Первая стадия — формирование общей структурной схемы. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение число уровней в системе управления степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях основные формы взаимоотношения данной организации с внешней средой требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Основополагающее значение для общей структурной схемы имеет разработанная руководством компании стратегия развития организации. В одном случае это может быть ориентация, например, на удовлетворение потребностей клиентов, в другом — на изготовление продукции. Применительно к этим двум крайним случаям (на практике существует много промежуточных вариантов) различия в организационной структуре управления могут быть существенными (рис. 10.2). [c.131]
Одна из характерных особенностей, вызванных усложнением процессов управления крупными фирмами, состоит в появлении ряда новых функций, результатом чего стало образование дополнительных функциональных подразделений. К ним можно прежде всего отнести центральные службы по совершенствованию организационной структуры управления, носящие различные названия. Они занимаются вопросами перспективного планирования организационной структуры, определением целесообразных пропорций в использовании принципов централизации и децентрализации в управлении, разработкой гибких организационных механизмов, способных быстро перестраиваться под влиянием изменения технических, коммерческих и прочих условий. С ними тесно связана служба автоматизированных информационных систем, предусматривающая внедрение методов управления, основанных на обработке информации при помощи ЭВМ. Эта служба подчинена общим задачам рационализации управления, налаживания эффективных организационных связей, процессам обоснования принимаемых управленческих решений. [c.97]
Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении международной деятельностью решается по-разному в различных ТНК и по существу определяет организационные формы управления этой деятельностью. Выбор той или иной организационной формы управления международной деятельностью зависит от многих обстоятельств. Среди них наиболее важны размеры фирмы, значение и характер ее заграничной деятельности степень диверсификации и сложности выпускаемой продукции характер экспортируемой и производимой на заграничных предприятиях продукции, ориентированной на конечного потребителя специфика рынков принимающих стран и уровень конкуренции на них. [c.459]
Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении международной деятельностью решается по разному на различных предприятиях и по существу определяет организацию управления этой деятельностью. На выбор конкретной организационной структуры управления международной деятельностью оказывают также влияние многие другие факторы (размеры предприятия, значение и характер международной деятельности в его успехе, степень диверсификации деятельности предприятия и сложность продукции, специфика рынков, на которых оно работает и др.). [c.316]
Для национальных объединений более характерны жесткие организационные формы, являющиеся логическим развитием концентрации капитала и производства в рамках отраслевых и многоотраслевых объединений. Жесткие организационные формы предусматривают наличие иерархии как инструмента управления с учетом той или иной степени децентрализации в управлении деятельностью объединения предприятий. К жестким формам относят трест, концерн, ТНК, ФПГ и их разновидности независимо от соотношения уровней централизации и децентрализации управления в таких структурах. [c.591]
Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организационной структурой. Он считал, что сокращение числа уровней в организационной иерархии предприятия позволило многим фирмам усовершенствовать коммуникационную связь и выработать новые подходы, например организовать рабочие группы, что в совокупности может устранить издержки масштаба. Издержки масштаба представляют один из примеров того, о чем говорят чересчур много хорошего , когда предприятия становятся настолько крупными и сложными, что ими уже нельзя эффективно управлять. Спасительными средствами становятся децентрализация и уменьшение размеров ради более высокой эффективности до тех пор, пока не будет найдена оптимальная величина предприятия. [c.15]
Позитивное влияние на инновационный потенциал организаций оказывает децентрализация в принятии решений, низкий уровень формализации и регламентации управленческих работ, способность организационных структур менеджмента гибко перестраиваться в соответствии с изменениями задач и условий деятельности. [c.26]
Отношения централизации и децентрализации в управлении, гибкость и мобильность структурных модификаций, иерархия функций и принятия решений, стиль руководства и деятельности фирмы, ее приоритетные установки для персонала, символика, ритуалы и др. — все эти аспекты требуют детального анализа как основы для последующих оценок путей развития и совершенствования организационной структуры и всей деятельности фирмы. [c.75]
