Факторы, определяющие стратегию компании

Факторы, определяющие стратегию компании  [c.60]

На формирование стратегии фирмы оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие их носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень существенно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести  [c.94]


Структура и стратегия компании, конкуренция. Факторы, определяющие, как компания создана, организована и как ею управляют . Например, высококонкурентная отечественная отрасль скорее приводит к появлению компаний, способных к успешной конкуренции на глобальном уровне.  [c.65]

В заключение следует подчеркнуть, что если вы выбрали некоторую стратегию инвестирования, то нужно твердо следовать ей в течение нескольких лет. Приведенные результаты показывают среднюю годовую прибыль. Не надо ожидать, что если вы станете следовать первой стратегии таблицы 8.6, то будете каждый год получать 18%. Скорее всего, вы не сможете купить акции всех 50 компаний, а меньшая выборка даст больший разброс. Возможно, вам повезет и вы выберете компании, которые дадут вам прекрасную прибыль, но возможно и обратное. Чем меньше компаний в вашем инвестиционном портфеле, тем больше риск. Кроме того, нельзя забывать о риске, связанном с поведением рынка в целом. Даже самая лучшая стратегия из последней таблицы не раз приводила к годовым потерям (одиннадцати лет из сорока ). Терпение — один из главных факторов, определяющих успешность инвестирования капитала в акции.  [c.146]


Компания получит заслуживающие доверия ответы на все эти вопросы в результате маркетинговых исследований и от торговых агентов. Собранная информация поможет построить модель основных факторов, определяющих поведение покупателя. Затем модель используется в качестве фундамента для формирования рыночной стратегии. Конечно, со временем покупатели меняются, и компании необходимо периодически обновлять модель.  [c.106]

При выходе на внешний рынок с новым товаром компании выбирают либо ценовую стратегию снятие сливок , либо прорыв (политику высоких по сравнению с ценами конкурентов или низких цен). Факторы, определяющие целесообразность их применения, рассмотрены в гл. 3.  [c.354]

Привлекательность отрасли и условия конкуренции — это важнейшие факторы, определяющие формирование стратегии. Оценка компанией отрасли и конкурентной окружающей среды оказывает непосредственное воздействие на то,  [c.62]

Инновационные стратегии понятие и виды. Активные (технологические) и пассивные (маркетинговые) стратегии. Факторы, определяющие выбор стратегии и необходимые условия для ее реализации. Практика осуществления инновационных стратегий крупными западными компаниями.  [c.351]

Меняющийся взгляд на закупки отразился и в научной литературе. Если мы вернемся к временам, когда закупки были лишь канцелярской функцией, то типичный заголовок книги по этой специальности тогда звучал бы, вероятно, как Справочник по закупкам . Авторы таких книг были озабочены главным образом вопросами, касающимися процедуры закупок сколько покупать, как наводить справки и т. п. Основной задачей этой литературы было повысить продуктивность покупающей компании путем разработки определенного порядка закупок. Около 1970 г. были созданы модели корпоративного покупательского поведения. Целью этих моделей было представление усовершенствованного процесса принятия решения в покупающей компании и факторов, определяющих исход этого процесса. Одним из важных новых понятий была концепция закупочного центра. Закупочный центр — это неформальная группа или объединение людей в организации, которые участвуют в процессе принятия покупательского решения (см. ПОКУПАТЕЛЬСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ). Знание закономерностей поведения участников закупочного центра, а также того, как они реагируют на различные ситуации, является важной исходной информацией для разработки маркетинговых стратегий фирм-продавцов. Таким образом, эти модели в первую очередь ориентированы на повышение маркетинговой эффективности фирм-продавцов.  [c.166]


