Когда руководителю в работе способствует успех, то это с определенностью свидетельствует о том, что он обладает качествами, соответствующими занимаемой им должности. И напротив, можно приписывать ему наипрекраснейшие качества, но если он не в состоянии справляться со своими функциональными обязанностями, то вряд ли оправдано его пребывание в данной должности. Значит, характеристика личных качеств по природе своей содержит в сравнении с оценкой по результатам деятельности значительно больший элемент субъективизма. [c.152]
Оценка хозяйственного руководителя исключительно по результатам выполнения государственных плановых заданий без тщательного учета того, во что это обходится, как сообразуется с социальными интересами подчиненных, неизбежно вызывает отчуждение между руководителем и подчиненными, ослабляет дисциплину труда и в конечном счете оборачивается экономическими потерями. Поэтому, дабы не допустить ошибку в оценке качеств руководителя, непременно следует поинтересоваться социальным развитием трудового коллектива, состоянием его морально-психологического климата, преобладающими в нем межличностными отношениями, уровнем дисциплины, условиями труда и быта и др. Заметим также, что широкое толкование результатов деятельности способствует стимулированию руководителя работать с предельной самоотдачей, держать в поле зрения не только производственные цели, но и социальные заботы коллектива, совершенствовать способы воздействия на подчиненных. [c.178]
У пас в стране на некоторых предприятиях в качестве эффективного вспомогательного инструмента оценки руководителя по результатам деятельности используется система ПМП — прогрессивная мысль — производству . В этом случае на каждого руководителя заводится лицевая карточка, и им же она заполняется. В ней приводится содержание мероприятий по устранению узких мест , ответственность за реализацию которых возлагается на соответствующего руководителя. Карточка вывешивается на видном месте, чтобы каждый знал, насколько оперативно и какие принимаются шаги по реализации этих мероприятий. Коллективом принят порядок, исключающий ситуацию, когда руководитель волен пренебречь ими. [c.179]
В последнее время в этом многообразии все же достаточно четко вычленяются два подхода, суть которых сводится к оценке, во-первых, личных качеств и, во-вторых, результатов деятельности руководителя. Иногда принято обособлять и третий подход, который сводится к оценке самой деятельности по управлению (собственно управленческой деятельности) — оценке вклада руководителя в общий итог работы, зависящий от того, насколько успешно осуществляются им служебные функции — организации, координации, контроля и пр. В последнем случае адекватность и степень достоверности оценки во многом обусловливаются тщательностью разработки должностных инструкций и положений о структурных подразделениях аппарата управления, мерой учета в них сложности, ответственности, уровня требуемых знаний и иных признаков осуществляемой деятельности. В принципе такая оценка правомерна, но ее самостоятельность нам представляется весьма относительной, в особенности принимая во внимание то обстоятельство, что результаты оценки деятельности по управлению так или иначе находят отражение в показателях оценок личных качеств и итогов работы. [c.160]
Оценивая эффективность труда тех или иных работников, следует исходить из характера их деятельности. Так, труд руководителей естественно оценивать прежде всего по результатам деятельности коллектива (выполнение плана по прибыли, рост производительности труда и др.). Но одновременно с этим принимаются во внимание и такие показатели, как степень выполнения возложенных на него функций, напряженность труда, достигнутый уровень организации труда, производства и управления на руководимом объекте. Эффективность труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. Основным критерием оценки эффективности труда технических исполнителей является выполнение установленных норм времени, выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы. [c.209]
Такой автоматический пересчет бюджетов, выполняемый для производственных МВЗ, невозможен для технических, сбытовых и административных служб, поскольку не применяются однозначно трактуемые измерители результативности, подобные нормо-часам, которые заменяют натуральные показатели, характеризующие объем производства продукции предприятия, предназначенной для рынка. Кроме того, результативность деятельности некоторых управленческих служб, например отдела персонала или отдела контроллинга, влияет на результаты работы других подразделений. Например, можно было бы использовать нормативный показатель неявки на рабочие места в качестве критерия оценки деятельности для руководителя отдела персонала. Однако, если ситуация благоприятная и работники не считают обычный насморк поводом для отсутствия по болезни, поскольку они стремятся выполнять свои профессиональные обязанности, это будет свидетельствовать и о вкладе каждого менеджера в поддержание деловой атмосферы. Следовательно, руководитель отдела персонала, как и контроллер, должен обеспечить достижение приемлемых значений показателя неявки в условиях благоприятного психологического климата. Таковы взаимосвязи- в блоке структурных затрат. [c.228]
После обработки полученных в ходе апробации на предприятиях бурения, добычи, транспорта и аппарате объединений результатов оценки по специально разработанной программе для ПЭВМ, деловые и личностные качества были перегруппированы более дифференцированно с таким расчетом, чтобы они характеризовали оцениваемого руководителя с какой-либо одной стороны его деятельности по каждой из групп (блоку) качеств была подсчитана средняя экспертная оценка. На основании средних экспертных оценок по каждому качеству, по каждому блоку и в целом по оцениваемому руководителю в баллах были вычислены средние статусные оценки. [c.283]
