С точки зрения традиционной теории понятие рынка сводится к системе цен и к трансакционным операциям, которые выражаются в денежных величинах. В этих условиях нет разницы между мотивацией и стимулом стимул к получению заработка или прибыли (в денежной форме) недвусмысленно объединяет все мотивации агентов. Но дело выглядит иначе, если мы находимся в гипотетическом пространстве, в котором признается существование экономических организаций. Существование структурированной команды при наличии отношений власти и иерархии приводит к вычленению разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать взаимозависимость агентов и проблем участия, важность нахождения своего места в иерархии, возможность продвижения по службе и т. д. Все это означает, что есть фундаментальное и обязательное общественное измерение мотиваций последние превращают организацию в место, где происходит настоящая социализация агентов. Разнообразие мотиваций, наконец, выдвигает на первый план роль организационной культуры. [c.236]
При развитии законодательной базы инновационной сферы невозможно не учитывать указанные факторы. Понимание мотиваций и стимулов в инновационной деятельности предопределяет такую характеристику инновационной сферы (мало учитываемую и много значащую как в России, так и в других странах), как степень вовлечения максимально большого числа лиц в инновационный процесс. Так, Западная Европа, работая над инновационной стратегией, объявила активизацию вовлечения всех заинтересованных лиц в инновационный процесс приоритетной задачей. [c.61]
Качественное решение должно содержать механизм достижения поставленной цели, включая контроль исполнения, мотивацию и стимулы. [c.381]
Одной из влиятельных социологических школ, к которой в некоторых странах до сих пор обращаются при организации производственного процесса, была, как уже отмечалось, школа научного менеджмента, возникшая в 20-х годах XX в. и связываемая с именем американского инженера Ф. Тейлора. Исходным в теории Ф. Тейлора, или "тейлоризме", является положение о том, что каждая конкретная задача в производственном процессе должна быть как можно тщательнее разложена на составные части. При таком подходе легче установить, каким сотрудником данная конкретная задача может быть выполнена наиболее профессионально. Для того чтобы получить наилучшие результаты, необходимо тщательно подбирать работников для решения каждой задачи и обеспечивать им квалифицированную подготовку. Следствием такого подхода было введение конвейера, когда при тщательном разделении задач достигается большая эффективность с целью добиться более детализированной и специализированной организации труда. Если предприятия надеются добиться успеха, используя этот метод, им нужна уверенность в заинтересованности и хорошей работе своих сотрудников. Это реальная задача, если для каждого конкретного сотрудника найдены оптимальная мотивация и стимулы к труду. Ф. Тейлор советовал в таких случаях ставить оплату труда в зависимость от его производительности. Так появляется заинтересованность всего персонала, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая руководящим звеном, включая менеджеров, в увеличении количества продукции. Это приводит к введению сдельной оплаты труда, когда оплачивается каждая выпущенная единица продукции. [c.20]
Книга знакомит читателей с особенностями управления персоналом в Японии. Материал книги подготовлен в форме научно-популярных очерков, сведенных в пять тематических глав. В книге большое внимание обращается на вопросы мотивации японского персонала, занятого в промышленных фирмах. Рассматриваются социально-культурные аспекты мотивации, система мотивов и стимулов, проблема формирования корпоративного духа фирмы. Анализируются методы интенсификации труда персонала, мероприятия по повышению качества продукции. В книге дается также представление о роли японских менеджеров в управлении персоналом, анализируется их подготовка и оценка. [c.2]
Как подчеркивалось выше, мотивация — это побуждение людей к деятельности. Главными рычагами побуждения являются мотивы и стимулы. [c.60]
Средства мотивации призваны включать в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система пожизненного найма [c.65]
