МАРКЕТИНГ НА УРОВНЕ КОРПОРАЦИИ [c.160]
Среда, в которой осуществляется бизнес, очень быстро меняется и становится все более сложной конкуренция приобретает все больший масштаб и глубину. В результате учет внешнего фактора и разработка соответствующей ориентации стали необходимы более, чем когда-либо раннее. Однако разрыв между фирмами, которые серьезно занимаются маркетингом и ориентированы на потребителя, и теми, которые этим не интересуются, стал значительно больше. Корпорации, которые желают перемен, должны осуществлять функцию маркетинга на уровне корпорации, а не просто ждать, когда производство приобретет ориентацию на маркетинг. Однако, если функция маркетинга выполняется в фирме на должном уровне, практически нет необходимости в ее централизации. [c.160]
Мы определяем маркетинг на уровне корпорации (далее - корпоративный маркетинг) как централизованную организацию, цель которой — сделать фирму более ориентированной на маркетинг в противоположность линейной организации функции маркетинга в каждом производственном подразделении. Корпоративный маркетинг имеет, как правило, две функции. Во-первых, он может быть нацелен на усиление маркетинговой ориентации фирмы. Во-вторых, он мо- [c.160]
Все чаще можно слышать утверждение маркетинг — дело каждого он является слишком важным аспектом деятельности, чтобы поручать его только тем, кто занимается им профессионально. Но высшее руководство, помимо усиления ориентации на потребителя, часто настаивает и на совершенствовании контроля за стоимостью, повышением производительности и ростом прибыли. А ведь эти цели могут входить в противоречие с целями маркетинга - усилением ориентации на потребителя. Организация маркетинга на уровне корпорации может ослабить подобные противоречия и успешно выступить в качестве посредника между высшим руководством и оперативными подразделениями, внося ясность в то, как добиться гармонии между всеми факторами. [c.163]
Конечно, есть опасность, что штатные сотрудники различных подразделений корпорации будут стремиться обосновать необходимость и важность своего существования, хотя они могут и не создавать никакой или почти никакой добавленной стоимости. Сотрудники больших корпораций могут вмешиваться во все дела, что обычно не способствует осуществлению перемен. Поэтому сотрудники, занятые в системе маркетинга на уровне корпорации, должны понимать, что роль их организации временная и в конечном счете она должна исчезнуть. Об этом следует помнить, когда устанавливается оплата их труда. [c.163]
Группа маркетинга на уровне корпорации может играть важную роль в подборе кадров для работы в области маркетинга в подразделении стратегического бизнеса. Необходимо найти как можно больше кандидатов в группу маркетинга внутри корпорации. Кандидаты должны продемонстрировать ориентацию на потребителей, склонность к стратегическому мышлению, сосредоточенному на внешних объектах, личные свойства, такие, как любознательность в области бизнеса и способность к более тесному сотрудничеству и коллективному труду. Естественно, кандидаты на должности в области маркетинга не должны отбираться только за заслуги в их собственной профессии. [c.163]
Организация маркетинга на уровне корпорации может помочь в обеспечении ассимиляции и успешной деятельности внешних специалистов. В некоторых случаях бывают необходимы жесткие меры - изменение окладов специалистов фирмы на фоне успехов нанятых аутсайдеров. Поскольку внешние специалисты знаменуют собой перемены, их могут рассматривать и как определенную угрозу. Кроме того, есть еще одна область беспокойства профессионалы маркетинга, приглашенные из ориентированных на маркетинг фирм, могут испытывать трудности из-за недостаточных объемов информации. [c.163]
Как было отмечено выше, организация маркетинга на уровне корпорации может существенно улучшить некоторые функции маркетинга (научные исследования, информация, реклама), более правильно называемые "службами маркетинга". Такая централизованная структура может также заниматься организацией информации, сокращением штата, повышением квалификации и должностным продвижением персонала, а также использовать функциональную ответственность, чтобы пересматривать не только тактику, но и основы стратегии. Во многих случаях группа может обнаружить, что стратегии нет вообще. Совершенствование стратегии необходимо направлять на усиление ориентации на маркетинг. [c.164]
То же самое происходит и в области разработки новых изделий. Профессионалы организации маркетинга на уровне корпорации могут объективно оценить концепцию нового изделия и сделать так, чтобы новое изделие учитывало как запросы рынка, так и предложения конкурентов. Кроме того, они могут научить сотрудников разрабатывать более "законченные" изделия с учетом потребностей покупателей. [c.164]
