовиков производства или чем-либо прославившихся работников они люди занятые, обременены различного рода представительскими обязанностями. Для работы в общественном отделе кадров требуются люди, имеющие наряду с нравственными достоинствами и свободное время, которое пожелают израсходовать на благородное дело помощи другому человеку. [c.100]
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Формирование системы должностей зависит от объема, состава, характера функций, выполняемых на данном предприятии, от сложившихся разделения и кооперации труда управленческих работников. Должностные инструкции являются действенным средством управления и выполняют организационную, регламентирующую и регулирующую роль. Они позволяют обеспечить четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками, исключить параллелизм в выполнении определенных трудовых функций, позволяют обеспечить взаимосвязь в работе сотрудников, занимающих различные должности. Кроме того, они позволяют осуществить объективную оценку деятельности сотрудников, служат нормативной основой для применения к ним мер воздействия. [c.16]
Если проверка выполняется бригадой аудиторов, то основной аудитор (руководитель бригады) должен постоянно контролировать и направлять работу ассистентов — менее квалифицированных сотрудников. Важная роль при этом отводится программе аудиторской проверки, включающей цель аудита, график выполнения работ, перечень процедур проверки, распределение обязанностей между членами группы аудиторов. [c.32]
Администратор изделия регулирует степень участия каждой из функциональных групп в разработке программного изделия, успешность которой измеряется прежде всего степенью соблюдения ранее установленных технических требований и целей, временных ограничений и допустимых границ затрат. Обычно он выполняет свою роль, начиная с фазы анализа осуществимости и до окончания фазы оценки. В высокоразвитой матричной организации он может быть профессиональным руководителем проекта, ранее участвовавшим в выполнении функции планирования. Но скорее всего ранее он мог быть сотрудником подразделения разработки, где продемонстрировал способность хорошо понимать работы, выполняемые другими людьми. Часто говорят, и, к сожалению, иногда справедливо, что руководитель несет все обязанности и всю ответственность и не имеет никаких полномочий. Работа в матричной организации трудна не только для него, но и для руководителей функциональных групп и для каждого участника проекта. Любой разработчик имеет над собой двух начальников. Необходимость постоянно разрешать двусмысленные положения и конфликты является платой за обеспечение контролируемости проекта. Матричные организации, подобные той, которая показана на рис. 7.2, становятся все более распространенными по мере их роста все больше людей не только приобретают умение приспосабливаться к такой структуре организации, но и становятся ее сторонниками. [c.98]
Вопрос, какими силами осуществляется сопровождение, разрешается по-разному, в зависимости от таких факторов, как размер проектной организации, стабильность уровня трудовых затрат, соотношение видов изменений (корректирующих или расширяющих) в общем процессе усовершенствования изделия, длительность срока гарантийных обязательств, взятых производителем, и, наконец, качество испытаний, которое играет далеко не последнюю роль в этом списке. Размеры проектной организации определяют, представляется ли возможным создать автономное подразделение, специализирующееся на сопровождении изделий. Если такая возможность есть, ее необходимо использовать. Создание самостоятельной группы обеспечивает четкое взаимодействие между группами разработки и сопровождения, ускоряет подготовку полных спецификаций сопровождения, гарантирует надзор за соответствующими выпущенными программными изделиями, создает основу для обучения программистов, способствует выполнению гарантийных обязательств, дает возможность легко подсчитывать затраты на сопровождение. Если выделение автономной группы сопровождения невозможно, тогда в обязанность каждой группы разработчиков входит сопровождение своего изделия. Такое решение позволяет снизить накладные расходы, привлечь к сопровождению квалифицированных специалистов, способных быстро отыскать ошибку, и равномерно распределить работу между разработчиками. Однако оно имеет и недостатки сопровождение может со временем приобрести небрежный характер когда кто-ни будь из разработчиков увольняется, возможности сопровождения сокращаются исправление ошибок часто становится второстепенной работой и, наконец, иногда недостаточно тщательно анализируется целесообразность внесения тех или иных изменений. Если в работе над усовершенствованием изделия проводится много расширяющих