Правила эффективного делегирования

ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ  [c.266]

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя. Для выполнения рабочей задачи должна делегироваться и необходимая ответственность. Заведующий должен сохранять за собой общую ответственность за руководство кафедрой перед начальством, которая не может быть делегирована, Делегирование высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность сотрудникам раскрыть свои способности. Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда следует планировать Делегирование своих задач и контролировать их выполнение.  [c.107]


Обобщая практику успешных компаний, отметим, что им, как правило, присуще постоянное стремление к продуктовым, технологическим, управленческим и иным инновациям, оперативность действий, ориентация на потребителей, акцентирование внимания на качество, создание уникальной специализации, активность на мировых рынках, эффективное делегирование полномочий, новаторское отношение к персоналу организации, высокий уровень организационной культуры и другое.  [c.244]

Для эффективного делегирования полномочий необходимо соблюдать некоторые правила определять полномочия на каждый вид деятельности избегать слишком подробного инструктирования, ибо это означает фактический отзыв полномочий не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициативу спокойно смотреть на некоторые неизбежные их ошибки поощрять инициативу и качество работы.  [c.299]

В гл. 3 мы видели, как используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов. В гл. 11 было сказано о том, как происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками. В данной главе мы рассмотрим альтернативные подходы к формированию структуры организации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач. Мы рассмотрим основные типы бюрократических и небюрократических организационных структур, наиболее широко используемых в настоящее время, а также сравним централизацию и децентрализацию.  [c.330]


По мере расширения использования ЭВМ для выполнения текущей работы выяснилось следующее. Во-первых, было установлено, что есть довольно большая категория относительно хорошо подготовленных работников, проживающих в местных пригородах, которые не хотели ездить на работу ъ город и согласились бы работать по местным, более низким, тарифам. Несколько лет тому назад крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород, удаленный на 45 миль от Сан-Франциско, и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20%, текучесть кадров почти исчезла, количество прогулов резко сократилось. Во-вторых, в Блю кросс поняли, что при надлежащем управлении малочисленные группы могут работать более эффективно, чем большие группы. Для этого Блю кросс должен был модернизировать целый ряд должностей, переделать должностные инструкции и квалификационные характеристики и, может быть, переобучить некоторых руководящих работников. Одна из организаций Блю кросс проанализировала вопрос о переезде из города и решила, что ей лучше расположиться в виде отделений в нескольких пригородах, чтобы можно было воспользоваться рабочей силой, имеющейся там. С учетом прогнозируемой нагрузки нужно было обосноваться в восьми — двенадцати пригородах. Возможный выигрыш за счет характеристик рабочей силы, имеющейся в пригородах, мог быть перечеркнут увеличением расходов на компьютерное обеспечение в рассредоточенном географически районе, необходимостью административного обеспечения (по руководителю в каждой точке), а также ростом расходов на транспортировку документов. Кроме того, традиционный стиль руководства в организации характеризовался высокой степенью централизации и относительно небольшим делегированием прав. Стало ясно, что для рассредоточения службы по обработке заявлений клиентов по нескольким пригородам, необходимо провести большую планомерную подготовку.  [c.676]


Динамичные экономические процессы и связанная с ними потребность принятия большого количества решений в области управления, с одной стороны, и сложная, протяженная во времени процедура принятия парламентских законов, с другой стороны, формируют потребность в подзаконных актах, дополняющих и разъясняющих налоговые законы. Следует отметить, что единого подхода к выбору эффективной правовой формы подзаконного акта, регулирующего налоговые отношения в зарубежных госу- дарствах, нет. Общим, пожалуй, является то, что в европейских странах наиболее часто используемой правовой формой являются акты делегированного законодательства, а в большинстве государств именно министерства финансов принимают необходимые подзаконные акты в сфере налогообложения. При этом в каждом государстве есть свои особенности определения назначения и места подзаконных актов в системе источников налогового права. Например, во Франции подзаконные акты, регулирующие налоговые отношения, могут быть разделены на две группы  [c.463]

