Правовая регламентация отбора и продвижения руководителей наверняка облегчит своевременное выявление сильных и слабых сторон кандидата на должность. Но не все с этим согласны. Ссылаются, в частности, на невозможность регулирования с помощью права всего многообразия конкретных ситуаций, возникающих в работе с кадрами. По этой причине некоторые считают достаточным опираться на общие принципы кадровой политики, а во всем прочем исходить из складывающейся обстановки, довериться опыту и интуиции людей, уполномоченных принимать решения относительно отбора и перемещения руководителей. Конечно, никакой нормативный акт не в состоянии предугадать и охватить все возможные перипетии кадровой работы, да в этом и нет надобности. И когда говорят о правовом регулировании деловой карьеры , вовсе не имеется в виду попытаться загнать живую жизнь в некую схему. Просто практика дает серьезные основания к разработке документа, предусматривающего некоторый общеобязательный порядок подбора и перемещения руководящих кадров. [c.240]
На основе моделей личной деловой карьеры специалистов, перспектив развития структур управления производством, штатных расписаний, анализа динамики роста потребности в кадрах управления и моделей руководителей разрабатываются планы должностного движения (мобильности) управленческих работников в пределах предприятия, организации, отрасли. Целесообразно составлять цеховые и общезаводские планы перемещения и продвижения работников по служебной лестнице. При этом считается неправильным планировать продвижение руководителей, минуя несколько иерархических ступеней. Следует предусматривать поэтапное прохождение всех необходимых должностей. [c.220]
СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ— совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь. 2. Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года На основе анализа работы за год молодых специалистов, участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителям стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в с.с.-п.п. фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. 3. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления. К отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно прошедших стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении должности назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях возможны их горизонтальные перемещения. 4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник — руководитель высшего звена д я индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для 318 [c.318]
В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, которое основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В результате такой работы все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой труда попадают в одну колонку. Сразу видны возможности горизонтального перемещения (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому желающему продвинуться. Фрагмент матрицы продвижения приведен в табл. 7.338. В этом подходе интересен также широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, открывающий человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения у секретаря 5 ступеней карьеры, у исполнителя — 6. Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к соб- [c.251]
Все сказанное убеждает в том, что хозяйственным системам совершенно необходимо четкое планирование служебных продвижений с учетом всего нового, что властно вторгается в практику выборности, конкурсов. Система эта должна базироваться на солидной методической основе. В сложнейшем деле перемещения кадров нельзя рассчитывать на то, что время проверяет, время отсеивает . Для упорядочения работы, связанной с планированием карьеры, может быть рекомендован график учета имеющихся возможностей продвижения руководителей. График этот оформляется в виде организационной схемы соответствующего подразделения со всеми управленческими должностями, которые обозначены и зашифрованы таким образом, что создают наглядное представление о перспективах продвижения по службе работников, занимающих каждую из должностей. [c.237]
Немаловажен и способ продвижения руководителя. Иерархия служебных должностей такова, что, чем выше поднимается работник к вершине пирамиды, тем быстрее уменьшаются возможности его дальнейшего продвижения. Таким образом, перспективы продвижения вверх лимитируются штатной структурой системы и личными качествами самого руководителя. Между тем весьма результативные при умелом использовании возможности перемещения по горизонтали используются незначительно. Руководителя, проявившего себя на том или ином участке, могут направить на другую работу большей ответственности или с тем же уровнем ответственности, но в совершенно ином подразделении системы, где приходится выполнять функции, заметно отличающиеся от ранее исполнявшихся. Это позволяет ему приобрести разносторонний опыт для будущей деятельности на посту с более общими функциями. Например, перемещение директора хлебозавода на должность руководителя кондитерской фабрики может осуществляться с учетом предполагаемого в последующем выдвижения его на должность генерального директора объединения, в составе которого представлены предприятия обоих профилей. [c.202]
Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики. [c.91]
В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит помощь руководству в осуществлении кадровой политики предприятия по вопросам найма, продвижения, перемещения, увольнения, сокращения штатов активное участие в разработке структуры предприятия помощь линейным и функциональным руководителям в работе с персоналом с целью получения наиболее эффективных результатов. Подобные услуги и методы работы включают набор работников, беседы с кандидатами на вакантные должности, проверку знаний работников, выполнение программ по обучению и повышению квалификации кадров, обследование и контроль в области оплаты труда, реализацию программ по социальному обеспечению и др. Осуществляя названные функции управления персоналом, менеджеры по кадрам ориентируют работников предприятия на результативную деятельность, способствуют формированию у них чувств удовлетворенности и верности предприятию, что служит достижению целей его кадровой и хозяйственной политики [7]. [c.67]
Кадровая работа — 1) элемент рынка труда 2) на предприятии, в организации — одна из основных и важнейших составных частей управления персоналом 3) совокупность логически и организационно взаимосвязанных систематических, конструктивных практических действий, призванных обеспечивать реализацию целей и задач кадровой политики в области подготовки, отбора, распределения (расстановки), переподготовки и повышения квалификации, оценки деятельности (в том числе аттестации), продвижения и перемещения кадров, включая резерв на выдвижение. К. р. организуется в соответствии с кадровой политикой. Ее конкретными объектами прежде всего являются действующие кадры руководителей и специалистов народного хозяйства, его отдельных отраслей, министерств и ведомств (федерального, регионального и местного уровней), предприятий, фирм, учреждений различных форм собственности и т. д., а также те лица, которым предстоит трудиться в качестве руководителей и специалистов. Отдельные компоненты самой технологии работы с кадрами — обучение, подбор, оценка, назначение на должность и др. Обычно в к. р. выделяются такие основные функции планирование и прогнозирование потребности в кадрах наем на работу анализ рабочих мест и трудовых процессов расстановка профессиональное обучение и повышение квалификации регулирование доходов и зарплаты предоставление льгот, услуг и других привилегий работникам (охрана здоровья, техника безопасности и пр.) планирование карьеры, продвижение по службе, перемещения и увольнения. Функции к. р. реализуют определенные субъекты, образующие в совокупности одну из подсистем управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятии, в организации, ведомстве и т. д. [c.264]
Опыт показывает, что для успешного функционирования любой компании необходимы кадровые резервы, особенно руководителей, менеджеров. Служба ПР доводит до коллектива сведения о планах руководства по работе с резервом кадров, консультирует сотрудников по особенностям этого процесса на предприятии. Планирование кадрового резерва имеет целью прогнозировать персональные продвижения и их последовательность. Здесь требуется четкая проработка всей системы продвижений, перемещений, увольнений сотрудников. [c.344]
Правовой механизм призван определять все основные моменты продвижения работников по должностной лестнице. Многие полагают целесообразным издание нормативного акта в форме Закона о правовом положении а организации труда служащих аппарата государственного управления или Закона о государственной службе . Рекомендуют также разработать типовое Положение о хозяйственном руководителе или общесоюзный закон О хозяйственном руководстве , которые бы регулировали последовательность прохождения кандидатами всех стадий модели карьеры по любой должности. Такие модели будут, наверное, предусматривать выходы и на освобожденную общественную и выборную работы, горизонтальные перемещения по должностям. Каждый претендент из резерва вправе знать, какие ступени и в какие сроки ему предстоит пройти, прежде чем он займет должность, на которую его готовят, [c.239]
