Источниками информации об организации для аудитора могут быть устав экономического субъекта документы о регистрации экономического субъекта протоколы заседаний совета директоров, собраний акционеров либо других аналогичных органов управления экономического субъекта документы, регламентирующие учетную политику экономического субъекта и внесение изменений в нее бухгалтерская отчетность статистическая отчетность документы планирования деятельности экономического субъекта (планы, сметы, проекты) контракты, договоры, соглашения экономического субъекта внутренние отчеты аудиторов-консультантов внутрифирменные инструкции материалы налоговых проверок материалы судебных и арбитражных исков документы, регламентирующие производственную и организационную структуру экономического субъекта, список его филиалов и дочерних компаний сведения, полученные из бесед с руководством и исполнительным персоналом экономического субъекта информация, полученная при осмотре экономического субъекта, его основных участков, складов. [c.105]
Существует два типа совместных предприятий предприятия с управлением по контракту и предприятия совместного владения. В случае управления по контракту две или несколько компаний, не создавая отдельного совместного предприятия с собственным персоналом, вступают в партнерские отношения, чтобы разделить капиталовложения, риск и долговременные прибыли. Эти партнерские отношения могут быть созданы для завершения какого-либо конкретного проекта или для долговременной совместной деятельности. Такие предприятия характерны для нефтедобывающей, аэрокосмической и автомобильной промышленности. Предприятием второго типа местные и иностранные инвесторы владеют и управляют совместно. [c.222]
Управление проектом — это и управление изменениями в предметной области, времени, стоимости, качеств, Управление проектом позволяет управлять 1) рисками, 2) контрактами, 3) информационными потоками и 4) персоналом. [c.499]
Воздействовать на результаты инновационного проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая возможные технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Применяемые технологии и ресурсы инновационного проекта можно отнести к основным средствам управления проектами. Существуют и вспомогательные средства — например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Для управления ресурсами необходимо также обеспечить эффективную организацию работ, в частности упорядочить структуру управления проектом, организацию информационного взаимодействия участников инновационного проекта, управления персоналом. [c.66]
Критерии успеха проекта необходимы как для оценки хода выполнения проекта, так и для организации стимулирования команды проекта. Контракт на управление проектом должен включать премии за достижение или превышение плановых значений критериев успеха — именно по ним лучше всего судить о том, как выполняется проект. [c.199]
Показатели успеха должны относиться как к продукту проекта (эта группа критериев может быть, например, полностью определена в контракте, который является основанием для проекта), так и к процессам управления проектом (эта группа показателей чаще всего не предусматривается контрактами с заказчиком проекта, но очень важна для выполняющей проект организации). [c.200]
Для того чтобы должным образом стимулировать руководителя проекта и членов команды проекта, оплата труда членов команды проекта должна быть напрямую связана с успехом проекта. Примером подобного стимулирования может быть положение о том, что экономия средств делится в определенной пропорции между выполняющей проект организацией и командой проекта. Типичный контракт на управление проектом может предусматривать премирование команды проекта, пропорциональное экономии средств по сравнению с базовым планом. [c.200]
Необходимо учитывать, что управление качеством дополняет управление проектом, но не дублирует его. В сложных проектах частью общего плана проекта должен являться план обеспечения качества, а в малых проектах на стадии предварительного планирования и подготовки контракта следует уделять серьезное внимание требованиям к качеству, а на всех остальных стадиях управления — обеспечивать достижение предусмотренного уровня качества. [c.202]
Планирование контрактов — это процесс определения того, какие потребности проекта могут быть наилучшим образом удовлетворены посредством приобретения продуктов или услуг у внешних организаций. При этом для управления проектом нет принципиальной разницы м жду продуктами (т. е. изделиями материалами и т. д.) и услугами (т. е. работами, которые надо выполнить) Планирование контрактов включает два основных процесса [c.207]
Управление проектами рассматривает в качестве процессов выполнения именно эти процессы. Их состав можно увидеть на рис. 1.4. Из показанных на этом рисунке процессов большая часть может выполняться без поддержки системами управления проектами. Но процессы учета выполнения и контроля контрактов в разной мере требуют такой поддержки. [c.293]
При выборе способов ведения заграничных операций их следует анализировать с точки зрения стратегических целей компании, но он зачастую сопряжен с некоторой корректировкой целей. Современными, наиболее распространенными способами ведения операций за рубежом являются лицензирование франчайзинг контракты на управление проекты под ключ совместные предприятия. [c.365]
В современных условиях многие заказчики отдают предпочтение контрактам с паушальной ценой. Для заказчиков преимущества контрактов с паушальной ценой проявляются в точном определении издержек реализации проекта, отсутствии (для заказчика, но не для подрядчика) финансовых рисков, простоте выбора подрядчика и управления проектом. Определение издержек по проектам осуществляется на ранней стадии, что дает возможность определения сроков выполнения работ до того, как будут сделаны крупные капиталовложения. Общий объем капитальных вложений поданному виду контракта является фиксированным. [c.117]