Существует несколько различных подходов в формировании такой команды. Первая методика базируется на том, что основа команды (так называемый костяк ) должен быть одним и тем же, а другой персонал добавляется в зависимости от вида кризиса. Указываемый подход основан на убеждении, что в каждой компании есть один или несколько незаменимых руководителей, которые обычно принимают решения по самым сложным вопросам. Подобные руководители и обязаны формировать команды. Второй вариант состоит в том, что основа команды должна меняться вместе с персоналом в зависимости от развития ситуации. Живучесть подобной методики объясняется тем, что в зависимости от вида кризиса, степени риска и сложности ситуации приходится использовать самые различные методы управления. Отсюда нет необходимости привлекать первых лиц компании к решению вопросов, с которыми способны справиться другие специалисты. Несмотря на то, что эта практика уже зарекомендовала себя как эффективная и жизнеспособная, в российских условиях она вряд ли применима, за исключением, может быть, случаев возникновения незначительных проблем. Объясняется это тем, что, как правило, в большинстве российских компаний реальное управление сосредоточено по существу в одних руках, и все решения (в отличие от зарубежных предприятий, в которых развита система делегирования полномочий) принимает один руководитель.  [c.325]

Масштабы полномочий зависят от сложности и разнообразия решаемых проблем. Чем больше и сложнее проблемы, тем значительнее должны быть полномочия. Распределение и делегирование полномочий — одна из важных проблем эффективности функционирования предприятия. Распределение полномочий — это предоставление прав и обязанностей работникам в соответствии с занимаемым местом на  [c.291]

Требования, предъявляемые к организационной структуре простота формы, небольшой штат управления. Высший уровень организационной структуры управления предприятием должен быть немногочисленным, а сама организационная структура предприятия — простой и гибкой, легко приспосабливающейся к специфике логистической деятельности предприятия свобода и жесткость одновременно. В организационной структуре предприятия сочетаются централизация и децентрализация. Проявляется жесткость в отношении действительно важных дел, и предоставляется свобода в отношении всего остального. Самостоятельность распространяется вплоть до функциональных подразделений. Практикуется эффективное лидерство и делегирование прав и полномочий  [c.49]

В деятельности ООО Баштрансгаз практика делегирования руководством своих прав значительно расширилась с пересмотром Положений об отделах, конкретизацией их задач, функций, обязанностей, усилением ответственности за их выполнение. Этому также способствовал используемый мониторинг, позволяющий систематически оценивать эффективность деятельности отделов через результирующие показатели, в том числе зависящие от умелого применения предоставленных прав.  [c.31]

Давно и хорошо известно, что с увеличением масштабов и усложнением деятельности хозяйственных систем возрастают также число и сложность принимаемых решений, труднее становится координация работы подчиненных подразделений. Возникает опасность запаздывания и недостаточного обоснования этих решений, что сопряжено с возможными немалыми потерями. В подобной ситуации представляется анахронизмом директор, пытающийся замыкать на себе все управление, решать за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров. При этом не только нет речи о каком-либо делегировании полномочий, но даже узурпируются нормативно закрепленные права руководителей нижележащих уровней. Один за другим прорываются к нему работники разных рангов, ждущие совета и указаний. Не замолкают телефоны, связывающие его не только со службами и цехами, но и с непосредственными исполнителями. У иных он вызывает восхищение оперативностью и всеохватностью решений, однако квалифицированное и эффективное управление в подобном стиле невозможно. Какими бы способностями руководитель ни обладал, но, полагаясь только на себя, он не сумеет успешно осуществлять управленческую деятельность. Вот почему ему, как и руководителям других уровней, так или иначе приходится делегировать полномочия, если его личное участие в их реализации не обязательно.  [c.32]

Существуют типовые положения и инструкции, составляющие нормативную базу закрепления компетенции руководителей и последующего делегирования полномочий. Предполагается, что эти документы не более как рекомендательные и на их основе должны разрабатываться положения и инструкции, адресованные конкретным руководителям различных уровней с учетом специфики последних. В действительности зачастую типовая документация применяется безо всяких изменений, не считаясь с тем обстоятельством, что в ней могут не найти отражения некоторые функции, права и обязанности, требуемые для эффективного функционирования соответствующих систем. В результате усложняется и делегирование полномочий, особенно в тех случаях, когда руководитель не расположен проявлять инициативу и в оправдание предпочитает ссылаться на нормативную документацию.  [c.45]

