Принцип централизации управления должен пронизывать все технологические подразделения. Выделять отдельные группы и даже отдельных технологов с целью их специализации нужно лишь при условии обеспечения полной их загрузки. Необходимо помнить, что всякая децентрализация усложняет руководство и ослабляет влияние руководителя. [c.6]
В настоящее время японские корпорации применяют структуру с отделениями намного реже, чем американские. Важное значение для будущего имеет решение о том, будет ли продолжаться децентрализация. При структуре е отделениями будет легче стимулировать сотрудников. Однако для того, чтобы иметь сильные функциональные возможности, наиболее эффективным может оказаться сочетание сильной главной конторы с дивизиональной структурой. [c.150]
Сбалансированность централизации и децентрализации. Стратегические решения следует централизовать и оперативные — делегировать вниз, однако на обоих уровнях необходимо решать проблему сбалансированности централизации и децентрализации. По мере того как растет уровень образования работающих, делегирование полномочий может становиться более необходимым. [c.363]
Во-первых, в результате усложнения общественного поведения увеличиваются информационные потребности людей. Информация превращается в массовый продукт. Растущую потребность в информации начинают испытывать не только руководители, но и миллионы граждан. Это связано с децентрализацией (повышением степени свободы индивидуумов, социальных групп и регионов) современного общества, когда важнейшие решения о своем поведении индивидуумы и организации принимают самостоятельно, независимо от центральной власти. [c.28]
По мнению К Поппера (Поппер, 1945 - 1966, с. 218), такая самостоятельность есть характерная черта открытого общества, которую можно использовать для его определения. Децентрализация постепенно перерастает в массовую "демократию участия", основу которой составляет многочисленный средний класс, предъявляющий, в силу своей многочисленности, основной спрос на релевантную информацию. [c.28]
В гл. 3 мы видели, как используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов. В гл. 11 было сказано о том, как происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками. В данной главе мы рассмотрим альтернативные подходы к формированию структуры организации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач. Мы рассмотрим основные типы бюрократических и небюрократических организационных структур, наиболее широко используемых в настоящее время, а также сравним централизацию и децентрализацию. [c.330]
Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. [c.349]
Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией. [c.350]
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации децентрализацию Дженерал Моторс , предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Дженерал Моторс , Сире , Стандарт Ойл , Дженерал Электрик и Дюпон , Друкер заключил, что основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд 30. [c.351]
Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и [c.351]
| Таблица 12.3. Преимущества централизации и децентрализации |  |
Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. [c.352]
Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. [c.352]
В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности. [c.355]
Какие характеристики позволяют установить степень децентрализации [c.356]
Децентрализация командования тактическими ВВС США [c.356]
Рассмотрите децентрализацию командования тактическими ВВС с учетом конк- [c.357]
МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ. Как и большинство других вспомогательных средств управления, на работу ИУС оказывают влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу. Например, если высшее руководство предпринимает шаги к децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более низких звеньев отчетами и другой информацией, которая ранее была адресована только высшему руководству. Аналогично, если произошло изменение целей, например, вследствие решения выпускать новое изделие, нужно так изменить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых потребителях и конкурентах. Если от правительственных органов поступают новые распоряжения относительно налогообложения, безопасности изделия, потребительской информации, гарантий прав на работу и т.п., необходимо модернизировать ИУС с целью сбора, хранения, обработки и распределения новой необходимой информации. В одном отчете в этой связи говорится По самой природе их профессии руководящие работники не могут предвидеть, какая именно информация им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние компаний, объявление конкурентов о выпуске нового изделия может заставить управляющего разыскивать соответствующие данные и собирать буквально по крохам необходимую ему для принятия решения информацию. Даже рутинный анализ оперативных данных может породить самые неожиданные вопросы 32. [c.422]
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. [c.492]
Процесс интеграции функций подотделов с аппаратными Обязанностями рассматривается как процесс децентрализации. Однако распространение функций по маркетингу и связанной с ними деятельности на другие функциональные области усиливает значение отдела маркетинга в процессе формулирования стратегии. [c.249]
Основания, виды и механизм власти. Авторитет и его виды. Основания власти. Виды власти. Централизация, децентрализация и делегирование власти. Модификации власти соучастие, партнерство, коллективное предпринимательство. [c.438]