По мере развития фирмы и укрепления в ней ориентации на маркетинг во всех функциональных подразделениях роль организации маркетинга на уровне корпорации должна отражать эту эволюцию. Однако основная деятельность этой организации должна быть направлена на общее планирование, которое позволяет проводить анализ изменений в деловой среде и разрабатывать меры приведения деятельности корпорации в соответствие с ней. [c.164]
Организация службы сбыта в каждом СБЕ отнюдь не обязательна. Цель компании, скорее, заключается в поддержании существующего уровня спроса и минимизации расходов на маркетинг или в ориентации на получение доходов при снижающемся спросе. Таким образом, задача маркетингового управления — воздействие на уровень спроса или доходов, с тем чтобы привести их к уровню, определенному менеджерами корпорации. На этапе разработки стратегии главная задача маркетинга — оценка уровня продаж и потенциала доходности СБЕ. Но как только штаб-квартира компании установила цели и бюджет каждой из них, функция маркетинга заключается в обеспечении эффективного выполнения плана. [c.127]
Обсудите маркетинговое планирование на деловом уровне. Уровень деловой активности относится к независимой фирме или стратегической деловой единице многопрофильной корпорации. Планы маркетинга на деловом уровне требуют анализа ситуации, сегментации рынков, отбора [c.16]
В этой книге мы будем использовать термин финансовый менеджер применительно к любому, кто несет ответственность за важные инвестиционные решения и решения корпораций по финансированию. Но только в самых мелких фирмах один человек может отвечать за все решения, обсуждаемые в этой книге. Ответственность за принятие решений присутствует на всех уровнях фирмы. Высшее руководство, безусловно, всегда участвует в принятии финансовых решений. Но ответственность за них лежит и на инженере, проектирующем новые средства производства проектирование определяет вид реальных активов, которыми будет располагать фирма. Менеджер по рекламе также порой принимает важные инвестиционные решения в своей работе. В процесс принятия финансовых решений вовлечен и менеджер по маркетингу, когда ведет крупную рекламную кампанию. Рекламная кампания представляет собой инвестиции в нематериальные активы, которые окупятся за счет будущих продаж и прибылей. [c.7]
После того как руководство разработает критерии отбора претендентов, можно заняться наймом персонала. Отдел кадров находит претендентов на работу различными способами, включая рекомендации уже принятых на работу торговых представителей, использование агентств по подбору персонала, размещение объявлений об имеющихся вакансиях, обращаясь в учебные центры и т. д. К сожалению, немногие студенты хотят начать торговую карьеру. Вот их аргументы Торговля — это работа, но не профессия , Такая работа ненадежна и требует частых путешествий . Для того чтобы преодолеть эти сомнения, компании необходимо делать акцент на высоком стартовом уровне заработков, возможности дополнительного дохода, а также на том факте, что четверть всех руководителей крупнейших американских корпораций начинали свою деятельность с маркетинга и торговли. [c.754]
Приведенная таблица иллюстрирует набор разнообразных стратегий, применяемых компаниями, и дает некоторое представление об относительном уровне их эффективности. Из, таблицы понятно, что отношение менеджеров к роли маркетинга корпорации колеблется в широких пределах. Заслуживает внимания то обстоятельство, что типы стратегий, в рамках которых менеджеры продемонстрировали наиболее позитивное отношение к маркетингу (агрессоры и те, кто занимает сегменты с наилучшими позициями), отличаются наилучшими экономическими показателями. В то же время стратегии, которые характеризуются наиболее негативным отношением к маркетингу (защищающиеся), продемонстрировали наихудшие показатели эффективности. Все показатели агрессоров — самые лучшие их стратегическая цель — добиться агрессивного роста сбыта и доминирования на рынке путем завоевания его доли и расширения рынка, а их стержневая стратегия основывается на нацеленности на весь рынок и предложении товаров более высокого качества при равенстве цен с конкурентами. Хотя к интерпретации этих результатов следует подходить осторожно, они до определенной степени дают представление о том, как принятые стратегии могут влиять на экономические показатели работы компаний. [c.55]