Основное правило делегирования — выполнение принципа действительной его необходимости и здравого смысла. Если руководитель не успевает заниматься важными стратегическими делами, выполняет исполнительские функции, а оперативному руководству при этом не уделяется должного внимания, если необходимо вырастить управленцев среднего звена или подготовить себе смену, делегирование выступает на первый план. Не стоит, однако, делегировать полномочия, если истинный мотив здесь состоит в отказе от ответственности это не переход к более эффективному управлению, а полная дискредитация руководителя. Многие менеджеры предпочитают не заниматься делегированием. Причины неудовлетворительного делегирования кроются в большинстве случаев в особенностях личности руководителя. Причины этого могут также крыться в недооценке делегирования как метода мотивационного воздействия или недостаточном владении техникой делегирования. Плохие менеджеры боятся потерять контроль над персоналом и проектом, боятся уступить кому-то право на ответственность. Но эти страхи неоправданны. Многим кажется, что сами они выполняют задания более эффективно. Как правило, это связано с отсутствием перспективного видения проблемы. Отдача от потраченного времени появится позже, и при последующем делегировании сотрудники проявят большую ответственность в выполнении заданий. Уси-  [c.308]

Как формальные, так и реальные полномочия изменяются в зависимости от должности и эффективности работы. Так, чем выше положение должности в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Высшие руководители распределяют формальные полномочия между своими подчиненными, и объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает руководитель. Однако люди, находящиеся на одном и том же иерархическом уровне, могут получить различные объемы формальных полномочий. Так, руководители производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находящиеся на том же уровне иерархии. Даже содержание их полномочий различно.  [c.314]

Особую роль при внедрении внутрифирменных стандартов деятельности играет документационное обеспечение управления, т.е. фиксация постоянных правил работы и разовых управляющих воздействий в различных управленческих документах. Строгий подход к их проработке позволяет существенно упорядочить как процесс принятия важных решений, так и контроль за их своевременным и качественным выполнением. Внедрение внутрифирменных стандартов является процессом, требующим определенных затрат. В любой компании существуют основные бизнес-процессы, которые могут быть оптимизированы и регламентированы, что потенциально увеличивает эффективность их выполнения в результате делегирования на исполнительский уровень без участия руководства в организации рутинных процедур.  [c.319]

Большое значение наряду с выбором оптимального режима работы для ученого имеет эффективное использование рабочего времени. Можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность работника малая степень делегирования ответственности, неверно избранные приоритеты и слишком большая погруженность в повседневные заботы. Интересно в этом плане правило 20/80, обоснованное итальянским экономистом В. Парето. Оно гласит, что концентрация 20% времени на наиболее важных проблемах может привести к получению 80% результатов, остальные же 80% времени обеспечивают лишь оставшиеся 20% результатов.  [c.281]

Таким образом, основная цель инновационного менеджмента — эффективность и прибыльность деловых операций — достигается фирмой, следующей данной стратегии, за счет максимального снижения рисков, вызванных рыночными изменениями. Использование стратегии диверсификации , как правило, означает широкое использование принципа децентрализации с делегированием полномочий по принятию оперативных решений руководителями производственно-хозяйственных подразделений по продукту. Помимо снижения отраслевых циклических рисков, стратегия диверсификации призвана также снижать общие издержки всего производственно-сбытового цикла за счет использования единой системы поставщиков, единого технологического цикла при выпуске родовых товаров, общих сбытовых и коммуникационных каналов и т. д.  [c.89]

Получившее полномочия и с ними права на принятие решений и управление людьми должностное лицо принимает на себя ответственность за реализацию этих прав. Под ответственностью понимается необходимость отвечать за работу, обязательство выполнить работу так, как указано или запланировано в задании. Общее требование, необходимое для эффективного использования механизма делегирования полномочий, состоит в том, чтобы объем полученных работниками полномочий уравновешивался объемом их ответственности за использование ресурсов и результаты труда. Данное требование получило название принцип соответствия.  [c.102]

Принцип соответствия - соответствие ответственности и полномочий - правило, необходимое для эффективного использования механизма делегирования полномочий.  [c.116]

