По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее — в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке. [c.94]
В настоящее время японские корпорации применяют структуру с отделениями намного реже, чем американские. Важное значение для будущего имеет решение о том, будет ли продолжаться децентрализация. При структуре е отделениями будет легче стимулировать сотрудников. Однако для того, чтобы иметь сильные функциональные возможности, наиболее эффективным может оказаться сочетание сильной главной конторы с дивизиональной структурой. [c.150]
Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно. [c.343]
На начало XXI в. подавляющее число крупных корпораций развитых стран мира работают на основе дивизионального построения. В данном случае все хозяйствующие структуры, входящие в компанию, подразделяются на дивизионы (отделения) по видам товаров и услуг либо по географическим районам и т.д. В каждом таком дивизионе (в нашем случае — хозяйствующей структуре) имеются руководство, производственные подразделения и функциональные службы. При этом функциональные службы подчинены, с одной стороны, руководителю дивизиона (хозяйствующей структуре), а с другой — корпоративным функциональным службам (см. рис. 30.5). [c.716]
| Рис. 30.5. Дивизиональная схема построения корпорации |  |
Естественно, что у президента производственного отделения есть свои полномочия и в части управления денежными средствами (у каждой корпорации свои правила и процедуры, регулирующие эти полномочия). Например, он самостоятельно может брать кредиты до определенной суммы. Но наиболее важные в финансовом отношении решения (привлечение инвестиций и эмиссия акций, крупные кредиты и т.п.) принимаются в центре. Сочетание полной хозяйственной свободы и жесточайшей финансовой удавки — принцип функционирования производственных отделений. Бюджет для президента такого отделения — это прежде всего способ обоснования разделения общекорпоративного инвестиционного пирога (который намного больше дивизионального) в свою пользу, в пользу своего отделения, а не других дивизионов. [c.176]
Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смогут успешно конкурировать на международных рынках, чем централизованные компании, использующие функциональную структуру. [c.158]
Механистическая структура отражает жесткую иерархию управления, называемую также пирамидой управления. Долгое время эта модель была и остается господствующей в менеджменте. В большей или в меньшей степени она объединяет в себе разнообразные линейные и линейно-штабные формы организационных структур. Основными видами механистических структур организации (предприятия, корпорации) являются функциональные структуры, дивизиональные структуры и их сочетание(конгломераты). Эти структуры олицетворяют эпоху индустриального развития мирового сообщества. В литературе существует еще одно название таких структур — бюрократические структуры. [c.127]
Кроме того, многие корпорации распространили свою деятельность на обширные географические регионы. Появились организации, которые начали производство и поставки товаров для нескольких различных групп покупателей. В этих условиях одному руководителю какой-либо функциональной области стало не под силу удерживать под контролем такую деятельность в организации. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами предприятия (корпорации), диверсификацией его деятельности, технологиями и изменениями условий внешней среды, были разработаны дивизиональные структуры. [c.130]
Начиная с 1970-х годов, получили распространение проектные формы организации, способствующие ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Развитие проектного управления в функциональных структурах привело к созданию матричных структур. Одновременно видоизменились дивизиональные организационные структуры произошло их группирование и появилась новая категория управляющих (групповые управляющие) на уровне вице-президентов корпораций в связи с созданием стратегических центров хозяйствования, объединивших группы производственных отделений, филиалов и дочерних компаний фирмы. [c.304]
Как известно, корпорации, как и отдельные предприятия, развиваются. Поэтому через некоторое время количество предприятий и фирм в объединении может достичь уже не нескольких единиц, а нескольких десятков, и тогда для сохранения управляемости потребуется дополнительная группировка предприятий и соответственно изменение организационной структуры корпоративного объединения. Такое изменение обычно происходит через децентрализацию функций управления корпорации и переход к дивизиональной организационной структуре. [c.145]
Выбор принципа деления на дивизионы зависит от отрасли деятельности корпорации, специфики рынков, на которых она работает, наконец, от личных предпочтений высших менеджеров корпорации. Об этом можно прочитать в специализированных книгах по организационному проектированию, а в настоящей работе нас в первую очередь интересует организация работы службы контроллинга в корпорации при переходе к дивизиональной организационной структуре независимо от принципа выделения дивизионов. [c.145]
При переходе к децентрализованной (дивизиональной) структуре управления корпорацией происходит существенное изменение функций верхнего уровня управления корпорацией, главной задачей которого становится стратегическое планирование, которое осуществляется по сформированным руководством корпорации целям и состоит из следующих составных частей [c.223]
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА — совокупность взаимосвязанных органов управления организации (фирмы, компании, корпорации и т. п.), осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и развитием. Основные виды организационных структур линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная, бригадная, проблемно-целевая и др. [c.425]
При формировании стратегии корпорации необходимо также учитывать проблемы, которые возникают в процессе планирования как на корпоративном, так и на дивизиональном уровне. К ним относятся вопросы о доступности информации, отношений власти и собственности. [c.73]
Разновидностью иерархического построения организации управления является дивизиональная структура. В рамках этого типа структур выделяют структуры, сформированные по продуктовому, территориальному признаку, или по целевой группе потребителей. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков и целевых групп потребителей. [c.460]
Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, т.к. способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. "Дженерал Моторс" обогнала "Форд", а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний. [c.263]