изменений, то появляется естественное желание привлечь к этой деятельности опытных разработчиков вполне возможно, что наиболее эффективным решением будет исправление дефектов программ этими специалистами. Если сотрудники, работающие над проектами, часто переключаются с одного вида деятельности на другой, потери от этих переключений могли бы быть сведены к минимуму путем создания автономной группы сопровождения, располагающей хорошей методикой работы и исчерпывающей документацией. Если гарантийные обязательства по проекту кратковременны или вообще отсутствуют, сопровождение изделия можно обеспечить за счет незначительной дополнительной нагрузки на его разработчиков. Наконец, если группа разработки хорошо справляется со своей работой, число дефектов изделия будет небольшим и можно соответствующим образом уменьшить численность группы сопровождения. [c.192]
Легитимация. Власть через легитимацию во многом сродни экспертной власти. Она основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через легитимацию предполагает интернализацию, т.е. усвоение сотрудниками норм и требований организационного порядка, понимание необходимости распределения статусов и ролей для успеха коллективной деятельности. Командование и подчинение прямо связываются здесь с занимаемыми позициями. Легитимность организационной власти переносится на ее представителей. Власть через легитимацию не всегда закрепляется жестко институционально. Руководитель может делегировать ее сотрудников для выполнения определенных задач. [c.109]
Попустительскому стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли. [c.137]
Предполагается, что личный пример и приносимая польза оказывают большее влияние на отношение сотрудников к своим обязанностям, чем формально предоставленные полномочия. Методы совместного принятия решений являются предпочтительнее. А роли распределяются на основе личных предпочтений, стремления к приобретению знаний и профессиональному росту. [c.565]
Ученичество, наставничество и инструктаж широко распространены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения текущих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление. Кроме того опыт часто не поддается рациональному объяснению, быстро устаревает, не соответствует потребностям обучаемого. Также может существовать психологическая несовместимость последнего с инструктором, небрежное исполнение тем своих обязанностей. [c.194]
Второй тип организационной культуры — это ролевая культура или культура Аполлона . Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. Культура Аполлона — это бюрократическая культура, в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т. д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций. [c.352]
Либеральный тип руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между руководителями своих подразделений и других организаций и предприятий. Он обеспечивает сотрудников информацией и материалами для работы, предоставляя им большую самостоятельность, условия для индивидуального и коллективного творчества, остваясь пассивным к руководству. Такое руководство может привести к полной дезорганизации работы. Либеральный тип руководства можно использовать только в отношении сотрудников, занимающихся индивидуальной, творческой работой. Он пригоден для работников научно-исследовательских институтов и не приемлем в производственных условиях, где постоянно необходимы коллективные усилия, тесное сотрудничество. В производственных условиях, как показала практика, руководитель-либерал по своим личностным качествам не справляется с возложенными на него обязанностями. [c.274]
Важно понять что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Как уже упоминалось в гл.1, внутри всякой формальной организации существуют организации неформальные. Несмотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что и неформальные организации, и другие группы мот1 оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства. [c.433]
По мнению Т. Мирошкиной, заместителя генерального директора агентства рыночных исследований и консалтинга, проводившей этот опрос, население, в целом принимая рыночные отношения, весьма негативно относится к тому, как отечественные предприниматели выполняют свою социальную функцию. По-своему такой результат вполне закономерен. Советское государство приучило людей видеть в нем огромный собес. Сейчас же оно не только не справляется с этой ролью, но и откровенно заявляет о том, что не желает больше выполнять функции основного социального защитника. И россияне дружно решили, что теперь эту важнейшую функцию возьмет на себя бизнес. Как показывают исследования, сами предприниматели в большинстве своем не воспринимают себя как носителя социальной функции. Согласно полученным данным, до 96% предпринимателей полагают, что их бизнес не относится к социально ответственным и претензии к ним неосновательны. Это убеждение они основывают на том, что выплачивают своим сотрудникам зарплату, хотя во всем мире это является святой обязанностью любой фирмы, ведь если она не выплачивает в положенный срок заработную плату, то окажется в суде или банкротом. [c.133]