Требования, предъявляемые к организационной структуре простота формы, небольшой штат управления. Высший уровень организационной структуры управления предприятием должен быть немногочисленным, а сама организационная структура предприятия — простой и гибкой, легко приспосабливающейся к специфике логистической деятельности предприятия свобода и жесткость одновременно. В организационной структуре предприятия сочетаются централизация и децентрализация. Проявляется жесткость в отношении действительно важных дел, и предоставляется свобода в отношении всего остального. Самостоятельность распространяется вплоть до функциональных подразделений. Практикуется эффективное лидерство и делегирование прав и полномочий [c.49]
В какой степени ТНК приспосабливаются к изменениям организационных структур в сторону децентрализации в контексте специализации на продукте и географической диверсификации Каковы различия между европейскими, американскими и японскими ТНК [c.401]
Качественное рассмотрение централизации и децентрализации управления неоднократно приводилось в литературе. Разработка же формализованных методов описания этих понятий не проводилась. Конструктивное обсуждение проблемы формализации степени централизации управления в организационных системах было начато в работах [60, 131, 132]. Степень централизации управления в организационной системе предполагалось связывать с распределением между центром и производителями прав по принятию решений, касающихся организации функционирования производителей (количество потребляемых ресурсов, фонд заработной платы, количество нанимаемых рабочих и др.). Рассмотренное в 3.6 определение степени централизации предложено впервые авторами [184] применительно к механизмам функционирования двухуровневых систем. Введенная формализация понятия степень централизации оказалась достаточно удачной и впоследствии была использована в ряде работ по теории активных систем. В целом материал 3.5 является расширением работ авторов [23, 184, 185]. [c.114]
Как известно, суть коллективного участия в управлении, иначе говоря, коллективного управления заключается в соблюдении относительного баланса между централизацией (принятие решений "сверху вниз") и децентрализацией (принятие решений "снизу вверх") в управлении организационной структурой. Одной из форм проявления децентрализации, в частности, явились кружки качества, так называемые малые самоуправляемые группы, доставшиеся миру "в наследство" от японского менеджмента. [c.192]
Централизация в управлении фактически подчеркивает замкнутость системы управления, когда оно строится из единого центра по направлению "сверху вниз" с соблюдением строгих принципов единоначалия, скалярной цепи, единства распоряжений. При этом все решения принимаются "на-верху" и доводятся до конкретных исполнителей. Децентрализация в управлении, наоборот, подчеркивает открытость системы управления к решениям "снизу" и отсутствие в этом смысле единого центра. Многие локальные решения могут приниматься на средних и нижних уровнях организационной иерархии без ущерба для интересов организации, функционирующей как единое целое. [c.196]
Подобный подход успешно использовался в автомобильной промышленности, банках, высокотехнологических компаниях, больницах, исследовательских учреждениях, университетах и других видах организаций. Однако опыт этих организаций еще очень мало описан. Отмечено, что параллельные организации способствовали развитию управленческих навыков, умению справляться с кризисными ситуациями, требующими децентрализации в принятии решений, а также ускорению во внедрении организационных инноваций. [c.602]
Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, диктуемых состоянием отрасли и рынка. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления направлены на поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией, а также распределения полномочий и ответственности на всех уровнях. [c.299]
Анализ управленческих инноваций, проводимых компаниями с начала 1990-х гг., показал эффективность внедрения упрощенных организационных структур путем общего сокращения звеньев управления и перехода от вертикальных к горизонтальным структурам. При этом прослеживается сбалансирование принципов централизации и децентрализации, в основе которых лежит четкое разграничение управленческих функций. [c.20]
Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы тип организации, в которой создается подразделение вид стратегии, которой придерживается организация уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе) тип департаментизации основных функций и работ наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями организации наличие связей с внешней средой существующие нормы управляемости и контролируемости уровень, занимаемый в иерархии управления степень централизации и децентрализации в принятии решений необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) организации [41]. [c.197]
Для успешной реализации стратегии организации необходимо наличие соответствия экономических показателей деятельности вуза и его организационной структуры. Любое несоответствие требует внесения изменений в организационную структуру, а именно децентрализацию и рассмотрение факультетов вуза в качестве центров прибыли, но при этом присутствие общего административного лидерства, которое будет проявляться через индикативное регулирование. [c.62]
