Конкурентный стратегический подход

Конкурентный стратегический подход  [c.245]

Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив.  [c.245]


Конкурентный стратегический подход — это подход, основанный на поиске ответов на следующие основополагающие вопросы Что и кому продавать , Где и как конкурировать  [c.432]

Если применить конкурентный стратегический подход, какие ответы, на ваш взгляд, были бы сформулированы компанией Форд на основополагающие вопросы этого подхода Что и кому продавать , Где и как конкурировать  [c.452]

В этой главе мы рассмотрим подходы к проблеме ценообразования. Фирма не просто назначает ту или иную цену. Она создает целую систему ценообразования, охватывающую разные товары и изделия в рамках товарного ассортимента и учитывающую различия в издержках по организации сбыта в разных географических регионах, различия в уровнях спроса, распределении покупок по времени и прочие факторы. Кроме того, фирма действует в условиях постоянно меняющегося конкурентного окружения и иногда сама выступает инициатором изменения цен, а иногда отвечает на ценовые инициативы конкурентов. Мы подробно рассмотрим основные стратегические подходы к проблеме ценообразования, которыми может воспользоваться руководство фирмы.  [c.377]


По перечисленным подходам необходимо отметить следующее по критерию конечной эффективности излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои существенные внутренние ограничения, поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе традиционный функционально-стратегический подход целесообразно дополнять разными дру-  [c.90]

Заслуживают внимания несколько примеров того, как деловая философия и личные ценности влияют на процесс формирования стратегии. Японские менеджеры - активные сторонники таких стратегий, которые создают долгосрочную перспективу и направлены на создание рыночной доли и конкурентной позиции. В отличие от них некоторые американские руководители корпораций и финансисты с Уолл-стрит подвергаются критике за придание слишком большого значения краткосрочным прибылям за счет долгосрочных конкурентных позиций и за слишком большую приверженность таким стратегиям, которые включают финансовую игру с активами (выкуп контрольного пакета акций с помощью кредитов и скупку собственных акций), а не использование корпоративных ресурсов для долгосрочных стратегических инвестиций. Японские компании также демонстрируют собственный подход к роли поставщиков. Их стратегия выбора поставщиков предполагает установление долгосрочных партнерских отношений с основными поставщиками, потому что, по их мнению, тесное сотрудничество из года в год с одним и тем же поставщиком улучшает качество и надежность поставляемых деталей, позволяет обеспечить своевременную доставку и снижает затраты на управление запасами. Традиционным стратегическим подходом американских и европейских компаний является сталкивание поставщиков друг с другом и заключение краткосрочных сделок с теми из них, кто предлагает наилучшую цену и обещает приемлемое качество.  [c.64]


В фрагментированных отраслях компании обычно обладают стратегической свободой в выборе узких или широких целевых рынков и в направленности завоевания конкурентного преимущества на основе низких затрат или индивидуализации. Одновременно могут работать много различных стратегических подходов.  [c.210]

Необходимость в разработке многонациональной стратегии вытекает из порой очень существенных различий в культурных, экономических, политических и конкурентных условиях в различных странах. Чем больше отличаются условия национальных рынков, тем сложнее становится разработка многонациональной стратегии, в которой компания формирует свои стратегические подходы, соответствующие ситуации на каждом рынке иностранных государств. В таком случае общая многонациональная стратегия становится совокупностью отдельных стратегий для каждой страны.  [c.215]

Стратегия следования за лидером. Этот стратегический подход включает использование стратегических приемов для стимулирования догоняющих конкурентов к тому, чтобы они вели себя как удовлетворенные последователи, а не как агрессивные соперники. Рыночный лидер спокойно играет в свою конкурентную игру, когда более мелкие конкуренты раскачивают лодку снижениями цен или готовятся к новым рыночным атакам, непосредственно угрожающим их же позициям. Конкретная реакция лидера может представлять собой быстрое установление таких же или даже более низких цен, чем у конкурентов, использование массированных рекламных кампаний, направленных против попыток конкурентов увеличить свою долю рынка, или предложение лучших условий главным потребителям фирм-конкурентов. Лидеры могут также усердно привлекать к себе дистрибьюторов, склоняя их к отказу от работы с продукцией конкурентов, предоставлять продавцам документальную информацию о недостатках продукции конкурентов или стараться заполнить вакансии в своей компании, сделав привлекательные предложения лучшим работникам компаний-конкурентов, ведущих себя неподобающим образом. Когда лидер последовательно отвечает на любые агрессивные действия, проводя жесткую карательную политику, он посылает ясные сигналы о том, что атаки на позиции лидера получат твердый отпор и, скорее всего, не приведут к желаемым результатам. Однако лидеры, реализующие этот стратегический подход, должны сами решать, когда следует вступить в борьбу. Может оказаться стратегически более полезным занять позицию невмешательства и не реагировать на то, как мелкие конкуренты нападают на потребительские базы друг друга, не оказывая никакого влияния на ваше положение.  [c.231]