Понятие лидерства используется с давних времен применительно к разным сферам — политике, военной области, организациям. Соответственно этому существуют различные определения лидерства, в которых подчеркиваются его черты, наиболее важные в данной сфере. Теоретически лидером может быть любой член организации, а не только те, кто управляет. Это означает, что лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии (управления организацией) бригадир или рабочие. Поэтому в современных разработках по лидерству подчеркивается, что каждый работник может и должен проявлять стремление к руководству, а это требует воспитания ответственности у всего персонала, а не только у руководителей. Настоящее лидерство имеет не должностную, а личностную основу власти, полномочия лидеру делегируются снизу сотрудниками, которые добровольно берут на себя обязанности последователей. Не все менеджеры в организации могут быть лидерами так же, как и не все лидеры являются менеджерами. Поэтому лидерство является важнейшей составной частью тех ролей, которые менеджеры выполняют в XXI веке2. [c.393]
В структуре должно уделяться особое внимание роли су-первайзеров и значимости этой категории сотрудников для организации. Супервайзеры играют ключевую роль в активном использовании всех ресурсов, в особенности трудовых. Вся работа руководящей группы направлена лишь на то, чтобы оказать под-держку супервайзерам в этой их работе, и ваша структура должна особо подчеркивать их роль в организации. Структура отделов подтверждает, что обязанности супервайзеров заключаются не в том, чтобы выполнять самому производственные операции, даже на сложных участках, а в том, чтобы наблюдать за процессом работы. Сегодня в большинстве организаций это понимание изменения роли супервайзеров значительно возросло.13 [c.182]
Как это сделать Наиболее легкий путь — подойти к решению этой проблемы со стороны такого аспекта работы, как ее интересное содержание. Иными словами, работа должна быть спланирована так, чтобы она была интересной, или чтобы кто-то мог выполнять ее так, чтобы это было ему интересно. Подход к решению проблемы путем увеличения полезности работы представляется гораздо более трудным. Если работа не приносит пользы, никакие ухищрения не изменят этого положения. Но, однако, не все еще потеряно. Большинство видов работ имеют свою конкретную цель, хотя в рамках всей организации их роль может не быть очевидной. Это объясняется тем, что каждый вид работы, выполняемый конкретным сотрудником на конкретной должности, имеет отношение только к части общей задачи организации, или тем, что, по мнению исполнителей, работа не связана с широкомасштабной целью. И это сейчас же указывает нам спасительный выход. Он заключается в том, что следует расширить содержание должностных обязанностей или взять на себя труд разъяс- [c.224]
В отношении всех вопросов, которые (см. Статьи 8.4, 12.2 или 12.3) переданы на усмотрение экспертов, Стороны настоящим дают согласие на то, что решение подобных вопросов должно выполняться оперативно экспертами, которые единодушно избраны вовлеченными в Спор сторонами. Эксперты не являются рассматривающими Спор арбитрами и не считаются лицами, действующими в роли арбитров. Сторона, желающая получить мнение экспертов, подает другим вовлеченным в Спор сторонам письменное уведомление с запросом на получение такого мнения. Если вовлеченные в Спор стороны в течение десяти (10) дней с момента получения уведомления с запросом на получение мнения эксперта не могут прийти к согласию при выборе эксперта, то по просьбе вовлеченных в Спор сторон такого эксперта назначает Международный центр экспертизы Международной торговой палаты. Этот центр контролирует определение эксперта, руководствуясь установленными Международной торговой палатой Правилами проведения экспертизы. Будучи назначенным, этот эксперт не должен exparte (односторонне, пристрастно) общаться с какой-либо из вовлеченных в Спор сторон по вопросу, вынесенному на его решение, или относительно Спора, лежащего в основе вынесенного на арбитражное разбирательство дела. Все Стороны соглашаются в полной мере сотрудничать в деле оперативного проведения экспертной оценки и обеспечить эксперту необходимый для оперативного принятия обоснованного решения доступ ко всем сооружениям, книгам, записям, документам, информации и