Во-вторых, для успешной реализации реформ государственного управления необходима тесная координация между реформированием государственной службы и бюджетной реформой. Медленное делегирование бюджетным подразделениям полномочий по расходованию бюджетных средств снизит общую эффективность реформ и ослабит мотивацию для проведения кадровых сокращений как в основной сфере государственного управления, так и в гражданском государственном секторе. Внедрение механизмов составления бюджета по принципу результативности, что требует установления более гибких правил расходования бюджетных средств в сочетании в более высокой ответственностью за результаты, является необходимым условием для реализации многих компонентов реформы государственной службы, в том числе реформы системы кадрового управления и модернизации государственной службы, а также административной реформы. Неспособность обеспечить такую координацию может привести к инициированному сверху механическому сокращению уровня занятости, которое не будет в достаточной степени исходить из соображений того, что первопричиной кадровых сокращений является стремление повысить качество услуг, оказываемых государственными организациями. Недавно утвержденная Концепция реформирования федерального бюджетного процесса закладывает основы для интеграции пропагандируемой системы составления бюджета по принципу результативности и программы повышения эффективности управления в общею реформу государственной службы. При этом следует полностью учитывать риск возможного отсутствия синхронизации этих двух направлений и контролировать этот аспект в течение всего процесса реформирования.  [c.75]

Конкретная институциональная матрица жилищного рынка состоит прежде всего из иерархии юридических правил, опирающихся на положения Конституции США и полномочий, делегированных штатам. Законы штатов, определяющие порядок продажи недвижимости, устанавливающие, какие права могут передаваться, нормы обычного права и статуты, определяющие возможность применения дополнительных юридических условий по выбору сторон, — все это влияет на трансакционные издержки. Все эти правовые нормы также оказывают влияние на риэлтеров, страхование титулов собственности, кредитные и сберегательные учреждения, формирующие залоговый рынок. Эффективность перечисленных организаций зависит от структуры прав собственности и механизмов, обеспечивающих их соблюдение, а также от рынка капитала (включающего как добровольные, так и государственные гарантии, а также субсидии и другие инструменты рынка капитала). Столь же важны неформальные ограничения, которые дополняют и подкрепляют формальные правила. Эти ограничения охватывают широкий спектр — от общепринятых норм поведения по отношению к соседям до этических норм, определяющих степень честности при обмене информации между участниками контрактных отношений.  [c.86]

Специализация и разделение труда, используемые для постановки и решения задач управления, позволяют системе управления совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее звеньев. В результате делегирования прав и обязанностей возникает единая система, охватывающая всю фирму сверху донизу, которая позволяет эффективно распределять поставленные задачи между ее звеньями и сотрудниками.  [c.163]

Для того чтобы делегирование стало по-настоящему эффективным управленческим инструментом, позволяющим экономить время и силы руководителя, оно должно быть высокотехнологичным . Соблюдать технологию делегирования означает придерживаться определенных правил. Можно выделить 12 формальных правил делегирования и 6 неформальных правил. Формальные правила описывают техническую сторону делегирования, а неформальные — психологическую.  [c.266]

Вспомните какой-либо недавний случай делегирования, свидетелем (или участником) которого вы были. Используя список формальных правил делегирования (как своего рода контрольный список ), оцените с его помощью эффективность той ситуации делегирования, которую вы вспомнили.  [c.269]

Таким образом, по своей сути делегирование аналогичн разделению функций, прав и полномочий. Только в перво случае речь идет о разделении, производимом самим руковс дителем в отношении уже возложенных на него задач. Как при разделении функций, при делегировании также делаете упор на определение ожидаемых результатов, установлен круга делегируемых задач, возложение ответственности за и решение и создание системы контроля за эффективность делегирования.  [c.28]

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24.  [c.350]

Фактически устоявшееся правило учитывать при вынесении решения предыдущую судебную практику находит обоснование и поддержку в доктрине государств континентальной системы права4. Пробелы в законодательстве, его противоречивость, обширная практика делегированного законодательства и в то же время необходимость эффективного правового регулирования как условия международного финансово-экономического сотрудничества создают основу для дискреционного усмотрения судей. В этом смысле весьма показательна точка зрения итальянского судьи К. Пратица Претензия законодателя на урегулирование всевозможных социальных ситуаций без какой-либо деятельности по толкованию норм является не более чем утопией... Судья не может ограничиваться лишь поиском и применением нормы конкретному случаю... Определив применяемую форму, судья обязан дать ей толкование в духе всей правовой системы 3.  [c.462]

Резервы повышения эф-фекив-ности работы в процес-ах и системах управления . Мотивация специалистов на достижение конечного результата, а не только на свои текущие действия. Обеспечение ритмичной загрузки. Оптимальное соотношение централизованного и корпоративного управления. Цель управления — достижение общей стратегической задачи, что не удалось сделать в предыдущем году. Создание эффективного информационного центра. Делегирование права принимать решения по конкретным вопросам на более низкий уровень управления. Стабилизация структуры управления. Увеличение продаж, полная загрузка мощностей. Сокращение управленческого аппарата  [c.199]