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов. На рис. 7-2 показаны пути, которыми может пойти компания при переходе от единичного бизнеса к диверсифицированному предприятию. Стратегии вертикальной интеграции могут участвовать в этом процессе в зависимости от степени, с которой интеграция вперед или назад укрепляет конкурентную позицию первой компании или помогает ей сохранить уже имеющуюся конкурентоспособность. Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения. Шесть альтернативных стратегий показаны в последней рамке на рис. 7-2.  [c.253]

Следует отметить, что конкурентные преимущества не являются чем-то раз и навсегда заданным они формируются и сохраняются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Для компании важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению.  [c.60]

Определение стратегических подходов и проблем организации. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая  [c.158]

Стратегический подход Рост рынка — конкурентная позиция фирмы  [c.262]

Почему стратегический подход Рост рынка — конкурентная позиция фирмы имеет ограниченный характер применения  [c.286]

Развитие хозяйственных, особенно производственных организаций (предприятий) в последнее время еще более, чем ранее, доказывает ту непреложную истину, что практически в их деятельности неизменной остается только конечная цель — стремление к получению максимальной прибыли. Это и естественно. Частный собственник создает предприятие ради извлечения прибыли. Все другие моменты в его деятельности (философия предпринимательского поведения, планирование деятельности, организационно-управленческий механизм, формы и методы работы на рынке, конкурентной борьбы, организации сбытовой деятельности и др.) подвергаются немедленным изменениям, если они перестают отвечать задачам получения максимальной прибыли. Одни из них, полностью исчерпавшие свой потенциал, заменяются более эффективным аналогом, другие неоднократно модернизируются, чтобы в конечном счете уступить место более совершенным (с точки зрения получения прибыли) организационно-управленческим структурам, формам работы, стратегическим подходам к решению проблем, которые также видоизменяются и качественно, и количественно.  [c.27]

Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимо го опыта и средств. В связи с тем что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правилам стать признанным лидером отрасли.  [c.228]

Внешнеэкономическая деятельность стала сегодня для большинства компаний свершившимся фактом. Если фирма в настоящее время яе участвует в конкурентной борьбе в мировом масштабе, то это наверняка произойдет в самом ближайшем будущем. Учитывая более свободный доступ на мировые рынки, появляются новые конкуренты на отечественных рынках, открываются новые возможности на зарубежных рынках. Для того чтобы осваивать рынки всего мира и работать на них, компаниям следует разрабатывать новые стратегические подходы.  [c.452]

Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.  [c.6]

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе . Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.  [c.8]

Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ (1) подходит для коммерческих и некоммерческих организаций (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.  [c.71]

Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат 4) желательна ли скорая отдача 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка 11) необходима ли перестройка структуры организации 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов  [c.155]

Следует отметить и то, что переход к рынку потребовал от менеджеров разных уровней освоения функций и видов деятельности, какими им вовсе не приходилось заниматься ранее, а если и приходилось, то не так глубоко и обстоятельно, как сейчас. Этим объясняется та роль, которая в учебнике отводится маркетингу, финансовому менеджменту, рисковому управлению, работе на рынке ценных бумаг, стратегическому планированию и управлению, инновационному менеджменту, организационному поведению, рекламной деятельности, использованию информационных технологий. Такая направленность системы знаний отвечает расширению использования инновационного подхода к управлению и поля деятельности менеджеров-профессионалов рыночной формации - поиску рыночных ниш и платежеспособных потребителей, формированию корпоративной культуры, применению сетевого управления и новых форм кооперации, определению конкурентных преимуществ и главных компетенций фирмы, развитию новых продуктов, освоению наукоемких технологий и новейших средств связи.  [c.605]

Разрабатывая маркетинговые стратегии, компании должны учитывать сильные и слабые стороны как свои, так и конкурентов, а также нужды потребителей. При таком подходе к разработке стратегии, называемом "стратегическим треугольником" (рис. 24), критериями успеха компании являются превосходство над конкурентами и хорошее удовлетворение потребностей покупателей. Рассмотрим сначала альтернативные модели поведения фирм в конкурентных ситуациях, а затем покажем, когда  [c.181]