Один из классификационных блоков на рис. П.1 описывает факторы и субъекты, определяющие возникновение конкурентных преимуществ. Этими факторами являются конъюнктура рынка, которая может без участия компании выдвинуть ее на передовые рубежи в конкурентной борьбе государственная политика в области регулирования конкуренции и, в частности, такие ее направления, как внешнеторговая, налоговая, денежно-кредитная политика, политика в области инвестиций, контроль над заработной платой и ценами, защита прав собственности деятельность конкурентов и непосредственно предприятия — технологические новации, организация производства и управления, маркетинговые стратегии (товар-  [c.149]

Конкурентная среда и определяемое ею поведение придает форму рынку и способствует его изменению. Рассмотрены альтернативные модели поведения фирм в конкурентных ситуациях, а также условия, способствующие достижению стратегических маркетинговых целей возведения, поддержания, создания ниши, "сбора урожая " и отказа от некоторой части бизнеса. Обсуждены факторы, способствующие включению конкретной цели в общую маркетинговую стратегию, а также стратегии, которые нужно использовать для достижения поставленной цели. Каждая конкретная конкурентная стратегия требует специфического стратегического фокуса, и ее выбор для данного продукта или бизнеса зависит от условий, в которых находится компания.  [c.181]

Процедуры наблюдения за изменениями маркетинговой среды, обсуждавшиеся в главе 5, также составляют часть МИС. Зачастую не имеющий по сути четко очерченных границ, анализ маркетинговой среды, с помощью которого выполняется мониторинг экономических, социальных, юридических, технологических и природных факторов, должен рассматриваться как часть МИС. Речь в данном случае идет именно о факторах, формирующих контекст, в рамках которого действуют поставщики, компания, дистрибьюторы и конкуренты. В этом смысле слежение за внешней средой представляет собой нечто вроде системы раннего предупреждения в отношении тех факторов, которые могут оказывать влияние на товары и рынки компании в будущем [4]. Таким образом, наблюдение за маркетинговой средой позволяет организации принимать упреждающие меры, а не просто реагировать на возникающие возможности и угрозы. При этом главное внимание уделяется долгосрочным перспективам, т.е. компания должна занимать такую позицию, которая позволяет ей планировать свои дальнейшие действия. Это является определяющей предпосылкой для принятия таких стратегических решений, как выбор направления развития товаров в будущем, и рынков, на которые следует вступить, а также для формулирования конкурентной стратегии (например, атаковать конкурентов или, наоборот, защищаться от них).  [c.150]

Задача согласования стратегии с той ситуацией, в которой находится компания, является очень сложной, потому что руководителям необходимо учесть многочисленные внешние и внутренние факторы. Однако несмотря на очень длинный перечень разнообразных факторов, большую часть важнейших соображений, определяющих стратегический выбор компании, можно отнести к двум крупным категориям  [c.197]

Ко второй группе определяющих текущее положение дел факторов относятся принятые ранее менеджментом решения. Они включают в себя выбранные цели, стратегии их достижения, а также тактику, принятую в отношении товара, его цены, продвижения и распределения. Насколько правильными оказались решения, эффективно ли они выполнялись Какие из них оказались решающими с точки зрения результатов, к которым пришла компания  [c.121]

Реклама в прессе существенно влияет на формирование моделей экономического поведения, в частности на выбор бизнес-структурами антиинфляционной стратегии. Главным для покупателя, решающего, приобретать или не приобретать продукцию той или иной компании, является ее надежность. Доверие к организации, ее репутация (одна из составляющих гудвилла) являются определяющим фактором выбора.  [c.127]

Три названных критерия — степень охвата рынка, уровень контроля и издержки — служат общим руководством к выбору канала распределения. Специалисты по маркетингу могут изучить ситуацию и более детально, прибегнув к анализу таких специальных факторов, которые представлены на рис. 11.4. Ни один из них сам по себе не должен определять стратегию скорее следует принять в рассмотрение совокупность всех значимых факторов. Некоторые переменные подскажут менеджеру, принимающему решение, оптимальную протяженность канала распределения. Такие факторы называются определяющими. Другие факторы укажут на то, достаточной ли будет прибыль, чтобы возместить компании высокие издержки использования короткого канала. Эти факторы называются квалифицирующими. Определяющие факторы для протяженных каналов отражают потребность компании в высокой степени охвата рынка, тогда как определяющие факторы для короткого канала отражают потребность в установлении контроля  [c.262]