МОТИВАЦИЯ КАДРОВЫХ ИННОВАЦИЙ -система специальных (экон., моральных, соц.) рычагов и стимулов, механизм их взаимодействия, при которой исполнитель заинтересован как в собственных, так и привнесенных в организацию кадровых новаций. Модель М.к.и. должна включать определенные элементы а) определение целей мотивации — достижение эффективных экон. результатов организации (финансовые результаты, прибыль и т.д.) создание финансовых условий для дальнейшего развития организации развитие творческой новаторской деятельности в пользу организации стимулирование желания коллектива организации внедрять и использовать кадровое нововведение б) определение основных функций мотивации — определение областей, в которых целесообразно и возможно внедрение кадровых новаций (нововведений) стимулирование желания у научной элиты и новаторских кадров разработки таких новаций, которые сокращали бы отрыв от развитых стран мира стимулирование эффективного внедрения нововведений в организациях стимулирование работников к использованию нововведения в) выявление объекта, субъекта и характера мотивации. Объектом мотивации могут быть — новаторы и коллективы, способствующие разработке нововведения внедренческий коллектив коллектив, распространяющий и использующий нововведение. Субъект мотивации — стимулы и механизмы мотивации. Характер мотивации — положительный, отрицательный, нейтральный. [c.187]
Несколько иная ситуация складывается с обеспечением мотивации участников проекта. Без сомнения, ядро команды проекта обычно имеет внутреннюю мотивацию, долговременные стимулы, связанные с проектом. Для таких людей проект - возможность самореализации, иногда - первый шаг в долгосрочной программе коммерциализации исследований. При этом не следует забывать о необходимости внешней мотивации данной категории персонала. Такая мотивация может быть связана, например с размерами вознаграждения по итогам выполнения проекта. Для участников проекта, привлекаемых к решению отдельных задач, имеет смысл использовать только внешнюю мотивацию в виде премирования за качественную работу, достигнутые результаты и т. д. [c.43]
Мотивация — процесс побуждения работника к действиям, обеспечивающим те или иные результаты деятельности организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности не в меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей — на основе эффективно работающей системы материальных и моральных стимулов. Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, порожденные не только психологической средой, но и разработанные в рамках самого менеджмента. На протяжении последнего столетия воззрения на природу мотивации развивались достаточно интенсивно. [c.480]
Одним из главных аргументов, выдвигаемых противниками перераспределения, и по сей день является то, что чрезмерное перераспределение может оказаться опасным для экономического развития, так как ведет к утрате трудового стимула и таким образом — к снижению объемов и темпов роста производства. Безусловно, политика перераспределения оказывает явно негативное влияние на трудовую мотивацию, уменьшая стимулы к эффективному труду, порождая комплекс заученной беспомощности . [c.126]
Эффективность повышения квалификации персонала зависит главным образом от двух факторов мотивации и активности самих работников и качества процесса обучения, которое определяется содержанием и методами организации учебной работы. Оба фактора взаимосвязаны. Известно, что сложнее достигать высокое качество первого фактора, т.е. высокой заинтересованности и активности у слушателей. Тем более что действительно высокий эффект процесса подготовки получается только в том случае, когда активность слушателя определяется не внешними стимулами и контролем, а внутренним интересом или личностной ответственностью за результат. Поэтому данному фактору уделяется внимание в двух аспектах [c.409]
Менеджерам по сбыту не следует думать, будто система мотивации и поощрения, которая успешно действует в их родной стране, обязательно должна пользоваться успехом и в других странах. Менеджерам по сбыту необходимо уяснить для себя ценности и ожидания зарубежного торгового персонала своей компании. Например, для мотивации торгового персонала в Европе часто используются финансовые стимулы, тогда как в Японии и на Ближнем Востоке система выплаты комиссионных используется крайне редко (в этих странах гораздо чаше применяются нефинансовые факторы, такие как повышение уровня ответственности и более прочные гарантии занятости, например система пожизненного найма). В таких случаях очень важно знание местных традиций. В Японии, например, уровень заработной платы зависит от выслуги лет. Политические факторы также могут определять уровень всевозможных доплат, предоставляемых служащим. [c.368]