Перед руководителями предприятия обычно стоит задача, как оценить и сравнить результаты деятельности подразделений (сегментов бизнеса), рассматриваемых в качестве центров инвестиций. Подразделения, обладающие большими активами, обычно будут зарабатывать больше по абсолютной величине, чем подразделения с относительно небольшими активами. Поэтому абсолютные величины прибыли не могут быть использованы для сравнения, оценки деятельности различных подразделений. Для такого сравнения используется показатель рентабельности активов (РА) [c.163]
АТТЕСТАЦИЯ ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ — определение степени соответствия фактически выполняемых обязанностей и квалификации руководителей, специалистов и служащих требованиям должностных характеристик, установленных в данной строительной организации. Проводится аттестационной комиссией строительной организации в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело/усиления заинтересованности работников в повышении своей квалификации, в ускорении научно-технического прогресса и обеспечения более тесной связи заработной платы с результатами их труда. Оценка работы аттестуемого производится с учетом выполнения им обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией уровня его квалификации эффективности и качества выполненных заданий, особенно по внедрению новой техники и технологии, совершенствованию организации труда и производства умения в необходимых случаях руководить коллективом. На основе этих данных с учетом обсуждения результатов работы и деловых качеств работника аттестационная комиссия дает оценку деятельности работника и соответствующие рекомендации о повышении отдельных работников в должности или других поощрениях за достигнутые ими успехи, о переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности, а в необходимых случаях — рекомендации по улучшению деятельности аттестуемых работников и повышению их деловой квалификации рекомендации о присвоении квалификационной категории или классного звания, повышении должностных окладов, установлении надбавок к ним за высокие достижения в труде, а при необходимости — о снижении должностных окладов, изменении или отмене надбавок, понижении квалификационной категории или классного звания. Порядок и периодичность проведения аттестации устанавливаются в Положении об аттестации руководителей, специалистов и служащих, которое разрабатывается в строительной организации. [c.517]
Но если бы мы умели с приемлемой достоверностью выявлять и оценивать всю совокупность качеств руководителя (претендента), способных гарантированно обеспечить успех дела, то не придавали бы столь большое значение оценке по результатам деятельности, поскольку отпала бы надобность в этом. [c.152]
Организатор и специалист формируют экспертную группу из числа участников игры, учитывая их служебное положение, стаж и характер работы в данной области. К экспертам предъявляют наиболее высокие требования. Они должны быть информированы об особенностях производства, сбыта, потребления данной продукции. Желательно выбирать в состав экспертов тех работников, которые по характеру своей деятельности заинтересованы в результатах экспертизы. Эксперты должны быть деловиты, контактны, объективны, т. е. способны самостоятельно оценить качество продукции и затем при поступлении информации от других экспертов внести коррективы в свою оценку. Если эксперт в ходе игры проявил необъективность — значительно завысил или занизил оценку — он должен быть исключен из группы. Руководитель группы должен следить за мотивированностью оценок. В группу экспертов следует включать специалистов, занимающихся разными вопросами производством, сбытом, потреблением конкретной продукции производственно-технического назначения, так как экспертной группе необходимы знания о состоянии производства данной продукции, возможностях и перспективах его развития, знание свойств продукции и показателей ее качества для потребителей, особенностей снабжения, требований потребителей, условий и характера потребления. Ведущий в организационный период знакомит экспертов с методологией оценки качества и методами. [c.120]
Основные задачи технико-экономического анализа следующие контроль за выполнением намеченных мероприятий, разработка мер по использованию выявленных резервов и устранению обнаруженных недостатков, оценка результатов работы завода, цеха и изучение факторов, влияющих на итоги производственно-хозяйственной деятельности. Умение анализировать— непременное качество руководителя производства. [c.245]
Подходы к оценке ПРактике подбора и расстановки кадров известны различные концепции — подходы к оценке руководителей и работников, претендующих на руководящие должности. Хотя во всех случаях непосредственная задача здесь усматривается в оценке качества выполняемого труда, но само его понимание в своих конкретных проявлениях нередко оказывается различным и даже противоречивым. Распространенный в хозяйственных системах прием определения эффективности деятельности посредством сопоставления результата и затрат по известным причинам неприемлем для сферы управления, где результаты далеко не всегда поддаются точному измерению, а затраты времени в силу творческого характера и разнообразия содержания труда руководителей не могут быть использованы как база для расчета. Сказанное и объясняет многообразие подходов к оценке качеств руководителей и претендентов, известное несовершенство методики и практики деятельности в данной [c.159]