Персонал — это ключевой фактор успеха. Основными действиями в данном направлении являются подбор и подготовка ключевых фигур, формирование команды специалистов, обеспечивающих эффективную работу компании, развитие с использованием современных инструментов маркетинговых исследований, бюджетирования, управления проектами с мотивацией на повышение доходности бизнеса, что реализуется условиями контракта. [c.197]
Некоторым субподрядчикам могут понадобиться их собственные менеджеры проектов для управления этими подпроектами. На самом деле подрядчик по контракту может даже настоять на том, чтобы такие менеджеры проекта были назначены, и может пожелать проинспектировать и одобрить используемые процедуры управления проектом, что может даже быть обязательным условием субконтракта. [c.42]
Внутри организации подрядчика по контракту важно не только повышать знания менеджера проекта, но также важно создавать просвещенную атмосферу, когда участники организации интересуются и их информируют о современных методах управления проектом и организационными процедурами. Существует серьезная опасность, если работникам неожиданно представляют неизвестные методы и процедуры для работы над проектом, при этом не объясняя причины ввода этих процедур. Работники могут принять решение не взаимодействовать и не предоставлять информацию и другие ответы, необходимые для того, чтобы эти процедуры стали эффективными. [c.48]
Проектная команда может формироваться как из специалистов родительской компании, так и с участием привлеченных специалистов. В данном случае, речь идет именно об управлении проектом, а не о выполнении подрядных работ. Привлечение специалистов производится на контрактной основе. Могут быть два основных вида контрактов [c.177]
Организационные умения и умения планировать являются вторыми по важности умениями, которыми должен обладать руководитель проекта. Как руководитель вы будете располагать информацией об условиях проекта, документации, контрактах, личном персонале и многом другом, за чем необходимо следить и уметь моментально найти в ваших записях. Вам нужно будет организовывать встречи, формировать команды и возможно планировать взаимодействие со средствами массовой информации в зависимости от вашего проекта. С организационными умениями тесно связано умение руководить временем. Выберите время и посетите несколько занятий по управлению временем, если вы никогда раньше этого не делали. Там вы услышите много советов, которые помогут вам сгруппировать проблемы по степени их сложности, распределить ваш день и управлять вашим временем. Планирование считается одним из ключевых вопросов этой книги, ведь без него не может обойтись ни один из аспектов управления проектом. Умение планировать тесно связано с организационными умениями. Сочетание этих двух видов умений с коммуникативными умениями — это почти полная гарантия успеха в области управления проектом. [c.49]
Процесс завершения, вероятно, один из наиболее неоднородных процессов в управлении проектом. Когда цели проекта достигнуты, большинство его участников готовы приступить к следующему проекту. Тем не менее, процесс завершения играет важную роль, так как вся информация относительно проекта собрана и хранится как образец для использования в будущем. Вся документация должна быть собрана во время процесса завершения проекта, ее необходимо проанализировать и использовать, чтобы избежать потенциальных проблем в следующих проектах. Здесь закрываются все контракты, договора, которые должны быть приняты и одобрены участниками проекта. [c.64]
Иногда продавец поставляет вам необходимое оборудование. В таких случаях он назначает своего руководителя проекта. Ваша организация может назначить своего внутреннего руководителя проекта, который будет связывать компанию и продавца, сообщать информацию и наблюдать за действиями компании. В таких случаях продавец или компания, с которой заключается контракт, отвечает за выполнение всех процессов управления проектом как части контракта. В случае внешних проектов продавец, поставщик или компания, с которой заключается контракт, управляют проектом, а заказчик становится участником. [c.244]
Отчет представляет собой большую часть управления проектом. Таким образом вы сообщаете участникам проекта и вашим руководителям информацию относительно контракта и прогресса поставщиков в соответствии с целями проекта. Подробнее мы обсудим отчет о выполнении далее в этой главе. [c.352]
Как руководитель проекта вы столкнетесь со множеством различных ситуаций, организаций и даже стран. Даже если вы не знакомы с интернациональным управлением проектом, вы будете контактировать с людьми других культур. Если вы руководите проектом по контракту, вам придется иметь дело со многими организациями, у которых есть свои способы и приемы работы. В подобных ситуациях вы должны стараться работать профессионально, учитывая интересы других. [c.441]
Вы знаете , начала Джилл, мы почти ни с кем не заключали контракт на вашу должность кроме вас. Дирк не хотел заниматься управлением проектом. После нашего последнего проекта у него было просто отвращение к управлению проектом. [c.457]
Управление обеспечением проекта Это одна из девяти областей знаний управления проектом. Связана с проверкой обеспечения и наблюдением за выполнением. Сюда относятся такие процессы, как планирование обеспечения, планирование ходатайств, ходатайства, отбор источников, исполнение контракта и закрытие контракта. [c.501]
В работе [22] рассматриваются несколько типов ИТ-проектов, имеющих различные уровни неопределенности, — создание нового продукта (инновационный проект), вывод известного продукта на новый рынок, типовое внедрение системы стандартной функциональности. На примере этих проектов анализируются зависимости эффективности типов контрактов и стилей управления проектом от уровня неопределенности в проекте. [c.15]