Тема . Децентрализация управления и учет результатов по центрам ответственности. [c.456]
Эти элементы представляют собой единую систему, и отставание в изменении одного -из них применительно к новым требованиям снижает эффективность хозяйственного механизма в целом. Хозяйственный механизм находится в процессе постоянного развития и совершенствования в зависимости от задач, стоящих на данном этапе развития общества. Наиболее подвижные его элементы — соотношение административных и экономических методов управления степень централизации и децентрализации прав в решении хозяйственных вопросов система основных планируемых и оценочных показателей работы предприятий организационные структуры управления. [c.6]
Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе он считал эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945—1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально о всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955—1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала. [c.156]
Децентрализация управления недрами — за центром необходимо оставить лишь функции по координации действий регионов и разработке общероссийских проектов. Этот, казалось бы, логичный принцип вызвал ожесточенную критику со стороны составителей закона о недрах Российской Федерации. Федеральные власти упорно добиваются все управление недрами сосредоточить у себя. Как совместить разумную децентрализацию управления недрами с общероссийской государственной собственностью на недра, до сих пор остается неясным. [c.109]
Привлекательность использования солнечной энергии, особенно для тех, кто занимается вопросами охраны природы, состоит в том, что фактически она не несет в себе загрязнения окружающей среды, может обеспечить решение текущих проблем, связанных с неравномерным распределением топливных ресурсов в мире, способствовать децентрализации и самообеспеченности в энергии, не говоря уже о низких эксплуатационных расходах, связанных с ее использованием. Некоторыми из этих преимуществ обладают также и системы химической энергии, которые рассматриваются в качестве возможных источников энергии в отдаленном будущем. Это могут быть системы, построенные на водороде, который можно производить из воды с помощью ядерной энергии, или метаноле, который можно синтезировать из двуокиси углерода и водорода, почти не беспокоясь о ресурсах. С другой стороны, в значительных масштабах ведутся исследования по вопросу о создании более совершенной технологии использования энергии, как, например, батарейные автомобили или магнитная гидродинамика. [c.292]
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. П.у.п. отражают требования объективно действующих экон. законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства отбора, подбора и расстановки кадров сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации линейного, функционального и целевого управления контроля исполнения решений и др. Американские и японские корпорации широко используют следующие П.у.п. пожизненного найма контроля исполнения заданий, основанного на доверии сочетания такого контроля с корпоративной культурой консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников. [c.278]
ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — метод технико-экон. исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. Позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конкретных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. Ф.-с.а.с.у.п. как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов, применяемых при построении системы управления персоналом. Ф.-с.а.с.у.п. включает следующие этапы подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производственной системы и системы управления организацией, осуществляется выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении Ф.-с.а.с.у.п. На информационном [c.426]
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ [c.431]
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -понятия, определяющие степень сосредоточения подразделений — носителей функций управления персоналом на определенном уровне иерархии общей системы управления организации. Сосредоточение функций службы управления персоналом на верхнем уровне иерархии управления говорит о централизации управления персоналом в организации. Сосредоточение функций управления персоналом на нескольких уровнях иерархии управления говорит о неполной централизации (или частичной децентрализации) управления персоналом в организации. Сосредоточение функций службы на ниж- [c.431]
Окумура и другие специалисты обследовали 170 мно-.IX корпораций обрабатывающей промыш-Японии с целью выяснить вопрос о соотношении централизации и децентрализации принимаемых в них решений. Их обзор показывает, что и в этой области соблюдаются те же принципы, что и в управлении материнских компаний. [c.213]
Становится возможной адаптация к изменениям внеш-среды. Мелкомасштабная адаптация к неопределен-окружению или принятие оперативных решений, более эффективны при децентрализованном Сторонники децентрализации ссылаются больше всего на оперативные решения. Продавщица не может спрашивать обо всем своего начальника. Однако решения об инвестировании миллиардных средств, крупных затратах на разработку нового продукта, о закрытии старого предприятия, планируемом сокращении персонала — такого рода стратегические вопросы нельзя делеги-вниз. Дженерал электрик недавно централизо-принятие решений относительно текущей неопреде-Японские предприятия развивались в более- пе-окружешш, и единственной возможностью них адаптироваться к изменениям и внедрять ново- [c.348]