Наиболее вероятной тенденцией, которая будет воздействовать на международный маркетинг, является продолжающийся рост объема транспортных и других коммуникационных услуг, что увеличивает на глобальном уровне обмен информацией о новой продукции (услугах) и образе жизни. Следствием этого явится укрепление тенденции к стандартизации программ маркетинга во многих странах мира. Но это не означает сужения ассортимента продукции или рекламы. Напротив, международным корпорациям следует продолжать дальнейшую дифференциацию продукции, чтобы приблизиться к потребностям, соответствующим демографической, социальной и психофизической специфике разных стран. Вполне допустимо, что в будущем компании значительно преуспеют в исключительно точном определении своих сегментов рынка. [c.367]
Основная польза от составления интегрированного плана маркетинга состоит не в осуществлении формализованного плана, а в планировании маркетинга как управленческой технологии, когда все структурные подразделения предприятия на различных уровнях управления осваивают навыки маркетинговой работы, анализа рынка, принимают участие в подготовке и принятии решений в области маркетинга. Выполнение функций по исследованию рынка — прерогатива не одной специально созданной службы, а подразделений самого различного профиля, является важнейшей характеристикой маркетин-гово ориентированной компании. План маркетинга нужен любой компании (и транснациональной корпорации, и мелкому предпринимателю). Формат плана при этом будет во многом схожим. Различия касаются в основном количества и содержания конкретных мероприятий по маркетингу. [c.445]
Интернет как канал распределения продукции обладает массой преимуществ. Появление Сети означает снижение высоты барьеров на входе на различные рынки, что позволяет небольшим фирмам конкурировать с корпорациями-гигантами. Переход к э-маркетингу означает уменьшение и некоторых других издержек. В частности, уменьшаются затраты на торговые трансакции (резко снижается потребность в оформлении, сокращаются затраты на оплату труда персонала). Дополнительному росту операционной эффективности способствует интеграция информационных потоков. Кроме того, с наличием информации становится возможна персонализация web-сайтов, т. е. компании могут предлагать товары и услуги на индивидуальном уровне, что приносит покупателям дополнительную выгоду и ведет к увеличению объемов продаж. [c.401]
Начало связи между стратегией и операциями положила Промышленная революция. Понятие стратегия тогда было широким и определялось в терминах финансовых целей например, как использовать активы корпорации, чтобы обеспечить для акционеров поступления на заданном уровне. Каждая функциональная область компании — продажи, маркетинг и распределение, производство, обслуживание потребителей — должна была сама заниматься управлением издержек и поступлений, чтобы внести свой вклад в заданный уровень финансовых показателей. [c.487]
Нам кажется, что наибольшую пользу эта книга принесет не руководителям подразделений крупных корпорации, хотя и они наверняка найдут здесь немало полезного. Главный адресат наших рекомендаций — тот, кто работает в небольших фирмах, таких, где нет четкого разграничения деятельности но рекламированию, маркетингу, связям с общественностью и т. п., где все коммуникации зачастую приходится осуществлять в одиночку. Эта книга призвана такой самодеятельности существенно помочь. Ну а так как описанная ситуация широко распространена на провинциальном уровне, то региональным пиарщикам мы будем рады особенно [c.9]
Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии — задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса) на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 2-1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В табл. 2-1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне. [c.47]
Частные рейтинги репутации компании включают в себя как управляемые предприятием факторы маркетинга, так и реакцию организации на воздействия факторов макро- и микросреды квалификация руководства и качество выпускаемого продукта, умение лидировать в отрасли и привлекательность для инвестора, распознаваемый имидж и умение создавать условия для персонала, миссия корпорации и успеха на внешних рынках. Как видно, оба уровня организации — [c.459]
В последние годы мы являемся свидетелями возобновившегося внимания к предоставлению высококачественных товаров и услуг покупателям. По мере того как сокращаются затраты и уменьшение размеров компаний приводит к снижению объемов прибыли, в центр внимания корпораций снова попал маркетинг. В компетенцию маркетинга входит все — продукт, упаковка, инновации в сбыте, рост рынков, увеличение доли рынка с использованием возможностей установления цены на более высоком уровне. Эффективный маркетинг можно определить как успех в завоевании и удержании предпочтений потребителя, что позволяет достичь долгосрочных целей фирмы. Ключ к устойчивой конкурентоспособности [c.1044]