Залогом успеха любой консалтинговой фирмы является сохранение и развитие ее главного актива — квалифицированного персонала. Профессиональная фирма должна быть способна привлечь самые лучшие кадры экспертов по управлению, обеспечить их дальнейшее совершенствование через постоянное (на протяжении всей карьеры) повышение квалификации и накопление практического опыта, а также создать им достаточные стимулы для продолжения работы в организации. Причем однородное рабочее ядро должно формироваться из людей с весьма разнообразным профессиональным и образовательным багажом. Все это достигается за счет создания специальных систем найма, мотивации и продвижения персонала, сложных многоступенчатых систем его переподготовки и повышения квалификации, систем трансформации накопленного опыта в методологии и их внутрифирменного распространения (так называемые системы управления знаниями), наконец, систем, процедур и стандартов клиентской работы, подразумевающих фирменный стиль и культуру. [c.186]
Идея, что одни агенты могут располагать средствами изменения решений и поведения других агентов, не имеет в действительности смысла, если не признать существования различных мотиваций и наличия организаций, функционирование которых как раз и опирается на эти различия. В рыночной экономике чистой конкуренции и совершенной информации стимул и мотивация — одно и то же. Каждый агент принимает здесь решения, ни на кого не ссылаясь выбор другого агента доводится до него через ограничения посредством рыночных механизмов. Дело меняется, как только в модель вводятся организации. Последние основываются на структурированном объединении агентов, которые разделяют общие цели (по крайней мере частично), но на базе различных мотиваций. К тому же существуют подгруппы, которые имеют неодинаковое, подчас противоречивое видение этих целей или по-разному представляют себе методы их реализации. Кроме того, они руководствуются специфическими целями второго порядка, которые могут побудить их утаить информацию или исказить ее1. [c.241]
Люди, сочетающие в своей натуре высокую потребность в саморазвитии с низкой потребностью в высоких заработках, несомненно, обратят внимание только на ту работу, которая сможет их заинтересовать. В погоне за своей целью они готовы даже испытывать серьезные финансовые трудности. Все, что организация, на которую они работают, способна для них сделать с целью мотивации — это помочь им в их стремлении. Если она не может предоставить им такие возможности и стимул, то ничего другого она также не сможет сделать для их мотивации. Тогда они либо покинут организацию, либо будут вносить минимальный вклад в работу. [c.211]
Определите материальные и нематериальные стимулы к труду на железнодорожном транспорте. Какие изменения будет претерпевать система мотивации и стимулирования труда в результате реформирования железнодорожного транспорта [c.137]
Мотивы и стимулы. Мотивация [c.153]
Происходящие в последние годы под воздействием экономических и политических перемен изменения в общественном сознании, стремление к материальному успеху, вытесняют ценность профессионализма и снижают качество труда. Эволюция в обществе вынуждает по иному смотреть на структуру мотивации. Поэтому и потребности и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. Для этого необходим анализ изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям. В условиях административно-командной системы наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика кнута и пряника . Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. [c.20]
В нашей стране была предпринята попытка создания нового человека путем ограничения его экономической свободы и замены внутренней мотивации внешними стимулами, организуемыми государством. Это привело к деградации личности, к превращению самодеятельных работников в безответственных люмпенов, ожидающих указаний и материальных благ от начальства. Для них характерны имитация труда, однообразие потребностей, неприятие тех, кто хочет и умеет работать, проявляет инициативу, активность не в производстве, а в распределении того, что создано другими. При этом складывается новая иерархия, но не на базе состязания в труде и экономическом мышлении, а на основе властных привилегий, близости к начальству, центрам распределения и теневой экономике. [c.39]