По мнению западных социологов, на таких предприятиях должны сложиться новые социальные отношения децентрализованного характера, в которых акцент будет перенесен на место и роль личности в коллективе. Поэтому изменяются и функции кадровой службы, которая перестает быть "пожарной командой" для тушения очагов социальной напряженности. Главной ее задачей становится разработка политики управления занятостью, позволяющей на всех уровнях воспринимать технологические нововведения, не будучи привязанной к устоявшейся профессии и месту работы. Разработка политики занятости включает переподготовку кадров, их продвижение, оценку работы, собеседования, выделение учебных пособий и т. п. Важно на всех уровнях поощрять работников, овладевающих другими специальностями и готовых к дальнейшей учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступеней в решении вопросов. [c.44]
Прочие принципы, такие, как единство руководства, уже обсуждались в гл. 6, в разделе о постановке целей, а некоторые, например делегирование власти и относящиеся сюда вопросы о централизации и децентрализации в организациях, подробно обсуждались еще раньше. Независимо от точного числа концепций и принципов важно отметить, что классические авторы пытались утвердить представление об организационной структуре, которая должна быть ясной, рациональной и последовательной. Но даже если это им и удалось, проблемы остались. [c.185]
В гл. 3 мы видели, как используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов. В гл. 11 было сказано о том, как происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками. В данной главе мы рассмотрим альтернативные подходы к формированию структуры организации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач. Мы рассмотрим основные типы бюрократических и небюрократических организационных структур, наиболее широко используемых в настоящее время, а также сравним централизацию и децентрализацию. [c.330]
МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ. Как и большинство других вспомогательных средств управления, на работу ИУС оказывают влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу. Например, если высшее руководство предпринимает шаги к децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более низких звеньев отчетами и другой информацией, которая ранее была адресована только высшему руководству. Аналогично, если произошло изменение целей, например, вследствие решения выпускать новое изделие, нужно так изменить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых потребителях и конкурентах. Если от правительственных органов поступают новые распоряжения относительно налогообложения, безопасности изделия, потребительской информации, гарантий прав на работу и т.п., необходимо модернизировать ИУС с целью сбора, хранения, обработки и распределения новой необходимой информации. В одном отчете в этой связи говорится По самой природе их профессии руководящие работники не могут предвидеть, какая именно информация им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние компаний, объявление конкурентов о выпуске нового изделия может заставить управляющего разыскивать соответствующие данные и собирать буквально по крохам необходимую ему для принятия решения информацию. Даже рутинный анализ оперативных данных может породить самые неожиданные вопросы 32. [c.422]
Эти элементы представляют собой единую систему, и отставание в изменении одного -из них применительно к новым требованиям снижает эффективность хозяйственного механизма в целом. Хозяйственный механизм находится в процессе постоянного развития и совершенствования в зависимости от задач, стоящих на данном этапе развития общества. Наиболее подвижные его элементы — соотношение административных и экономических методов управления степень централизации и децентрализации прав в решении хозяйственных вопросов система основных планируемых и оценочных показателей работы предприятий организационные структуры управления. [c.6]
Следует отметить, что организация и управление — самостоятельные звенья процесса строительства, тесно связанные друг с другом и влияющие друг на друга, но не взаимозаменяемые. Организация — это структура строительно-монтажных предприятий и баз строительной индустрии и принятая технология выполнения работ, а управление — это координация действия и взаимосвязей в процессе строительства. Создание гибкой и стройной системы управления в значительной мере зависит от организационных форм. В этом аспекте основными вопросами совершенствования организации и управления являются оптимальность размеров — мощности строительных организаций и баз строительной индустрии степень их централизации или децентрализации и специализации четкость организационной структуры и управляемости строительным процессом. [c.41]
Главным недостатком существующей системы ремонта металлообрабатывающего оборудования в объединении является децентрализация его проведения, в результате чего организационные и технические формы ремонтных работ резко отстают от непрерывно повышающегося технического уровня промышленности. Цеховые [c.32]