Объяснить роль менеджера по маркетингу. Менеджеры по маркетингу управляют программами маркетинга и людьми, занятых в различной деятельности, связанной с предложением товаров на рынок. Деятели рынка - это информационные трубопроводы, сообщающие информацию относительно продукции для персонального использования и для предприятий и организаций, а назад приносят информацию относительно потребителей, конкуренции, и других важных факторов окружающей среды. Не имеется ни одной организационной структуры маркетинга, которая бы удовлетворяла все торговые предприятия, фирмы одинаково хорошо. Недавние тенденции к сглаживанию корпораций, сокращению числа слоев бюрократии, дают огромную силу индивидуально брать на себя ответственность за свою работу и принимать самостоятельно решения. В корпорациях с широким спектром деятельности, управление маркетингом начинается сверху с корпоративного уровня вице-президента по маркетингу. Некоторые менеджеры по маркетингу ответственны за маркетинг во всех делах корпорации. На более низких уровнях, категории менеджеров наблюдают за маркетингом всех категорий продукта и их различных фабричных марок. Менеджеры этих марок ответственны за управление маркетингом одних или нескольких фабричных марок. Другие формы включают менеджеров по маркетингу по географическим территориям, целям потребителей, или по различной деятельности типа персональной продажи или нового развития изделия. Менеджеров по маркетингу часто называют мини-генеральными директорами, потому что они исполняют многие из тех же самых функций как и генеральный директор, но только в сфере маркетинга. Деятельность в сфере маркетинга также существует в маленьких и средних предприятиях. Управление маркетингом подразумевает принятие решений относительно людей, денег, технологии, и материалов через взаимосвязанные процессы планирования, выполнения, и контроля (управления). Программа маркетинга представляет собой совокупность всех различных планов и действий маркетинга, которые образуют общие усилия маркетинга в любое специфическое время. [c.105]
И — последнее. Деятельность компании может быть диверсифицирована в нескольких направлениях, при этом отдельному направлению часто соответствует подразделение, которое занято обслуживанием определенной группы потребителей и сталкивается с определенными конкурентами [1]. Каждое направление может быть автономным с точки зрения стратегии, т.е. образовывать стратегический хозяйственный центр (SBU — strategi business unit). Основная составляющая корпоративного плана — это распределение ресурсов для каждого такого подразделения. Стратегические решения на уровне корпорации обычно связаны с приобретением компаний, продажей подразделений и другими видами диверсификации [2]. Здесь роль планирования маркетинга заключается также в выявлении возможностей и угроз, которые исходят из внешней среды, поскольку касаются существующих и перспективных направлений деятельности. [c.43]
Неадекватность управления возникает тогда, когда управление неадекватно потенциалу предприятия, не учитывает его внутреннее состояние и возможное место в экономике [9, с. 14]. Именно это (неизменчивость, статичность) явилось основной причиной кризисного состояния многих промышленных фирм. Не изменение формы собственности, а неадекватность управления резко изменившимся в РФ условиям (возможностям) функционирования промышленных фирм в конкурентно-рыночной системе хозяйства, которые в очень короткие сроки пришли на смену административно-распределительной системе хозяйства. Наличие к моменту вступления в рынок интегрированных структур в газодобывающей, химической промышленности, металлургии и некоторых других освободило входившие в них средние (с численностью персонала, в среднем, около 2—3 тыс. человек) от необходимости быстрого формирования рыночных структур по взаимодействию с внешней средой и уберегло от катастрофических экономических потерь (недоборов). Такие структуры (ком-мерческо-сбытовые конторы, центры маркетинга, финансово-расчетные центры, конторы материально-технического снабжения и др.) были созданы на уровне корпораций и сравнительно быстро вросли в рынок. Выигрышным фактором явилось и то обстоятельство, что в отличие от машиностроения сырьевые отрасли не претерпели резкого изменения спроса (по номенклатуре и объемам) и соответствующей острой необходимости конверсии (причиной чему были и высокие мировые цены на сырье). Исключение составил АвтоВАЗ, который сам по себе явился крупной интегрированной структурой, специализированной на специфическом товаре народного потребления (автомобиле). [c.179]
