Формирование и развитие команды

Сложность, многогранность и динамичность задач изменений требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сплоченная команда, где руководителю отведена роль лидера, тренера, участника. Роль тренера означает, что руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем. Команда требует создания истинной сплоченности, которая не имеет внутренней оппозиции и внутренних конфликтов, где все члены имеют право на риск, ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок) и все нацелены на приращение организационных ценностей.  [c.304]


Формирование и развитие команды  [c.344]

ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ 20.1.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ  [c.540]

По мнению авторов, оптимальная численность команды составляет 5-12 человек. Формирование команды в производственной группе идет по двум направлениям развитие совместной деятельности (профессиональной) под влиянием деловой или формальной структуры и развитие внутригрупповых процессов и социально-психологической структуры. В реальном виде это единый, сложный, взаимосвязанный процесс, в котором можно выделить следующие основные этапы.  [c.415]

Степень вовлеченности клиента должна быть максимальной при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т. д. Кроме того, на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной. Этапы консалтингового процесса в целом, включая предпроектную и послепроектную стадии, приведены в табл. 15.3.  [c.553]


Мотивационные профили разных работников существенно различаются между собой, поэтому руководитель, заинтересованный в формировании рабочей команды и ее успешной работе, может извлечь для себя пользу из понимания аспектов мотивации, связанных с динамикой процесса развития команды, а также тех проблем и выгод, которые обусловлены мотивационными стимулами, присущими разным людям.  [c.272]

Консультант помогает группе начать работу, побуждает участников делиться друг с другом идеями и соображениями и способствует развитию группы как обучающейся системы. Его роль — давать советы по процессу, но не по содержанию. Он помогает группе учиться, как организовывать работу, а не выдает экспертную информацию. Программа Обучение действием работает на формирование сильной и работоспособной команды  [c.218]

Психология команды выражается в совокупности социально-психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конфликтов и т. п. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологических качествах личности, которые совместно с социально-психологическими качествами, определяют поведение человека в организации.  [c.576]

Благодаря формированию глобальной экономики и развитию новых информационных технологий быстро растет количество рабочих групп, участники которых не работают на одном и том же месте. Все более частой становится ситуация, когда менеджер находится отдельно от своей команды, разбросанной по всему миру. Во все большем количестве организаций рассредоточенные рабочие группы становятся нормой, особенно это характерно для отделов продаж и обслуживания. Развитие технологий сделало возможным следующие виды рассредоточенной групповой работы домашние офисы, центры временной работы, маленькие офисы с большим количеством работников, команды под временные задачи, виртуальные встречи в рамках группы.  [c.402]


Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.  [c.176]

Кто-то может посчитать этот подход слишком показушным концентрируясь на быстрых победах , можно потерять из виду долгосрочные стратегические приоритеты. Однако обширная практика множества компаний показывает, что данный подход всегда приносит максимальную отдачу сточки зрения управления ожиданиями, а время, потраченное участниками проектной команды на формирование и систематизацию целей, рычагов, показателей эффективности, с лихвой компенсируется устойчивым развитием проекта в целом.  [c.353]

В этом же году учреждается Ассоциация научных и технологических парков высшей школы (Ассоциация Технопарк ), которая взяла на себя инициативу по разработке научно-методических и организационно-экономических основ создания отечественных университетских технопарков, концепции их развития, оказанию практической помощи вузам и регионам по созданию технопарков, инкубаторов технологий, формированию механизмов поддержки малого инновационного предпринимательства в системе высшей школы, а также организации обучения команд менеджеров технопарков, предпринимателей для инновационной деятельности в научно-технической и образовательной сферах.  [c.6]

Из опыта антикризисного менеджмента экономически развитых стран можно извлечь очень многое, что реально успешно использовать в России с учетом ее специфических условий, менеджмента и т.д. Особое внимание можно обратить на четкую регламентацию различных кризисов, их отличительные характеристики, разработку системы мер по их предотвращению, внедрению новых форм и инструментов антикризисного управления (проблемный менеджмент, моделирование и планирование потенциальных кризисных ситуаций, разработка и реализация антикризисных стратегий, формирование антикризисной команды, современная коммуникационная политика и т.д.).  [c.313]

Существует несколько различных подходов в формировании такой команды. Первая методика базируется на том, что основа команды (так называемый костяк ) должен быть одним и тем же, а другой персонал добавляется в зависимости от вида кризиса. Указываемый подход основан на убеждении, что в каждой компании есть один или несколько незаменимых руководителей, которые обычно принимают решения по самым сложным вопросам. Подобные руководители и обязаны формировать команды. Второй вариант состоит в том, что основа команды должна меняться вместе с персоналом в зависимости от развития ситуации. Живучесть подобной методики объясняется тем, что в зависимости от вида кризиса, степени риска и сложности ситуации приходится использовать самые различные методы управления. Отсюда нет необходимости привлекать первых лиц компании к решению вопросов, с которыми способны справиться другие специалисты. Несмотря на то, что эта практика уже зарекомендовала себя как эффективная и жизнеспособная, в российских условиях она вряд ли применима, за исключением, может быть, случаев возникновения незначительных проблем. Объясняется это тем, что, как правило, в большинстве российских компаний реальное управление сосредоточено по существу в одних руках, и все решения (в отличие от зарубежных предприятий, в которых развита система делегирования полномочий) принимает один руководитель.  [c.325]