Проектирование организационной структуры связано с решением таких вопросов, как определение состава и содержания функций, степени централизации и децентрализации функций и числа ступеней аппарата управления, числа линейных и функциональных звеньев в каждой ступени, распределение функций между звеньями различных ступеней, установление подчиненности между звеньями. В зависимости от способа решения этих проблем различают несколько видов структур управления линейную, функциональную, линейно-функциональную. Самостоятельный вид составляют программно-целевые и матричные структуры управления. [c.288]
Организационная структура предприятия, явившаяся следствием проведенной децентрализации, приведена на рис. 15. В качестве центров ответственности пы-ступили как ранее существовавшие, так и вновь созданные отделы. [c.166]
Резюмируем вышеизложенное. Информация сегментарного учета и отчетности может оказать существенную помощь в решении вопросов децентрализации бизнеса, оценке ее эффективности. Использование этой информации позволит бухгалтеру-аналитику выработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры производства, наладить управленческий контроль на предприятии. Решение всех этих сложных вопросов возможно сегодня при использовании соответствующих программных продуктов. [c.172]
Пройденные российской экономикой годы перехода к рынку высветили актуальность проблемы реструктуризации предприятий — их структурной перестройки в целях обеспечения более эффективного распределения и использования всех имеющихся у них ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией его развития. В соответствии со ст. 57 Гражданского кодекса РФ [2] она, в частности, может проявляться в формах разделения и выделения, предполагающих разукрупнение (децентрализацию) производства. [c.240]
Независимо от названных выше форм своего проявления (формирование сети филиалов, стратегических бизнес-единиц и образование малых предприятий) децентрализация бизнеса направлена на совершенствование организационной структуры предприятия, что в конечном счете повышает эффективность его функционирования. Все эти процессы влекут за собой необходимость перестройки сложившейся системы бухгалтерского учета. В трансформированном виде он должен обеспечить возможность четкого оперативного контроля на местах возникновения затрат, создать условия для проведения анализа причин возникновения отклонений от планируемых показателей и оперативного устранения данных отклонений. Все эти задачи могут быть решены лишь в рамках организации учета и отчетности по центрам ответственности предприятия. [c.241]
Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются отделения , филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал центр ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности. [c.302]
В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по следующим вопросам разделение труда и спе-цишшзация департаментализация и кооперация связи между подразделениями и координация масштаб управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются иерархия организации и ее звенность распределение полномочий и ответственности централизация и децентрализация в управлении компанией дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Условия, оказывающие воздействие на разработку организационных структур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы [c.129]
В практике коммунистич. строительства используются экономические, административные, организационные и воспитательные М. у. Важнейшая задача управления — правильно сочетать на каждом этане развития экономики различные М. у., прежде всего экономия, и административные методы. Её решение связано с уста-новленнсм рационального соотношения централизации и децентрализации в управлении. [c.485]
Еще один лидер в области производства телекоммуникационного оборудования компания Siemens ( Сименс ) также провела структурную перестройку в начале 1990-х гг. Основной задачей стало усиление децентрализации всей организационной структуры, в том числе и подразделений НИОКР. Каждому из 17 узкоспециализированных департаментов были делегированы полномочия в области проведения исследований, разработок и внедрения результатов на рынки сбыта своей продукции. При этом центральные лаборатории были заняты прикладными исследованиями в стратегически важных технологиче- [c.125]
Повышение уровня автоматизации позволило, например, компании GM помимо прочего снизить норму выхода некачественной продукции на 80%. Другими словами, качество было улучшено при одновременной значительной экономии затрат ("Почему важен имидж..." [246]). "Бюрократия" крупного предприятия была устранена с целью перехода к децентрализованным операциям. Фирма "Emerson Ele tri " всегда сохраняла репутацию компании, которая добивается успеха благодаря своим относительно небольшим организационным структурам. Сокращение числа уровней в организационной иерархии предприятия позволило "Emerson" и другим фирмам усовершенствовать коммуникационную связь и выработать новые подходы, например организовать рабочие группы, что в совокупности может устранить издержки масштаба ("Мало — значит хорошо..." [213]). Издержки масштаба представляют один из примеров того, о чем говорят "чересчур много хорошего", когда заводы становятся настолько крупными и сложными, что ими уже нельзя эффективно управлять. Спасительными средствами становятся децентрализация и уменьшение размеров ради более высокой эффективности до тех пор, пока не будет найдена новая оптимальная величина предприятия. [c.33]