Дивизиональная организационная структура строится по продуктовому или региональному принципу (материнская и дочерние компании). Основными элементами и в продуктовом, и в региональном варианте корпорации служат отделения. Они обладают самостоятельностью в оперативном управлении, вступают в договорные отношения друг с другом, получают прибыль и осуществляют самофинансирование. Высшее руководство корпорации оставляет за собой право на принятие стратегических решений, определяющих развитие организации на длительную перспективу. К ним относятся постановка долгосрочных целей, модернизация и расширение производства, выпуск новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации, разработка кадровой политики. При дивизиональной структуре издержки на административную координацию снижаются, коммуникации становятся насыщеннее, а стратегические команды — своевременнее. В целом внедрение таких организационных структур позволяет добиться большей гибкости в условиях изменяющихся технологий и рынков [13]. [c.489]
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. [c.91]
Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы низов и верхов здесь совпадают далеко не всегда (о том, какие трудности в [c.24]
Во-первых, в высшем звене управления японских корпораций много выпускников университетов, как и в руко-шодстве исследовательских целевых групп. Это позволяет высшему руководству понимать технические проблемы проекта и давать практические рекомендации группе. Так было во многих случаях в Сони и Хонде и других успешно функционирующих японских корпорациях. Чем больше развита наука п техника, тем сложнее высшим менеджерам понимать технические аспекты разрабатываемых проектов, тем важнее особая профессиональная и университетская подготовка высшего управленческого персонала. Чем больше университетских выпускников р"а-ботает в компании, тем легче выбрать из их числа участников проекта и сформировать из них эффективно действующую исследовательскую группу. Централизованная организация и меньшее использование дивизиональной структуры также способствуют формированию сильных целевых групп. [c.276]
В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель депар-таментизации или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации Доу Корнинг . Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис. 8.8. [c.359]
Дивизионалъная структура может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. При такой структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры достаточно отчетливо прослеживается с повышением уровня диверсификации производства. Принципиальная схема дивизиональной структуры управления приведена на рис. 7.4. Производственные подразделения компании получают определенную самостоятельность. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. Главную роль в подобных структурах играют управляющие, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Образование дивизионов, как правило, производится по одному из критериев по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация, по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация, по обслуживаемым территориям -региональная специализация. [c.89]
В российских квазихолдингах предпринята попытка сочетать то, что существует в корпорациях с дивизиональной организационной структурой управления и холдингах, но с той лишь разницей, что все плюсы холдингов и дивизиональных структур отбрасываются, а все минусы суммируются. В результате нет ни эффективного управления капитализацией (и фондовый рынок весь в руинах), ни эффективного управления движением денежных средств. (Высасывание финансовых потоков осуществляется под вывеской уменьшения нало- [c.176]
В квазихолдинговых компаниях (наиболее типичный случай для России) и корпораций с дивизиональными организационными структурами управления [c.206]
Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями) организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональ-ный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках. [c.34]
Третья стадия совершенствования организационных структур промышленных предприятий связана с диверсификацией и ростом диверсифицированных корпораций. Для крупных промышленных корпораций, выпускающих широкую номенклатуру продукции в различных отраслях и для различных рынков, наиболее типичной стала дивизиональная структура (продуктовая и региональная), при которой центральной штаб-квартире корпорации (материнской компании) подчиняются специализированные по видам продукции или рынкам сбыта отделения, филиалы и дочерние компании. К середине 1980-х годов более 80 % крупных корпораций имели именно эту структуру (корпорации США, Западной Европы, Японии и других стран). Падение удельного веса крупных предприятий, имеющих функциональную структуру, явилось следствием уменьшения удельного веса однопродук-товых фирм и фирм с доминирующим продуктом, для которых наиболее эффективной остается функциональная структура. [c.304]
В крупных дивизиональных корпорациях, где размер и накопление масштаба и опыта рассматривались как путь к рыночному успеху, задача маркетинговой функции заключалась, в первую очередь, в развитии скрупулезного понимания рынка, для того чтобы убедиться, что фирма производит товары и услуги, требующиеся и желаемые потребителями ( Webster, 1992). Поступив таким образом, маркетинг возложил на себя ответственность за создание и поддержание предпочтений потребителей посредством манипуляций с величинами маркетинга-микс — товар, цена, продвижение и сбыт. Требованием дня были централизованные корпоративные маркетинговые отделы. [c.420]
Дивизиональная организационная структура. Это ряд связанных между собой предприятий машинной бюрократии , получивших большую самостоятельность и имеющих функциональную структуру организации. Корпорация с дивизиональной структурой имеет штаб-квартиру, офисы, суперотделения, отделения, суботделения. В основе перехода фирм к дивизиональной структуре лежит диверсификация производства. [c.46]
Хотя с ходу я не могу сослаться на какие то академические исследования, но, по моей, собственной оценке, наиболее простая струМ тура в освоении — это линейно- функциоч нальная, более сложная - дивизиональнаЯ она требует более высокого уровня культуры корпорации, а матричная - еще сложнее. Фактически это смесь первой и второй, то есть в одной компании работают две системы одновременно организация прошивается, скажем, по вертикали функциями управления И одновременно - по горизонтали - проектами, которые представляют собой дивизионы. Поэтому, если вы не научились работать в линейно-функциональной и дивизиональной структурах, то в матричной тем более не научитесь. Ведь здесь возникает и другой эффект число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента. [c.28]