Разморозка компании - Ян Карлсон начинает бой . После серии неудачных реорганизаций компании в 1980 г. собственники SAS решились на кардинальные организационные изменения. Ян Карлсон - менеджер, имевший за плечами опыт успешной перестройки крупных компаний, был назначен президентом группы SAS весной 1981 г. Первое, что сделал Карлсон, вступив на новый пост, - провел анализ факторов, определявших условия функционирования компании SAS. Карлсон не имел представления о деталях операций SAS и, более того, не имел желания подробно входить во все детали. Наоборот, его цель состояла в максимальном использовании потенциала экспертов - как специалистов среднего звена из различных подразделений SAS, способных генерировать ценные идеи, так и управленческих консультантов. Второе, что он сделал, - разработал новую стратегию. На рождественские каникулы 1980/81 г. Карлсон собрал на несколько дней всех высших менеджеров и начал с ними разработку новой стратегии. Во-первых, во время сессии было четко определено, что дальнейшее снижение издержек невозможно без ухудшения качества обслуживания и потери потребителей. Во-вторых, была найдена категория потребителей, на которую следовало сделать ставку, - часто летающие бизнесмены, желающие платить полную цену за улучшенное обслуживание. В-третьих, все сотрудники были ориентированы на максимально качественное обслуживание клиентов.  [c.294]

Рассмотрена роль новых продуктов в обеспечении долговременного успеха фирмы, описаны различные типы новых продуктов, выводимых на рынок от модификации существующих до совершенно новых, отражающих крупные технологические прорывы. Эффективная разработка нового продукта невозможна без соответствующей организационной структуры и эффективного процесса разработки нового продукта. В связи с этим рассмотрены способы создания и поддержания инновационной культуры компании, организации эффективного взаимодействия научно-исследовательских и маркетинговых подразделений фирмы с целью сокращения времени выведения продукта на рынок. Описаны стадии процесса разработки нового продукта и способы его коммерциализации с учетом психологии покупателей, а также факторы, влияющие на распространение инноваций. Обсуждены стратегии замещения продуктов и основные качества, определяющие способность компании быстро и эффективно коммерциализовать технологию.  [c.113]

Наконец, в-четвертых, СБЕ нуждается в периодическом пересмотре своей организации. Стратегия и методы осуществления ее — всего лишь два из многих факторов, определяющих успех бизнеса. Организация подразумевает нечто большее, чем формальное отображение структурной схемы деятельности фирмы. Компания M Kinsey выделяет семь составляющих успеха компании,15 причем первые три — стратегию, структуру и системы она определяет как его аппаратное обеспечение , а четыре других, более тесно связанных с повседневной жизнью, — как программное обеспечение успеха (рис. 4.14).  [c.174]

Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательство Free Press опубликовало его книгу Конкурентная стратегия — технология анализа отраслей и конкурентов . В ней были отражены основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этой работе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сформулированы основные положения современного стратегического управления, именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимые для грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показал последствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий - широкой дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимизации издержек. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала  [c.424]