Специалисты предлагают использовать контрактный подход не как альтернативный, а как дополняющий существующий арсенал методологий управления проектами. Он позволяет использовать богатую юридическую практику управления сложными контрактами. [c.16]
В самом начале работ по определению проекта и подготовке контракта директором проекта с постоянным местом работы в Москве был назначен Д. Армстронг, прежде работавший в IBM UK, поэтому все члены команды управления проектом первоначально были из этой компании. [c.264]
Когда товары и услуги приобретаются для проекта за пределами исполняющей организации, процессы от планирования обращений (раздел 12.2) до закрытия контракта (раздел 12.6) будут выполняться один раз для каждого товара или услуги. Команда управления проектом может получить поддержку специалистов в сфере заключения контрактов и поставок по мере необходимости. [c.132]
Управление контрактом включает применение соответствующих процессов управления проектами для контрактных отношений и интеграции результатов этих процессов в общее управление проектом. В процессы управления проектами, которые необходимо применять, входят [c.138]
Требования изменений. Требования изменений могут включать изменения условий контракта или описаний поставляемых товаров и услуг. Если деятельность продавца неудовлетворительна, решение прервать контракт так же принимается, как требование изменения. Спорные изменения - те, в которых продавец и команда управления проектом не могут прийти к согласию по поводу компенсаций за изменения, называются исками, спорами и апелляциями. [c.139]
Система платежей контракта. Платежи продавцу обычно производятся в рамках системы оплаты счетов, принятой в исполняющей организации. В больших проектах со многими сложными требованиями по обеспечению проект может развить свою собственную систему. В обоих случаях система должна включать соответствующие обзоры и утверждения командой управления проектом. [c.139]
Термины, значение которых в управлении проектами никоим образом не отличается от их значения при повседневном употреблении (например, контракт). [c.164]
В связи с возникновением новых технологий, процедур и навыков в управлении проектами технических инноваций в частном секторе необходимо рассмотреть два главных момента. Первый заключается в важности гибкости как основополагающего принципа в управлении НИОКР, поскольку гибкость является ответом на классическую проблему "неделимости и необратимости" финансирования НИОКР. Проблема финансирования инноваций стала более серьезной в последние годы и привела к возрастанию вознаграждения за принятие риска на себя (и, следовательно, требуемой нормы прибыли) в инновационных проектах. Отсюда следует, что тенденция к десегрегации, фрагментации и постадийно-му финансированию инновационных проектов, разбитых на более мелкие части, является важнейшим направлением развития. Это подразумевает регулирование отношений между инвесторами (крупными коммерческими структурами, финансирующими проекты) и предпринимателями в области исследований (группами или отдельными лицами) посредством явных и неявных контрактов. Проиллюстрируем это положение. Недавно успешно реализуемое управление крупного строительного проекта для нового продукта [c.90]
Достаточно объективную типовую картину такого положения как источника имманентных конфликтов в системе управления проектами дает Дж. Медерис, бывший руководитель ряда крупнейших программ по созданию ракет-носителей для вооруженных сил США и НАСА. Он отмечает, что при оценке результатов выполнения программ коммерческие интересы играют доминирующую роль и могут полностью подавить технические цели. Здесь все переводится на язык цифр. Невыполненные заказы давят с значительно большей силой, чем требования технического прогресса. Норма прибыли приобретает большее влияние, чем абсолютная сумма прибыли. Необходимость сократить число невыполненных заказов к моменту, когда должна определиться программа работ на следующий год, создает особо нервное напряжение. Новый контракт должен быть подписан и этого надо добиться любой ценой . [c.138]
Управление реализацией собственных проектов ЗАО Глобалстрой-инжиниринг осуществляется на основе принципов управления проектами. Основой такого подхода является создание временного управляющего коллектива (группы), отвечающего за комплексное выполнение всех обязательств холдинга по отдельному проекту или контракту. В связи с этим для выполнения работ в компании выделяется обособленное структурное подразделение, деятельность которого регламентируется соответствующим положением. Приказом генерального директора компании назначается руководитель обособленного структурного подразделения. Он наделяется функциями менеджера проекта с широкими полномочиями по его реализации и также несет экономически стимулированную ответственность за конечный результат проекта для холдинга. [c.439]
Современные инвестиционные отношения побуждают к адекватным инновациям в производственной структуре и в системе управления. Важную роль в реализации рыночных подходов к функционированию экономики страны приобретают нетрадиционные формы организации инвестиционной деятельности, основанные на методологии и технике управления проектами (Proje t Management). Управление проектами направлено на комплексную увязку всех участников инвестиционного процесса, однако при адаптации данного подхода к российским условиям должны учитываться следующие факторы специфика инвесторов необходимость привлечения к финансированию проектов отечественных и зарубежных кредиторов переход на договорные цены качество современной законодательной базы характеристики производственной и организационной структуры участников проекта соответствие международным стандартам (например, при определении показателей финансовой и экономической оценки проектов, при заключении контрактов и т.п.). [c.30]