Этапы реорганизации Создание образа желаемого будущего — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой стартовой площадки . В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.  [c.294]

Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы клики , комбината , кружка , при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач невозможно достижения ею типа команда .  [c.387]

Решетка организационного развития — программа, включающая шесть фаз, предназначенная для улучшения качества работы организации. Фазы включают определение стиля руководства участников программы, формирование команды, межгрупповое совершенствование и оценку.  [c.437]

Залогом успешного функционирования команды является активное участие руководителя на всех этапах ее развития — от формирования до непосредственной деятельности. Правильный подбор членов команды четкое распределение их ролей и функций, — одни из наиболее важных задач заведующего кафедрой как лидера команды. Важно иметь четкое представление о принципах командной работы, о функционировании команды и о мерах повышения эффективности ее работы.  [c.72]

Однако у команды управления АО "Альфа" возникла необходимость в формировании небольшого пакета акций, который она хотела предложить "Инвестору", заинтересовавшемуся в развитии акционерного общества и готового инвестировать в него свои средства. Естественно, что все акции АО "Альфа" были размещены и какого-либо "запаса" неразмещенных акций, которые можно было бы продать, не было. Начинать приобретение акций у акционеров самим АО не имело смысла, поскольку такой шаг только насторожил бы акционеров, но не вызвал у них энтузиазма к продаже своих акций. Создание "параллельной" организации требовало достаточно длительной по времени и непростой по исполнению работы, да к тому же ради небольшого пакета акций. Увеличивать уставный капитал АО путем размещения дополнительных акций команда управления не хотела, дабы не менять уже сложившийся расклад в структуре голосования. Казалось бы, возник тупик. Но задача — получить свободный пакет акций для продажи потенциальному инвестору — стояла.  [c.179]

Краткие сведения о консультанте основная профессиональная деятельность - управленческое консультирование хозяйственных руководителей малых, средних и крупных компаний, предприятий и фирм России и других государств СНГ по вопросам реформирования, приватизации, реструктуризации, разукрупнения, развития предпринимательства и малого бизнеса, диагностики проблем и потенциала развития предприятий и региональных структур переподготовка и повышение управленческой квалификации хозяйственных руководителей, формирование управленческих команд содействие в интеграции международных хозяйственных связей, создании совместного бизнеса "Запад-Восток", во взаимодействии Западных и Российских деловых кругов разработка и сопровождение реализации инвестиционных проектов, программ развития, бизнес-планов, бизнес-проектов.  [c.75]

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому он должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта.  [c.580]

Каждый руководитель должен выступать в роли тренера высокоэффективных команд профессионалов и передавать своим подчиненным весь объем знаний, которыми он владеет. Развитие навыков командной работы и эффективных коммуникаций, формирование корпоративного видения норм и ценностей командной работы определяется как одна из основных целей мероприятий по обучению в подразделениях компании.  [c.385]

Одним из ключевых факторов конкурентоспособности современной коммерческой, как, впрочем, и некоммерческой организации становится человеческий фактор. Активное участие персонала фирмы в организационных и финансовых инновациях, формирование команд, развитие корпоративной культуры фирмы, нацеленной на постоянные новшества и на поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем, — все это стало не только средством стабилизации коллектива фирмы, но и ее устойчивым конкурентным преимуществом.  [c.83]

Причины резкого распространения в современном мире сетевых организационно-управленческих форм определяются возросшей степенью дефицитности ресурса знание и (в том числе как следствие этого) ресурса время , новыми тенденциями организационного развития. Сетевые формы лучше обеспечивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические. На смену принципу мобилизации системного иммунитета приходит принцип снятия системной защиты против организационных инноваций. Переход от иерархических к современным сетевым (демократическим горизонтальным) организационным структурам управления знаменует превращение менеджера в играющего тренера и представителя проблемно ориентированных команд. Возникновение матричных организационных структур — первый шаг к формированию таких команд. Один из блоков, компонентов сети представлен на рис. 10.2.  [c.253]

Персонал организации также должен соответствовать выбранной стратегии развития. Один из основных факторов успеха реализации сформированной стратегии — это обучение сотрудников. Любая стратегия предусматривает, что ее будут осуществлять люди, способные реализовать задуманное. Прежде всего, они должны обладать соответствующей квалификацией. Если таких людей нет в наличии, то их следует либо нанять, либо вырастить внутри организации. И тот, и другой вариант может быть приемлемым, поэтому они могут сочетаться. В процессе реализации стратегии полезно подходить к коллективу как к цельной команде. Для этого потребуются дополнительные усилия по формированию этой команды, а также в любом случае потребуются специальные усилия по постоянной подготовке и переподготовке персонала, участвующего в реализации стратегии.  [c.400]

После формирования необходимых компетенций становится возможной разработка междисциплинарных модульных программ ускоренного развития проектных команд и лидерства, обеспечивающих приобретение необходимых знаний и навыков для формирования соответствующих компетенций.  [c.94]