Мы также знаем о множестве примеров разработки компаниями слишком сложных систем стимулирования с целью формирования у сотрудников тех или иных видов поведения. В этом случае энергия сотрудника оказывается направленной на то, чтобы переиграть систему. Очевидно, что мотивация комиссионными и бонусами делает людей порой излишне покладистыми, сокращает их внутреннюю мотивацию и творческое начало. Сложно установить правильный баланс между индивидуальными и коллективными стимулами. Например, многие компании обнаружили, что системы финансового стимулирования, делающие ставку на показателях функционирования отдельных подразделений, столкнулись с некоторыми трудностями при реализации корпоративных стратегий, охватывающих несколько бизнес-единиц. [c.469]
Большинство людей не реагируют на мотивации и позитивные стимулы. Заставить их напряженнее работать можно только принуждением, контролем и- детальными инструкциями. [c.51]
Методы мотивации и системы вознаграждения — это мощные инструменты в руках руководства, обеспечивающие приверженность коллектива делу реализации стратегии. Позитивные методы мотивации обычно срабатывают лучше негативных методов, однако возможно применение тех и других. Реализации стратегии также способствуют моральное и материальное стимулирование. Для того чтобы денежные стимулы давали желаемый результат 1) денежная премия должна составлять существенную долю общего вознаграждения за труд 2) система стимулирования должна распространиться на всех менеджеров и трудящихся 3) систему следует применять осторожно и честно 4) стимулы должны быть увязаны с результатами, определенными в стратегическом плане 5) целевые установки для каждого индивида должны относиться к показателям, на которые данный работник способен лично повлиять. [c.378]
Запоминание информации зависит от повторения и степени актуализации при обработке информации. На них, в свою очередь, оказывают влияние многие индивидуальные (мотивация и способности) и относящиеся к стимулам (изображения, конкретные слова, повторение, мнемонические приемы и сжатая по времени речь) характеристики. [c.120]
Механизм мотивации. Мотив и стимул [c.91]
Как осуществляется взаимосвязь мотива и стимула в управлении Опишите механизм мотивации персонала. [c.109]
Однако экономические методы управления персоналом также довольно быстро показали свою ограниченность, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, которых в настоящее время большинство. Для них деньги — важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И здесь на помощь пришли социально-психологические методы управления персоналом, которые базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как метод убеждения . [c.291]
Традиционный менеджмент подразумевает такие действия, осуществляемые руководителем, как составление планов и прогнозов, жесткий контроль за их исполнением и соответствующее поощрение сотрудников. В основном этот подход к управлению компанией ориентирован на числовые показатели деятельности и директивное управление. Трансформационный подход делает акцент на развитии таких отношений в организации, которые позволяют подчиненным работать лучше, чем они могут. Подобное управление включает в себя эффективное взаимодействие всех структур компании, мотивацию сотрудников, а также творческий коллективный подход к решению любой задачи. Создание и поддержание мотивации к труду на высоком уровне является достаточно сложным механизмом и представляет трудность для любого руководителя. Руководитель, ориентированный на результат, основывает свою деятельность на продуманном представлении о мотивах и стимулах, побуждающих сотрудника или отдельные группы действовать определенным образом. [c.310]
Состав и содержание таких программ могут быть различными и зависят от формируемых обществом целей, признаваемых законов и ценностей, системы власти и уровня развития самоуправления и культуры поведения. Выполнение подобных программ конкретным индивидуумом или группой носит, естественно, субъективный характер, отражающий уровень развития мотивации и эффективность выбора, адаптации и применения систем материального и морального стимулирования. Но в любом случае такие программы основываются на организации эффективного взаимодействия между мотивами и стимулами как самостоятельными факторами процесса активизации. Проведенный анализ позволяет достоверно утверждать следующее [c.247]
Согласно Ф. Герцбергу, гигиенические факторы не способны оказывать существенного влияния на усиление мотивации. Главные мотиваторы те, которые приносят удовлетворение и радость, само содержание работы, успехи в достижении поставленной цели, сама природа и суть задания, чувство ответственности, возможности роста и признания. Главная ошибка большинства компаний — то, что персонал не благодарят за успешное выполнение задач непосредственно после их выполнения, хотя это позитивный мотиватор и стимул к работе. [c.466]