Выбор и построение маркетингового канала имеет стратегическое значение, так как является долгосрочным решением, изменить которое весьма непросто. Например, такая компьютерная компания, как Hewlett-Pa kard, имеет возможность распределять товар через своих торговых представителей, с помощью средств прямого маркетинга (включая Интернет) или через независимых посредников. Но для того, чтобы привлечь независимых торговцев, она должна будет принять на себя долгосрочные обязательства, а при изменении условий или осложнении рыночной ситуации ей вряд ли удастся безболезненно перейти к альтернативному каналу. Поэтому стратегия маркетинговых каналов — важнейший фактор, определяющий долгосрочную эффективность компании. Гуру менеджмента Питер Друкер предсказывает, что основных перемен в бизнесе XXI в. следует ожидать не в производстве или потреблении товаров, а в каналах распределения. В этой главе рассматриваются задачи маркетингового канала и то, почему при продаже товара покупателям менеджеры предпочитают использовать третью сторону. В ней мы проанализируем критерии, которые используются при разработке стратегии каналов, и рассмотрим вопросы управления маркетинговыми каналами выбор, мотивацию, оценку и контроль над участниками канала. Кроме того, мы рассмотрим изменение маркетинговых каналов по мере роста интегрированных вертикальных, горизонтальных и многоканальных сетей. И наконец, в главе затронуты основные решения в области логистики, которые определяют издержки распределения товаров и уровни обслуживания покупателей.  [c.402]

Для большинства российских отраслей хай-тека главной проблемой стало решение проблемы конкуренция — сотрудничество с мировыми производителями. Новый инновационный бизнес России ориентируется на проверенные мировой практикой модели использования научного знания в экономической деятельности. В условиях глобализации российские компании не могут абстрагироваться от мировых тенденций инновационного развития, их встроенностъ в систему мировых экономических связей превращается в один из важнейших факторов, определяющих конкурентоспособность. Смыслом их стратегии становится ориентация на создание и распространение технологических инноваций общемирового применения, имеющих перспективные международные рынки сбыта и интегрирующих инновационные системы отдельных стран и регионов.  [c.187]

До настоящего момента большая часть книги была посвящена торговле низковолатильными акциями. Оставшаяся часть подробно просветит вас относительно торговли высоковолатильными ценными бумагами, такими как акции индекса Доу и акции технологических компаний NASDAQ. Эти бумаги запросто могут передвигаться на 1/2, или более всего за несколько секунд. При торговле быстродвижущимися акциями все решает скорость исполнения ордера. Промедление всего одну-две секунды может лишить вас прибыли в несколько тысяч долларов. Мы торгуем по Интернет, быстрое исполнение для нас — роскошь. Потому-то я и предпочитаю торговлю низковолатильными акциями, в которой определяющим фактором является не скорость исполнения, а торговая стратегия. Это единственный способ преодолеть неизбежный недостаток скорости в торговле онлайн.  [c.257]

Все решения в области управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры, операций) принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним "компонентам" относятся экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные, юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос и др. все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым постоянно меняющийся комплекс возможностей, проблем и ограничений для компании. Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно, носят подспудный характер и могут остаться незамеченными управляющим по сбыту. К внутренним "компонентам" обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся план маркетинга и задачи, поставленные перед отделом сбыта неформальные политические и социальные связи организации взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, отдел кадров) взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга1 (исследования маркетинга, стратегия продвижения продукта на рынок, ценообразование, престиж торговой марки, прогнозирование, реклама, оптовая реализация) и др.  [c.44]

Не один из механизмов диверсификации не является идеальным и связан с рядом проблем. Для оптимизации процесса выбора необходимо разработать стратегию применения данных методов диверсификации в зависимости от определяющих факторов. В роли таких факторов выступают степень знания (или знакомства) компанией целевых рынков и планируемых к использованию технологий производства нового продукта. Так, например, если компания решает выйти на совершенно незнакомые ей рынки, то наименее рискованным способом будет либо создание совместных предприятий с фирмой, действующей на данном рынке, либо использование венчурных вложений. Принятие решения об использовании собственных ресурсов или приобретении лицензии, скорее всего, будет связано с наличием у фирмы ноу-хау в новой области как с точки зрения технологии, так и с точки зрения знакомства с целевым рынком. Очевидно, что при расширении бизнеса со значительным вовлечением капитала компания должна ограничиваться использованием знакомых технологий на знакомых рынках. И наоборот, при выходе в незнакомые сферы бизнеса компании следует использовать низкозатратные стратегии. Данной  [c.91]