Среди множества подходов к формированию стратегических альтернатив рассмотрены следующие конкурентный стратегический подход стратегический подход на основе разработки сценариев стратегический подход на основе моделирования стратегический подход на основе мозгового штурма стратегический подход Рост рынка — конкурентная позиция фирмы стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа портфельный стратегический подход амбициозный стратегический подход.  [c.284]

Дж. О Шонесси. Конкурентный маркетинг стратегический подход.—  [c.279]

В главе 3 (Стратегия бизнес-единицы стремление к достижению конкурентного преимущества, автор Анил Гупта) предложены способы улучшения стратегических подходов на уровне отдельных бизнес-единиц компании, занимающейся многими видами бизнеса. Разобраны уроки, в равной мере полезные и для крупных организаций, занимающихся в бизнесе только одним направлением. Рассмотрены пять взаимосвязанных задач, важных для создания стратегии бизнес-единицы 1) формулирование целей бизнес-единицы 2) определение координаты продукции и рынка бизнес-единицы 3) определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества 4) проектирование системы цепочек ценности для бизнес-единицы 5) управление цепочкой ценности. Показано влияние этих задач на набор взаимосвязанных выборов.  [c.10]

Эти три стратегических подхода не являются взаимоисключающими9. Создание новых, усовершенствованных вариантов продукции может открыть быстрорастущие сегменты рынка. Аналогично этому, упорное стремление к повышению производительности позволит снизить цены, что привлечет те сегменты рынка, которые чувствительны к цене. Обратите внимание на то, что все три подхода представляют собой варианты обычных конкурентных стратегий, адаптированные к тяжелым условиям окружающей среды отрасли.  [c.206]

В основу стратегического подхода Рост рынка — конкурентная позиция предприятия , предложенного Томпсоном и Стрик-ландом, положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы. По мнению Томпсона и Стриклан-да, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли.  [c.285]

Стратегический подход Рост рынка — конкурентная позиция предприятия (предложен Томпсоном и Стрикландом) — это подход, который в своей основе имеет матрицу выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.  [c.434]

Используя стратегический подход, предложенный Томпсоном и Стрикландом, оцените динамику роста рынка на продукцию (рост отрасли) и конкурентную позицию фирмы, сформулируйте возможные стратегические альтернативы развития.  [c.466]

См. также кн. О Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг стратегический подход. — СПб Питер, 2001 Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб Питер, 2000 Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. — СПб Питер, 2002.  [c.208]

Д.ж. О Шоннеси. Конкурентный маркетинг стратегический подход / Пер. с англ, под ред. Д.О. Ямпольской. — СПб. Питер, 2001. — 864 с.  [c.381]

О ШонессиДж. Конкурентный маркетинг стратегический подход. — СПб. Питер, 2001.  [c.182]

Рассматриваемый подход неадекватен российским условиям еще по двум обстоятельствам. С одной стороны техническая база большинства российских предприятий физически и морально устарела, требует обновления и модернизации, чтобы выйти на конкурентные позиции с зарубежными фирмами. Однако поимущественное налогообложение будет антистимулировать рост фондовооруженности, технический прогресс. С другой стороны, будет стимулироваться переток капитала в посредническую деятельность, не требующую большого имущественного обеспечения. И то и другое не соответствует стратегическим интересам прогресса российской экономики.  [c.144]

Современные преуспевающие международные компании, такие, как Nestle, рассматривают национальные дочерние предприятия в качестве стратегических партнеров, чьи знания местных особенностей и предпринимательский потенциал жизненно важны для поддержания конкурентных преимуществ в долгосрочной мировой гонке. Более того, фирмы придают особое значение созданию обстановки, в которой каждый работник мог бы учиться, расти в творческом плане, соревноваться и сотрудничать с коллегами, внося свой вклад в развитие. Компания General Ele tri прошла такой путь под руководством главного управляющего Джека Велча, который на протяжении долгого времени подчеркивал важность и необходимость того, чтобы сотрудники брали ответственность на себя, проявляли инициативу, подвергали сомнению устоявшиеся догмы и не боялись риска. Одно из понятий для обозначения такого подхода — индивидуализированная фирма , т. е. фирма, которая максимально использует личный вклад каждого работника через гибкую организационную структуру и руководство, поддерживающее инициативу людей и ориентированное на достижение целей.  [c.112]