С другой стороны, децентрализация более эффективна с точки зрения мотивации наемного персонала. Это одна из важнейших причин распространения децентрализации,, особенно в США и Великобритании, где организации более децентрализованы, а ответственность четко разграни--чена. Это важно для мотивации людей с более выраженными индивидуалистическими наклонностями. Это также-необходимо для быстрого вознаграждения за достижения, в противном случае люди покинут Японцы больше ориентированы на организацию, потребность в той мотивации, которую да зация, меньше. В рамках группы, однако, решения принимаются при участии всех членов группы на основе консенсуса. [c.349]
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24. [c.350]
Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках29. [c.351]
В соответствии с обследованием, проведенным в 1984 г. Советом промышленной конференции, 80% американских рабочих заявляют о том, что они удовлетворены своей работой, причем треть из них (27%) весьма удовлетворены. Из 20% неудовлетворенных, 6,5% — очень не удовлетворены своей работой. Кроме того, как показано в примсре 9.3, американские рабочие в большей мере удовлетворены своей работой, чем их японские коллеги. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей50. Это включает и уже рассмотренные нами методы, в том числе децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации. [c.584]
Предлагаемая в данной работе система экономического саморегулирования основана на действительных товарно-денежных отношениях между геологической и добывающей отраслями, не противоречит законодательству о предприятии и о недрах, находится в духе прогрессивных тенденций децентрализации и экономизации управления. Особая роль в ней отводится стимулам ускоренного ресурсосберегающего и эффективного развития при соблюдении ряда социальных принципов. Запасы в недрах рассматриваются как продукт незавершенного производства, имеющий ярко выраженный нестандартный, индивидуальный характер. Цены на такой товар неизбежно определяются исходя из цен на первую стандартную товарную продукцию за вычетом предстоящих затрат для ее получения с учетом фактора риска и фактора времени. [c.155]
Это почти наверное повлечет за собой более широкую, чем ранее, децентрализацию крупных нефтяных групп и превращение их в национальные филиалы. Причем такой тенденции будут, вероятно, способствовать финансовые мероприятия правительств, направленные на то, чтобы компании в большей мере подчинялись законам об уплате национальных налогов. На их положение также, вероятно, окажут сильное влияние условия спроса и предложения на рынке. Если напряженное положение с поставками нефти не изменится и на горизонте опять замаячит нехватка нефтепродуктов, правительства приложат все усилия, чтобы взять прямой контроль в свои руки и обеспечить себе бесперебойное снабжение нефтью. С другой стороны, если напряженное положение с поставками смягчится, как имеются уже основания полагать, у правительств будет меньше поводов для вмешательства в вопросы организации торговли. Дело лишь в том, что, пока основная доля оптовых продаж на рынке остается за международными нефтяными компаниями, последние сохраняют свою ценность для стран-производителей, а пока страны-производители относятся к ним благосклонно, их ценят и потребители. Отдельные кризисы в области спроса и предложения могут побудить нефтепотреблягощие или нефтедобывающие страны вытеснить нефтяные компании с той или иной их позиции, а в этом случае их ценность для противоположной стороны будет падать, но, если этого не произойдет, их положение как главного элемента структуры нефтяной промышленности является настолько удобным и проч- [c.379]
Западной Европе топливо используется значительно более производительно, да и душевое потребление энергии там ниже, чем в США. Для обеспечения более экономного использования энергии и направления инвестиций на разработку высокоэффективных методов преобразования энергии в электричество и тепло многого можно добиться с помощью цен. Кроме того, правительства могут тоже что-то предпринять в этом направлении дополнительно к рычагу цен, например путем внедрения новых стандартов изоляции строящихся зданий и децентрализации производства электроэнергии на основе программ ее полного использования, а также наиболее рационального распределения топлива через рынок. Идея составления энергобюджетов , то есть исчисления затрат с точки зрения использования энергии, может явиться таким фактором, который будет способствовать проведению более рациональной транспортной политики в городских агломерациях и при перевозках на дальние расстояния, равно как и замена материалов, для производства которых требуются большие затраты энергии, например магний и алюминий, на материалы, которые не требуют для своего производства больших затрат энергии, например железо и пластмасса. [c.413]
Смотреть страницы где упоминается термин Децентрализация
: [c.57] [c.456] [c.55] [c.62] [c.217] [c.21] [c.351] [c.352] [c.352] [c.216]Принципы корпоративных финансов (1999) -- [ c.287 ]
Операционный менеджмент (2002) -- [ c.98 , c.99 ]
Маркетинг менеджмент (2001) -- [ c.51 ]
Теория маркетинга (2002) -- [ c.420 ]
Большая экономическая энциклопедия (2007) -- [ c.183 , c.308 , c.670 , c.706 , c.747 ]
Бюджет и финансы нефтегазовых компаний (2000) -- [ c.2 , c.3 , c.3 , c.4 ]