Еще в решении X Всероссийской конференции РКП (б), принятом в мае 1921 г., было указано на необходимость разработать план систематического выдвижения новых работников и перемещения работников на более ответственную работу . Такое планирование обычно осуществляется в соответствии с принятым порядком регулирования карьеры руководителей в три этапа отбор кандидатов на продвижение и оценка их способностей, определение конкретных целей продвижения совместно с каждым из кандидатов, прогнозирование вакансий и разработка путей осуществления запрограммированного продвижения. Научно оправданный динамизм этого процесса образует условие устойчивости системы, обеспечения адекватности контингента руководителей ее изменяющимся потребностям. Наилучший результат перемещения обеспечивается в том случае, если каждому руководителю предоставляется работа, в наибольшей степени соответствующая его способностям и потребностям. [c.241]
Своевременное выдвижение (избрание) работников на руководящие должности, а также продвижение перспективных руководителей на более высокие посты — это вопрос не только организационный, но и политический. ...Никакой политики нельзя провести,— подчеркивал В. И. Ленин,— не выражая ее в назначении и перемещении 2. Неоправданные препятствия, воздвигаемые на пути продвижения способных к руководящей деятельности людей, неизбежно подрывают у них стремление к инициативной и энергичной работе, нередко провоцируют их к уходу в другие организации. [c.241]
Иерархия должностей такова, что, чем выше поднимается работник по вертикали — к вершине пирамиды, тем быстрее уменьшаются возможности его дальнейшего продвижения. К примеру, на современном крупном металлургическом предприятии в среднем из 100 мастеров только 20—25 могут стать в последующем старшими мастерами, начальниками участков, а руководителями цехов — только пять-шесть. Таким образом, перспективы продвижения вверх по служебной лестнице объективно ограничены, ибо лимитируются не только личными качествами кандидатов на должности, но и штатной структурой системы. Однако не следует преувеличивать возможное негативное последствие этого последнего обстоятельства остаются еще весьма результативные — при условии их умелого использования — возможности перемещения руководителей по горизонтали (ротация). [c.249]
Как видим, приглашение со стороны сопряжено, при прочих равных условиях, с большим риском, а значит, и с потерями — материальными и нравственными. Потери, в частности, обнаруживаются в том, что свои работники, лишившись надежды на продвижение, начинают искать другую, более подходящую для себя сферу деятельности. Поэтому все больше становится хозяйственных систем, в которых утверждается порядок почти исключительно внутрисистемного перемещения руководителей. [c.254]
Вместе с тем продвижение по службе, как правило, положительно влияет на морально-психологическое состояние работника, способствует укреплению его репутации и чувства собственного достоинства. Особо нужно отметить то обстоятельство, что посредством целенаправленного и последовательного перемещения по специально выбранной группе должностей руководитель постепенно готовится к исполнению в последующем функций более высокого порядка. [c.199]
Наиболее эффективное перемещение кадров обеспечивается тогда, когда оно осуществляется на основе рассчитанной на долгосрочную перспективу специальной программы. Благодаря этому облегчается систематизированная и объективная оценка работников, имеющих убедительные основания претендовать на руководящие должности, точнее выявляются потенциально доступная для каждого руководителя высшая должность и управленческий потенциал хозяйственной системы в целом. Если она (система) не увеличивается в объеме, то продвижение по службе оказывается зависимым [c.200]
Сошлемся на решение X Всероссийской конференции РКП (б), принятое в мае 1921 г., согласно которому должен быть разработан план систематического выдвижения новых работников и перемещения работников на более ответственную работу . Такое планирование обычно осуществляется в три этапа отбор кандидатов на продвижение и оценка их способностей определение конкретных целей продвижения совместно с каждым из кандидатов прогнозирование вакансий и разработка путей осуществления запрограммированного продвижения. Существуют различные модели передвижения хозяйственных руководителей, в которых пытаются отразить специфику соответствующих сфер и уровней управленческой деятельности. Одни полагают, что для хозяйственного руководителя надо перемежать инженерную и административную должности на производстве с освобожденной общественной работой. Другие считают, что это чревато опасностью снижения их профессионального уровня. Отсюда вполне естественно побуждение к совершенствованию таких моделей. [c.201]