Все три руководителя отделений отчитываются перед президентом и главным исполнительным директором Эй-Би-Си Текнолоджиз Сэмюэлем Саймоном. Отделения будут нести ответственность за маркетинг и разработку продукции, в то время как ответственность за сбыт и производство останется на уровне корпорации у вновь назначенных вице-президента по сбыту Альберта Абеля и вице-президента по производству Уильяма Уиэри. [c.157]
До 60-х годов многонациональные корпорации использовали свои в достаточной степени автономные филиалы, расположенные в различных странах, для обслуживания потребностей местных национальных рынков19. Цель руководства на уровне штаб-квартиры корпорации в основном ограничивалась функциями управления финансами, передачи технологии и координации экспорта. При использовании стратегии, сориентированной на учет местных условий, конкурентное преимущество многонациональных корпораций основывалось на способности к эффективной передаче технологии, производственного ноу-хау, торговой марки, опыта в маркетинге и управлении из одной страны в другую, что позволяло им побеждать более мелких местных конкурентов в области цен, качества и управленческого ноу-хау. Стандартизированные административные процедуры позволяли минимизировать накладные расходы, и после того как возникала первичная организация по управлению иностранными филиалами, выход на другие иностранные рынки мог осуществляться при малых дополнительных затратах. Присутствие и рыночная позиция многонациональной корпорации в определенной стране часто определялись результатами переговоров с местным правительством, а не международной конкуренцией. [c.273]
На уровне отдельной фирмы Портер интерпретирует свои результаты как указывающие на необходимость строить глобальную стратегию на основании домашней стратегии . Этим он дает понять, что у компании есть только одна домашняя база для каждого отдельного бизнеса, и ее здоровье очень важно для способности компании процветать в долгосрочной перспективе .36 Домашней базой должна быть страна и такое местоположение, которое обеспечивает наличие четырех критических факторов успеха, в которых нуждается отрасль, а стратегия компании должна быть построена так, чтобы быть тесно связанной с домашней базой. Портер объясняет, что сегодняшнее конкурентное преимущество - вопрос знаний и навыков. Они формируются местными институтами, местными ценностями, местными поставщиками, местными потребителями... Способность к глобальной конкуренции вырастает из преимуществ, достигнутых дома .37 Это, например, означает, что хотя компания и может получить ценовые преимущества, покупая продукцию за границей, в долгосрочной перспективе она становится менее конкурентоспособной, поскольку у нее более нет преимущества, связанного с мощными домашними поставщиками. Менеджмент компании должен выбирать подходящую домашнюю базу и лелеять ее так, чтобы она, в свою очередь, взращивала компанию, подготовленную к глобальной конкуренции. В аргументах Портера можно было бы увидеть консервативный призыв к полностью централизованному управлению многонациональными корпорациями. Но это не так. С точки зрения маркетинга, чтобы быть успешной, компании нужно поддерживать местное присутствие и основательно знать местную культуру, ценности и потребности. Это означает, что действовать нужно локально, через вертикальную интеграцию в зарубежную страну для проведения сбыта и даже для производства. Но это должно быть уравновешено динамичной домашней базой, которая может обеспечить долгосрочные поставки передовых инноваций и которая позволяет компании лидировать на рынке в попытках дать потребителю как можно больше за его доллар - или иену. Успешная локальная стратегия Honda основывается на сильной родной японской промышленности, и большая часть ноу-хау, идей и компонентов Honda приходит из Японии, хотя многие из ее автомобилей и мотоциклов производятся за рубежом. [c.65]
Конечно, многие фирмы имеют какое-то подобие подразделений маркетинга, которые управляются на уровне исполнительного директора корпорации. Однако такие подразделения обычно выполняют функции связи с общественностью и рекламой и, которые дейс ьуют лишь тогда, когда захочет высшее руководство. То, что управляющие этими подразделениями не в силах имитировать значительные культурные и стратегические перемены, руководству фирмы иногда видно не сразу, но когда оно все же поймет, то это будет первый и необходимый шаг в изменении всей деятельности. [c.161]
ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике . Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений1. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают. [c.228]