По результатам аттестации руководители организаций принимают на основе объективных критериев оценки деятельности работников решения о поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи в работе или в надлежащих случаях о понижении в должности или об освобождении в установленном порядке от работы лиц, не соответствующих по своим деловым качествам занимаемой должности. [c.258]
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуют развернутые обоснования. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника или особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. [c.255]
Социально-психологический метод, основанный на оценках различных личностных качеств и поведения конкретных людей, которые дают лица, достаточно близко с ними знакомые (эксперты). ГОЛ обычно применяется при аттестации и подборе руководящих кадров. Процедура ГОЛ включает выбор оцениваемых лиц в соответствии с поставленными задачами (например, начальников подразделений) выбор экспертов (обычно 3—5 вышестоящих руководителей, работников одного уровня и подчиненных по отношению к оцениваемым — всего 9—15 человек на каждого оцениваемого) разработку перечня личностных и деловых качеств в соответствии со спецификой деятельности оцениваемых составление словаря к перечню отобранных качеств, в котором они четко и однозначно трактуются разработку шкалы для оценки качеств четкое оформление опросного листа, предлагаемого оценивающим испытание разработанной методики, проверку ее надежности опрос оценивающих количественную и графическую обработку данных интерпретацию оценок, которая заканчивается составлением специальных характеристик обследуемых ознакомление обследуемых с их оценками выводы и рекомендации по результатам исследования. [c.774]
Проводите оценку важных событий с точки зрения достижения поставленной задачи. Несложно поддаться искушению оценивать те события, которые просты для оценки или уже были оценены. Сложность заключается в выходе за рамки норм в определении показателя, который нам более важен для достижения желаемого результата. Критерии оценки, адекватные задачам и планируемым результатам, будут эффективными, в то время как критерии, выбранные по традиции или ради удобства, окажутся неподходящими. Так, например, современные организации накопили большой опыт в разработке и распределении огромных объемов информации, касающейся накладных расходов, общего объема продаж, доходов, расходов, текучести рабочей силы и т.д. Вместе с тем подобная информация обычно не столь актуальна для руководителей и исполнителей, непосредственно вовлеченных в производство или распределение продукции или услуг. Для них наиболее важной является информация о том, насколько выполняются стандарты качества, производственные квоты и задания по себестоимости, то есть о параметрах, связанных с их сферой деятельности. Другой пример. В то время как вопрос о текучести кадров может быть не существенней для всей компании, он тем не менее может быть ключевым в том случае, если 90% текучести приходится на одно подразделение. [c.66]
Оценку производственной деятельности работника за период от предыдущей до проводимой аттестации проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт (специалист более высокого уровня) по следующим критериям результаты (эффективность) деятельности качество работы профессионализм (мастерство). При этом в состав критериев оценки производственной деятельности входят [c.269]
Руководитель организации ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И КАЧЕСТВА ТРУДА Деятельности организации по конечным результатам МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ [c.253]
Должностные обязанности. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками. [c.59]
Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д. Дженерал Электрик разработала специальный процесс, который позволяет определять приоритеты с помощью оценки 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции 2 ее влияния на результаты организации 3) способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (направление деятельности). Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круг потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенций можно привести следующие исключительная спо- [c.83]
Критериями оценки деятельности руководителей могут быть компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с выполнением должностных обязанностей умение подбирать и эффективно использовать работников в своем подразделении целеустремленность и умение видеть перспективу и т. д. Особенность труда руководителя заключается в том, что его личный вклад в конечные результаты производства оценивается по показателям работы возглавляемого им подразделения. Деловые качества специалистов определяются в основном исходя из требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих к различным категориям работников (конструкторы, технологи, экономисты и т. д.). [c.95]
Оценку производственной деятельности работника за период от предыдущей до проводимой аттестации проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт (специалист более высокого уровня) по следующим критериям результаты (эффективность) деятельности качество рабо- [c.351]