Важно также принять во внимание, что довольно часто руководители стремятся к перемещению на более высокую должность не ради нее самой, а из соображений приобретения большего престижа или для получения прибавки к окладу, но эти цели могут быть достигнуты и при сохранении официального статуса работника. Продвижение может осуществляться в смысле признания в той или иной форме заслуг и высокой квалификации работника путем обогащения содержания выполняемой им работы и предоставления ему дополнительных материальных благ. Работа обогащается, в частности, посредством освобождения руководителя от значительной части случайных текущих функций и повышения его ответственности за конечный результат. [c.202]
Модели карьеры должны включать и выходы на освобожденную общественную и выборную работу, горизонтальные перемещения по должностям. Каждому претенденту следует иметь четкое представление о требованиях, предъявляемых должностью, на которую его готовят, и в то же время знать, какие ступени и в какие сроки ему предстоит пройти, прежде чем он займет эту должность. В этой связи дискутировались вопросы, считать ли обязательным прохождение претендентом всех ступеней служебной лестницы или допустимо перескакивание через одну-две ступени, если он талантливый организатор Следует ли установить какой-либо обязательный срок пребывания в данной должности до того, как получить право продвижения на следующую ступень Непременно ли надо быть заместителем, чтобы затем стать руководителем Как сделать так, чтобы претендент мог набраться необходимого для руководства большим коллективом людей опыта еще в молодом возрасте Целесообразно ли практиковать испытательный срок для руководителей [c.248]
Постоянная ротация кадров между линейными и функциональными подразделениями помимо расширения управленческого опыта и роста деловой квалификации способствует развитию понимания руководителями единства цели и деятельности всей организации. На практике, однако, бывает трудно осуществить планомерный переход через все линейные и функциональные линии. В большинстве случаев для этого требуются особые знания и опыт. Поэтому, во-первых, многие компании заботятся о том, чтобы облегчить переход (осуществляя специальную контактную подготовку, ориентированную на специфику должности, прикрепление наставника) во-вторых, ротация проводится заблаговременно, включая все звенья управления в-третьих, осуществляется подбор управленческих должностей, наиболее полезных с точки зрения быстрого приобретения необходимого опыта. При этом часть перемещений должна представлять собой продвижение, часть — чисто горизонтальное движение, а некоторые — смешанное [70]. [c.405]
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера иа должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов. [c.187]
Существует потребность перевести технических специалистов/профессионалов в сферу маркетинга или на должность линейного менеджера, или менеджеров обратно в индивидуальные исполнители (в тех компаниях, где проводится сокращение штата руководителей среднего звена). Бедные и убогие компании предлагают мало возможностей вертикального продвижения или развития карьеры, причем большую часть планирования преемственности составляют горизонтальные перемещения. В компаниях, сокращающих свои размеры, основной вопрос размещения может быть связан с менеджерами, которые удовлетворяют своим техническим и профессиональным компетенциям и могут вернуться к роли индивидуального исполнителя. [c.282]
К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена — для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе горизонтальном или вертикальном д) работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше- [c.325]
В России вряд ли это можно назвать болезнью на фоне других, более серьезных. Так, легкий насморк. Болезнь в другом. В России нет открытых правил карьеры, критериев и оценки качества работы работников. Отсутствие открытых правил карьерного продвижения, конкурсов, резервных руководителей приводит к перемещению карьерной борьбы в подковерную область, используя интриги, доносы подставки и прочие прелести карьероальйинизма [c.273]
К опытным видам обучения и повышения управленческой квалификации в пределах фирм относится "боковое" перемещение управленческого персонала по японскому образцу ротации кадров по горизонтали "ассистентство" у опытного менеджера выполнение специальных заданий по планированию своего продвижения в конкретных условиях данной фирмы работа молодых и стажирующихся управляющих в комитетах по решению какой-либо проблемы вместе с опытными руководителями командирование на конференции профессиональных ассоциаций по управлению организация юниорских групп для начинающих менеджеров, где они могут "проиграть" свои насущные проблемы и получить опыт управления. [c.185]