В условиях организационного стресса, в отличие от равновесного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные (консенсуальные), как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном коллективе, с другой — позволяет избирательно и более точно озадачивать работников в выполнении антикризисных функций. Мотивация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется определенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабильности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов. [c.351]
Ограниченность такого подхода очевидна во-первых, он статичен и слабо отражает динамику инновационных процессов, во-вторых, этот подход обезличен и не позволяет исследовать поведение конкретных субъектов хозяйствования, проанализировать их мотивации и стимулы. Как следствие, такой подход не дает представления о качестве (о степени иннова-ционности экономики). [c.71]
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЙ (ЦИВИЛИ-ЗАЦИОННЫЙ) ФАКТОР Одно из наиболее важных мест в системе ценностей российской цивилизации занимают такие исторически сформировавшиеся ценности, как комплексное социодуховно-экономиче-ское восприятие явлений, важная роль духовного начала в соотношении с узкоматериальным, государственничество, коллективизм, острое восприятие социальной несправедливости, патернализм, надежда людей, связанная с ожиданием социальной защиты. Социально-экономические следствия этого — меньшая (по сравнению с Западом) рациональность поведения, наиболее сложная система мотиваций и стимулов (в сравнении с типичным экономическим человеком неприемлемость резкой социальной дифференциации, развивающиеся, коллективные формы собственности и хозяйствования, весьма высокая роль государства в социальной защите населения и в экономической жизни. [c.620]
Важное место в системе ценностей российской цивилизации занимают следующие исторически сформировавшиеся ценности комплексное социо- и духовно-экономическое восприятие явлений, духовные начала в соотношении с узкоматериальным, колле-тивизм, государственничество, острое восприятие социальной несправедливости, патернализм, надежда людей на социальную защиту. Социально-экономическими следствиями этого являются меньшая (по сравнению с Западом) рациональность поведения, более сложная система мотиваций и стимулов (по сравнению с типичным экономическим человеком ), неприемлемость резкой социальной дифференциации, развитие коллективных форм собственности и хозяйствования, более весомая роль государства в социальной защите населения и в экономической жизни. При этом российские социокультурные ценности не оторваны от объек- [c.748]
Люди, одинаково движимые стремлениями к разнообразию и самосовершенствованию, воспринимают последнее как один из способов обеспечения разнообразия. Им требуются постоянный будоражащий стимул и возможность испытывать перемены. В процессе работы они могут стараться изыскать возможности для самосовершенствования. Если же этот вид деятельности начинает надоедать им, они могут либо вообще найти себе новое занятие, чем лишат себя возможности самосовершенствоваться, либо, если то, чему они обучаются в процессе работы, достаточно интересно для них, могут полностью уйти в эту работу. Потребность в разнообразии может означать, что человек не способен освоить какое-либо направление работы в совершенстве или хотя бы настолько, насколько мог бы, будь стремление к совершенствованию доминирующим в его натуре. Скорее он захочет перескакивать с одного дела на другое и может стать мальчиком на побегушках. Однако такой работник все же может стать специалистом в одной области при условии предоставления ему возможности попробовать себя в нескольких других областях, что потребует постоянных усилий в области их мотивации и последовательной корректировки их внимания и приложения сил. [c.183]