сотрудникам. Прежде чем вынести свое окончательное решение, эксперт составляет проект отчета и позволяет Сторонам высказать мнение об этом проекте. Учитывая обстоятельства, требующие быстрого разрешения спорного вопроса, эксперт обязан постараться разрешить Спор в течение тридцати (30) дней (но не позднее, чем в течение шестидесяти (60) дней) с момента назначения. Если в течение шестидесяти (60) дней с момента получения окончательного решения эксперта вовлеченные в Спор стороны это решение не оспаривают в арбитражном порядке (см. Статью 18.2(Г)), то оно становится окончательным и приобретает обязательную силу для вовлеченных в Спор сторон, до тех пор пока последующее решение арбитражного суда не заменит его. В случае такого арбитражного разбирательства (i) (см. Статьи 8.4, 12.2 или 12.3) определению эксперта по конкретному вопросу придают опровержимую презумпцию правильности и (ii) (без письменного согласия вовлеченных в Спор сторон) эксперта не назначают арбитром или советником вовлеченных в Спор сторон. [c.607]
Разделение обязанностей. Это один из фундаментальных принципов контроля (и даже шире - управления), основанный на объективно существующих расхождениях в интересах отдельных сотрудников, их групп и т.д. Распределение ролей во внутренней структуре аудируемого лица нужно для того, чтобы планы могли выполняться на каждом уровне, чтобы, администрация и персонал работали в режиме постоянного взаимоконтроля. Аудитор проверяет, нет ли в системе внутрихозяйственного контроля недопустимых ситуаций, когда одно и то же лицо контролирует операцию от начала до конца в идеале различные функции (руководства, исполнения, учета, хранения товаров и др.) должны быть разделены. А если учет компьютеризирован, то разграничивают оперативные и системные функции. В соответствии с обязанностями, возложенными на конкретных сотрудников, должны быть установлены и соблюдены пределы их полномочий и т.д. [c.447]
Организация деятельности персонала фирмы должна осуществляться не только в целях выполнения плана. Важно обеспечить заинтересованность работников в выполнении своих обязанностей и общих результатах работы коллектива. Эту задачу решает функция мотивации. Ее назначение состоит в том, чтобы создать у сотрудников фирмы внутренние побудительные мотивы к высокопроизводительному труду. Существует два способа воздействия на людей принуждение и побуждение. В случае принуждения человека заставляют делать то, что необходимо. Даже если сотрудник не заинтересован в выполнении задания, он тем не менее его выполняет. Им движет не внутренняя потребность, а воля, приказ руководителя. Побуждение в отличие от принуждения настраивает человека на поведение, способствующее эффективному достижению целей организации. Человек — субъект, способный к активным или пассивным действиям. С точки зрения психологии им управляют три фактора разум, чувства и эмоции, импульсы подсознания. Вклад каждого фактора в мотивацию различен. Как показывают наблюдения, далеко не всегда основную мотивацион-ную роль играет разум. Это необходимо учитывать менеджеру, стремящемуся обеспечивать эффективный труд людей. [c.21]
Основанная на успешном применении в области продаж высокотехнологичных и дорогостоящих товаров последняя разработка привела к появлению командных продаж, где продавец поддерживается во время переговоров техническими, административными, финансовыми и другими специалистами в зависимости от сферы деятельности. Этот подход распространился на другие товарные рынки, так как стали очевидными преимущества установления взаимоотношений между поставщиком, покупателем и посредником. Например, компания Pro ter Gamble, признав, что 80% продаж приходится на ключевых покупателей, создала коммерческие команды, чьи торговые обязанности заключались в продаже целого перечня товаров одному основному клиенту. В некоторых случаях эта команда имела представительство в головном офисе их заказчика. Роль продавца сменилась на роль менеджера по работе с клиентами или менеджера по определенной категории, и это изменение не столь уж несущественно. Такие объединенные в команды сотрудники выполняют одну из самых важных задач, а именно решение проблем своих заказчиков и расширение деловых контактов данных клиентов с их фирмой. [c.712]
Френк был гениальным журналистом, но при этом вообще не занимался финансовой стороной дела, что также входило в его обязанности как редактора. Френка скоро заменил другой сотрудник, который не был так же талантлив, как Френк, но он знал, что такое деньги и какую роль они играют при определении финансовых результатов компании. Он занимался финансовым менеджментом ради того, чтобы иметь возможность делать новости . В результате выигрывали и издатель, и читатели. [c.4]