Метод прямой оценки имеет в своей основе так называемые методики оценки деловых качеств, разрабатываемые, как правило, для целей аттестации руководителей и специалистов. Он относительно трудоемок, но в то же время позволяет наиболее полно определить личный вклад в общие конечные результаты труда коллектива, так как оцениваются каждый работник и все основные стороны его деятельности. Важным преимуществом здесь является принудительный характер оценки. Как мы уже отмечали, при обычном способе расчета КТУ его повышение или снижение происходит, как правило, лишь в случаях, когда работник чем-то явно выделился среди других, т. е. КТУ многих членов коллектива устанавливается на уровне базового. При использовании же метода прямой оценки КТУ у различных членов коллектива может совпасть только случайно. Кроме того, поскольку невозможно работать все время на одинаковом уровне, КТУ работника в соответствии с колебаниями эффективности и качества его работы будет в свою очередь также колебаться по месяцам, более точно учитывая трудовой вклад. [c.59]
Оценка личностных качеств (Ол) работников в большей или меньшей мере присутствует во всех системах аттестации, что особенно наглядно видно из приведенных выше примеров периодической оценки персонала в нашей стране и за рубежом. Важно совершенно четко определиться с тем, какие личностные качества следует отслеживать, чтобы максимально использовать результаты аттестации в целях активизации потенциала человеческих ресурсов и лучшего их использования. Следовательно, аттестация должна решать две задачи. Первая из них — это мотивация самосовершенствования руководителей и специалистов путем расстановки всех по "своим местам", помогая им "найти себя" в трудовой деятельности на конкретном предприятии (социальном объекте), посредством объективной оценки их деятельности. [c.127]
В свое время по рекомендации социологов Горьковского университета специально созданная экспертная комиссия произвела оценки начальников цехов, главных специалистов, заместителей директоров и кандидатов па эти должности. У руководителей производства изучались четыре группы качеств деловые, организаторские, нравственные и результаты деятельности возглавляемого подразделения — всего 24 качества. Эксперты давали каждому из этих качеств оценку по пятибалльной системе, после чего оценка суммировалась, приобретая определенность обобщенной характеристики. Так, на одном предприятии выше среднего балла получили 18,4% руководителей, средний — 78,2, ниже среднего — 3,4%. По результатам оценки более 200 человек были рекомендованы в резерв на повышение, в том чпеле 42 стали кандидатами на должность начальников цехов ц отделов. Восемь руководителей цехов, отделов и их заместителей не оправдали возлагавшихся на них надежд, и по каждому из них были приняты соответствующие решения. [c.184]
Если обратиться к советским психологическим исследованиям эффективности руководства и управления, то мы увидим, что она традиционно оценивается по многочисленным показателям жизнедеятельности коллектива технико-экономическим гараметрам, показателям социально-психологического, климата, уровню воспитательной работы, качеству условий труда и быта и т. д. Опираясь на них как на базовые и количественно оцениваемые показатели, следует отметить, что эффективность управления сводится к эффективности деятельности коллектива, а это не является достаточно обоснованным. Оценка эффективности руководства по результатам работы коллектива не всегда удовлетворяет психологов, так как в этих результатах проявляется еще и работа вышестоящих и нижестоящих руководителей (практически всей иерархической структуры управления организацией). Интегральные показатели обезличенной эффективности не позволяют достаточно точно отразить многие практические психологические вопросы управления. [c.8]
При этом внутренней движущей силой такой организации и самонастраивания являются потребности самих работников (в сбалансировании ситуации), вызванные четкой обратной связью по результатам трудовой деятельности на основе квалиметрической оценки персонала. Последняя достаточно четко фиксирует отклонения от заданных целей, соответствующим образом поощряя или "наказывая" работников — руководителей, специалистов, рабочих (если данную оценку использовать в качестве рычага мотивации работников в рамках реализации функций кадровых служб предприятий). [c.181]
Основной недостаток трех предыдущих подходов заключается в том, что они полностью игнорируют интересы потребителей. Однако довольные потребители — основной источник прибыли фирмы и доходов ее акционеров. Именно покупатели выбирают продавца, и если они осознают, что качество деятельности компании, в сравнении с ее конкурентами, снижается, закупки товаров мгновенно сокращаются. Многие компании считают, что их основная задача — завоевание и удержание потребителей посредством более полного удовлетворения их запросов. Такие корпорации, как GE, IBM, Dell, регулярно проводят подробные опросы покупателей для определения, насколько полно они удовлетворяют их потребности. Полученные результаты сравниваются с оценками, полученными конкурентами. Руководители компании Dell считают, что задача более полного удовлетворения потребностей покупателей превалирует над стремлением к сверхдоходам по инвестициям и завоеванию большей доли рынка. Ее основная цель — создание прочных и стабильных отношений с потребителями. [c.25]
Первое, что следует отметить, подчеркивая современность ССУК,— это ответственность высшего руководящего звена за качество. В сферу деятельности высшего звена входит выработка политики и стратегии качества, информация фирмы об этом, постановка целей ССУК, руководство ее работой и обеспечение совершенствования системы подготовка кадров оценка результатов функционирования системы. Совет по качеству организует руководящий сотрудник фирмы, отвечающий за качество. Президентом Совета назначается главный советник по качеству, а членами Совета являются генеральный директор фирмы, руководитель НИР, начальник производства, финансовый ди- [c.43]