Не так много респондентов, опрошенных в ходе проведения нашего исследования, придало этому фактору большую важность. Впоследствии, в ходе обсуждения результатов некоторые из тех, кто признал, что комфортные условия работы, чистота и порядок значат для них достаточно много, указывали, что, если перемены будут негативно сказываться на обстановке, в которой они работают, это вызовет у них серьезное беспокойство. А может ли подобный человек быть готовым оставить работу в случае введения перемен с негативным эффектом Вероятнее всего, да, но только если уход с работы будет для него возможен, а в противном случае у него разовьется стресс и, как следствие, снизится мотивация выполнять работу. Позитивные перемены рассматриваются как положительный момент, не имеющий, однако, большой важности естественно, улучшение физических условий работы не станет дополнительным мотиваци-онным стимулом работать лучше. Получается, что Герцберг был прав, утверждая, что улучшение физических условий работы, даже при его большой значимости для человека, не заставит его работать больше или лучше. [c.244]
Для оценки и измерения этих стимулов были разработаны тесты ТАТ (Themati Apper eption Tests) — тематические апперцепционные тесты (тесты на тематическое восприятие). Они состоят из набора рисунков, изображающих, например, мужчину, который сидит, уставившись в окно, и стоящую на столе фотографию женщины с двумя детьми. Тестируемые должны были описать события, предшествовавшие сцене, изображенной на рисунке, описать смысл этой сцены, а также что произойдет дальше. Затем опытные психологи интерпретировали написанные истории, чтобы выявить проекцию чувств тестируемых субъектов. Например, если тестируемый человек полагал, что мужчина на рисунке с удовольствием размышляет о только что завершенном отчете, который позже будет благосклонно встречен советом директоров, можно предположить, что он продемонстрировал мотивацию к достижениям. Тогда есть основания предполагать, что другой тестируемый, описавший рисунок как изображение человека, выглядывающего в окно, чтобы удостовериться, что на улице ясная погода, и намеревающегося пораньше уйти с работы, чтобы поиграть в гольф, показывает гораздо более низкий уровень мотивации к достижениям. Критика ТАТ сводится к тому, что, во-первых, любой человек, интерпретирующий изображение на рисунке, фильтрует его через собственное восприятие и мотивацию, и во-вторых, что восприятие субъекта тестирования во многом определяется тем, в каком стиле сделан рисунок и что на нем изображено. Один из тестировавшихся при помощи ТАТ индивидуумов, единственная женщина в группе из 24 человек, изучавших курс менеджмента и проходивших тестирование при помощи ТАТ, затруднялась придумать беспристрастную, не искаженную собственным восприятием историю о человеке, одетом в форменную одежду, с короткой похожей на уставную [c.374]
Эффективная командная работа на более низких уровнях не может происходить по приказу сверху. Сотрудники должны понимать, что поможет компании добиться ее важных целей, должны хотеть работать совместно, чтобы делать то, что нужно , а не стремится решать собственные частные интересы. Во многих отраслях, например компьютерах и телекоммуникациях, компании при согласовании интересов и стимулов внешних партнеров, которые также могут быть по каким-то позициям и соперниками, все чаще сталкиваются с дополнительными трудностями. В AvD инженерам пришлось узнать, как удовлетворять запросы потребителей, вместо того чтобы заниматься технологическим усовершенствованием своей продукции. Работники, занятые в сфере производства, должны были получить должную мотивацию, чтобы идентифицировать возможности по повышению качества и снижению издержек и сообщать о них инженерам и другим заинтересованным подразделениям. [c.457]
Хотя стремление к высоким результатам почти всегда формируется путем применения положительных стимулов, существуют также негативные меры воздействия. Менеджеров, чьи отделы систематически работают неудовлетворительно, следует отстранять от работы. Помимо того, что этого требуют интересы организации, такая мера идет на пользу самим менеджерам, поскольку люди, работающие не на своем месте, обычно испытывают чувство беспокойства и неудовлетворенности20. Кроме того, подчиненные вправе рассчитывать на квалифицированное руководство. Если их руководитель работает плохо, то и они не могут работать хорошо. Вдобавок надо избавляться и от работников, которые не справляются со своими обязанностями и отвергают культурные установки на преданность делу и высокие результаты. Практика найма должна быть ориентирована на отбор кандидатов с высокой мотивацией и честолюбивых людей, чьи установки и трудовой настрой вписываются в культуру, ориентированную на хорошие результаты. [c.396]
Смотреть страницы где упоминается термин Мотивация и стимулы
: [c.16] [c.61] [c.27] [c.95] [c.96] [c.171] [c.20] [c.44]Смотреть главы в:
Интеллектуальный капитал Ключ к успеху в новом тысячелетии -> Мотивация и стимулы