Локализованное (или автономное) управление служит антиподом первой схемы и предусматривает делегирование всех типовых функций управления на нижний уровень или каждой из локальных систем управления. Управляющая система верхнего уровня (если она имеется) осуществляет только глобальное целеполагание — задание состава показателей состояния (а, возможно, и критерия эффективности) и назначение ограничений на управленческие решения (например, в части источников финансирования, допустимых рынков сбыта определенных видов продукции, на качество продукции и др.). Типичный пример схемы локализованного управления — немонопо-лизированное производство в условиях свободного рынка. Как правило, такая идеализированная схема может существовать непродолжительное время и только при избытке ресурсов, а также при опережающем спросе на изготовляемую продукцию или предоставляемые услуги. Начиная с момента насыщения рынка, возникновения связей или проявления дефицита ресурсов, появляется необходимость согласования управленческих решений и некоторых показателей состояния между разработчиками, поставщиками и потребителями, пусть даже опосредованно — через конкурентные отношения.  [c.103]

Иногда доказывают, что за пределами точки минимума можно обратиться к политике децентрализации и воспроизвести условия точки минимума в практически независимых производственных единицах, таким образом, почти полностью устраняя проблемы сложности. Вопрос в том, может ли фирма в качестве единицы управления полностью отойти от контроля над своими подразделениями пока она этого не может, условия не дублируются. Децентрализация и делегирование полномочий применяются в больших (а также и в малых) организациях однако в центре всегда должна сохраняться некая власть, в том числе жизненно важная — право выбора того, кому делегируют власть. Хотя децентрализация, бесспорно, является эффективным средством в борьбе с потерями от масштаба, она просто по определению находит отражение в каждой точке огибающей кривой. Ее значение изменяется в зависимости от техники и обстоятельств, и ее воздействие может сделать возможными производства гораздо более крупные, чем любое из существующих менее крупных. Но ведь все равно кривая где-то поворачивает вверх.  [c.266]

Согласно принципу ограниченной рациональности , введе-ному в экономическую теорию Г. Саймоном, ограниченные возможности человеческого мозга в приеме и переработке информации ведут к делегированию власти и прав собственности. С возрастанием размеров фирмы, увеличением персонала, ростом числа организационных уровней происходят накопление потери контроля и ухудшение показателей эффективности. На первых этапах подобным тенденциям противостоят преимущества крупных размеров фирмы (положительный эффект масштаба), однако они действуют до определенного предела. Затем отрицательные эффекты накопления потери контроля становятся преобладающими (отрицательный эффект масштаба). Фирма может переломить эти тенденции только в случае кардинальной организационной перестройки.  [c.74]

Итак, подводя итог сказанному, ответим еще раз на такие вопросы кому и зачем нужен критерий какие формы принимает критерий в тех или иных случаях Ответы таковы критерий нужен и ЛПР, и исполнителям критерий нужен ЛПР, так как он помогает ему лично убедиться в том, что выбранное решение эффективно. Кроме того, критерий, выраженный в количественной форме, дает ЛПР возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести действенный контроль над ходом операции. Исполнителям критерий нужен, чтобы эффективно действовать в соответствии с принципом неокончателъности и свободы принятия решений, когда ЛПР не диктует исполнителю инструкции на все случаи жизни, освобождает его от мелочной опеки, предоставляет ему право действовать инициативно и самостоятельно в рамках делегированных полномочий.  [c.87]

Реализация планов путем побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей организации. Организовать — значит создать некоторую структуру, прежде всего структуру самой фирмы ее отделы, подотделы, цехи и участки. Во-вторых, структурировать производственные процессы в виде определенных работ, будь то строительство здания телефонной станции или контроль работы коммутационного оборудования. Далее определяется, кто конкретно будет выполнять ту или иную работу. Руководитель подбирает людей, делегируя им полномочия или право использовать ресурсы организации (см. разд. 2.2). Делегирование — это средство, с помощью которого менеджер выполняет работу руками других людей. Функция мотивации заключается в том, чтобы люди работали. Простейшие средства мотивации — кнут и пряник . Исследования в области поведенческих наук показали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются от человека к человеку и у разных людей. Поэтому, чтобы эффективно мотивировать своих работников, руководителю следует определить, каковы же эти по-требности, и обеспечить способ их удовлетворения при хорошей работе  [c.54]