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Новое направление развития корпорации Крайслер было задумано и осуществлено ее главой — Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности Крайслера можно отнести на счет успешного формулирования и реализации стратегии. [c.257]
Практически все руководители корпораций, опрошенные журналом Форчун , ответили, что сейчас они делятся властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель военного образца устарела. Задача руководителя формулируется теперь так определите стратегическое направление, заручитесь согласием подчиненных, дайте им деньги и полномочия и оставьте их в покое. Внутрифирменный хозрасчет по-американски затрагивает проблемы рыночного духа внутри корпораций, внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом, децентрализация — это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятием. Децентрализация — это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятий (компаний), а именно, способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений. [c.301]
Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании в истории компании Ford был период, когда она занималась выращиванием каучуконосных растений (для производства шин), разведением овец (ткань для обивки салона), производством стекла и стали. Другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства. Подобные оболочечные корпорации или чисто рыночные компании состоят из человека с телефоном, факсом, компьютером и письменным столом, которому приходится заключать договоры на каждую услугу, включая дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции. [c.118]
Процесс трансфера часто изображают в виде цветка лотоса, символизирующего интегрированность различных функций, входящих в общую стратегию современного конкурентного бизнеса. Структура большинства американских корпораций не соответствует этой взаимозависимости функций, представленных в виде отдельных лепестков (когда подразумевается, например, что НИОКР соприкасаются с маркетингом, производство - с услугами и т.д.). В рамках современной корпорации технологический информационный обмен (или его использование) часто выходит за границы традиционных взаимоотношений между функциональными подразделениями. Система сетей "щека к щеке" представляет собой коммуникационный инструмент, стимулирующий развитие следующего уровня - межорганизационного обмена информацией на пути к созданию информационных глобальных сетей будущего, необходимых в условиях мировой конкуренции. [c.195]
Некоторые маркетологи считают, что затраты на рекламу окупятся, как только произойдет ответная реакция в виде увеличения прибылей корпорации. Они настаивают на том, что затраты на рекламу — это затраты, которые очень просто урезать в случае уменьшения прибыли для непосредственного снижения уровня общих затрат. В отличие от издержек по процентам и затратам основного капитала, затраты на рекламу "наиболее просты с точки зрения урезания бюджета", по словам Д.С. Рейли (James С. Reilly) — генерального менеджера по маркетингу в США компании IBM. [c.64]
Так, до реорганизации середины 80-х гг. фирма ИБМ делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-квартирой этой корпорации и подразделениями более нижних ее уровней. Однако путем создания полуавтономных региональных отделений ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими отделениями и штаб-квартирой корпорации. При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между НИОКР, производством и маркетингом. [c.224]
Возможны и такие случаи, когда внешние факторы заставляют организацию проанализировать свою деятельность на всех уровнях. Бывает, что после тщательного анализа компания приходит к выводу, что ей лучше всего продолжать свои дела как обычно - в изменениях нет необходимости. Так произошло с нашей корпорацией после того, как Министерство юстиции США выдвинуло в 1968 году против IBM обвинение в нарушении антитрестовских законов процесс завершился лишь через 13 лет, в 1981 году, и оказался самым продолжительным из такого рода судебных разбирательств в истории США. Были заслушаны 2 с половиной тысячи показаний, а объем рассмотренных документов превысил 66 миллионов страниц. Один только бывший председатель правления IBM Фрэнк Кэри давал свидетельские показания на протяжении 45 дней и гораздо больше времени затратил на подготовку к выступлениям. Как вице-президент по маркетингу, я тоже немало дней провел в суде. Позднее, как первому айбиэмовцу, вызванному в суд, мне вновь пришлось потратить уйму времени, которое можно было бы использовать гораздо продуктивнее. [c.23]
Смотреть страницы где упоминается термин МАРКЕТИНГ НА УРОВНЕ КОРПОРАЦИИ
: [c.238] [c.98] [c.1098] [c.337] [c.36] [c.299] [c.101]Смотреть главы в:
Современное управление Том 1 -> МАРКЕТИНГ НА УРОВНЕ КОРПОРАЦИИ