В становлении и развитии команды только один из выделенных выше шести этапов - пятый - характеризуется высоким уровнем эффективности. Поэтому максимальная экономическая эффективность применения командного метода в менеджменте достигается в том случае, когда высший этап функционирования команды (оптимальное функционирование и сотрудничество) оказывается как можно более продолжительным, а остальные этапы - максимально короткими. Следовательно, применение принципа "командности" оправдано только в тех случаях, когда есть эффективная технология формирования команд.  [c.416]

Проектная оргструктура (схема 5.6.) 1. Формирование специальной команды руководителей проектов с широкими полномочиями 2. Временная основа работы руководителей проекта - усложнение поддержки и развития организации как единого целого - некоторое распыление материальных ресурсов - повышение многозвенности оргструктуры - концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности - высокая гибкость оргструктуры - усиление оперативности принятия решений - при разработке новых проектов в действующих организациях - в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов - как элемент оргструктуры объекта  [c.175]

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют су-щественпую часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования сто л мости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом способствовали возрастающие квалифи ка ц ионные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом з выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).  [c.248]

Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование эффективной синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации. Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики. Основная задача синектической группы — использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.  [c.248]

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.  [c.390]

На этой стадии обладателям высокой потребности в факторе 8 вновь отводится ключевая роль это и хорошо и плохо. Плохо в условиях соперничества, когда работник пытается навязать команде свои собственные идеи ее развития. Напротив, это хорошо, когда работник действует как катализатор, помогая другим членам команды сделать правильный выбор среди всего разнообразия возможных вариантов. Человек с высокой потребностью в факторе 3 (структурирование работы) совершенно теряется из-за всеобщей неопределенности, но, если повезет, он может направить свою энергию на выработку или корректировку правил, касающихся наиболее актуальных направлений деятельности команды. Проблема заключается в том, что подобное правилотворчество может начаться слишком рано, еще прежде, чем команда окончательно определит свои перспективы и образ действий, и, конечно, раньше, чем будут намечены конструктивные варианты решения поставленных перед командой задач. Работник с низкой потребностью в факторе 3 может проявить конструктивность и помочь выработать правила, хотя возможно, что он поступит иначе и не примет никакого участия в обсуждении. Человек с высокой потребностью в факторе 7 (стремление к достижениям) все еще будет пребывать в состоянии беспокойства, вызванного сохраняющейся неопределенностью, в ожидании более четкого формирования конкретных целей работы или потихоньку займется чем-либо. Обладатель повышенной потребности в факторе 9 (разнообразие и перемены) будет получать истинное удовольствие от общей неразберихи и даже может не быть полностью конструктивным (инстинктивно стараясь продлить стадию общей неопределенности). Тот, кто стремится к самосовершенствованию (фактор 11), продолжит поиск возможностей для обучения. Человек с высокой потребностью в факторе 12 (интересная и полезная работа) попытается сместить цель, поставленную перед командой, в сторону своих собственных целей. Обладатель высокой потребности в факторе 6 (признание) обдуманно сохраняет свободу действий, однако начинает испытывать неудовлетворенность от отсутствия возможностей привлечь внимание к своей персоне. Носитель креативности (фактор 10) использует всю свою проницательность и интуицию, стараясь синтезировать основные процессы предстоящей деятельности. Индивидуумы, наделенные потребностями в факторах 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения), будут играть главную роль в поддержании общения в рамках команды.  [c.285]

Навыки по формированию команды особенно важны, когда нужно объединить вместе большое число людей и научить их эффективно работать на общую иель в обстановке сотрудничества. Это часто предполагает ведение заседаний, представительские функции, развитие хороших отношений с другими подразделениями компании. Менеджер сознательно укрепляет коллективный подход — привлекает сотрудников к решению проблем, поддерживает позитивный климат, уточняет цели, регулярно анализирует ход выполнения работы, эти навыки чаще всего находят применение, когда сотрудники тесно зависят друг от друга и им нужно хорошо работать вместе для достижения высокого результата.  [c.387]

В отличие от мелкотоварного и натурального х-ва, в капиталистич. х-ве происходит массовое применение наёмного труда, процесс труда и произ-ва принимает обществ, характер. Действие многих рабочих в одно и то же время,— писал К. Маркс, —... под командой одного и того же капиталиста составляет исторически и логически исходный пункт капиталистического производства (Маркс К. и Энгельс Ф., Соч., 2 изд., т. 23, с. 333). Под действием имманентных капитализму экономич. законов осуществляется процесс накопления капитала, происходят дальнейшее углубление обществ, разделения труда и создание многоотраслевой структуры экономики, образование устойчивых взаимосвязей между предприятиями на основе развития специализации и подетальной кооперации (между сферами произ-ва и обращения), формирование мирового рынка и усиление взаимозависимости нац.-экономич. систем капиталистич. стран. Подчинение хоз. деятельности интересам самовозрастания аванснр. стоимости и логика конкурентной борьбы побуждают капиталистов повышать технич. уровень произ-ва и совершенствовать его организацию, сознательно использовать достижения науки в пром. целях.  [c.186]