Во всех трех историях, которые мы только что рассказали, организации не смогли найти правильный ответ на брошенный им вызов. В случае с Motorola негибкость компании объяснялась децентрализацией ее организационной структуры и системой стимулирования в случае с J J причиной была логика монополиста и слепая вера во всемогущество патентов в случае с Rubbermaid организация, которая была изначально спроектирована так, чтобы очень, очень хорошо делать одну-единственную вещь, не сумела приспособиться к новой реальности. Губительное отсутствие гибкости — следствие определенных качеств организации, которые одновременно являются основополагающими в деятельности компании и в то же время могут стать причиной серьезных дисфункций. [c.94]
В легализации неформальных отношений особых проблем нет, т.к. они известны, хотя о них, обычно, стараются много не говорить. Наделение крупного предприятия определенными полномочиями, которые оно будет выполнять от имени государства, требует еще более тщательной проработки. Это требование хорошо согласуется с перспективной структурой российской экономики, формируемой, как и в большинстве развитых стран, на основе ограниченного числа крупных концернов. Третье требование можно выполнить, формируя величину заработной платы управляющих в виде суммы отчислений в определенном процентном соотношении от заработка их непосредственных подчиненных. Это и увязывает интересы персонала и администрации. Конгломеративная структура в организационном отношении близка к организационной структуре холдинга, с теми же особенностями использования механизма акционирования для децентрализации управления. По виду собственности предприятия с конгломеративной структурой управления можно отнести к предприятиям с комбинированной собственностью. Главная особенность подобных предприятий и их структур управления в комбинации функций и полномочий, которая предполагает два раздельных направления деятельности государственное и частнопредпринимательское. Здесь возникает проблема, которая заключается в определении принципов формирования внутренней структуры конгломеративной организации. Можно принять за основу традиционный принцип функционального разделения труда в управлении. Это разобщит подразделения, выполняющие государственные и частнопредпринимательские функции, будет способствовать более здоровым внутренним связям и отношениям, но произойдет некоторый разрыв в части накопления и обобщения опыта, с одной стороны, и его использования при выполнении ряда государственных функций, с другой стороны. Можно принять за основу технологический или предметный принцип разделения труда и специализации в управлении. Это будет способствовать более оперативному использованию опыта и учету ситуации при выполнении государственных функций, но усложнит внутренний контроль и профилактику злоупотреблений служебным положением. Эта проблема решается на этапе разработки документов организационного регламентирования конгломеративных структур. [c.27]
В соответствии с обследованием, проведенным в 1984 г. Советом промышленной конференции, 80% американских рабочих заявляют о том, что они удовлетворены своей работой, причем треть из них (27%) весьма удовлетворены. Из 20% неудовлетворенных, 6,5% — очень не удовлетворены своей работой. Кроме того, как показано в примсре 9.3, американские рабочие в большей мере удовлетворены своей работой, чем их японские коллеги. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей50. Это включает и уже рассмотренные нами методы, в том числе децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации. [c.584]
Вопросы создания рациональной системы управления высшей школой - это, прежде всего, определение степени автономности и децентрализации управляемых подсистем. В структуре системы с разнородным капиталом (а это следствие интеграции высшей школы, науки и производства) присутствуют функции,, которые может выполнять только управляющая система. Более того, создание управляющей системы позволит решить вопросы координации между всеми звеньями интеграционного процесса, не затрагивая интересов собственности и самостоятельности функционирования отдельных участников. Например, регистрация управляющей системы в качестве юридического лица, куда будут внесены определенные доли (в виде имущества, площадей, акций, ценных бумаг и пр.) промышленных предприятий, вуза, институтов фундаментальной науки, финансовых институтов - позволит решать вопросы координации финансовых потоков, подготовки и переподготовки кадров, целевых научных исследований, освоения новых месторождений без потери самостоятельности каждого участника такого концерна. Во главе управляющей компании может стоять руководитель учебного, научного или промышленного предприятия. Данная управляющая компания может быть зарегистрирована в любой организационно-правовой форме (соответствующей гражданскому кодексу), сохранив за собой статус научно-учебно-производственной структуры (а это различные статьи финансирования из бюджета). В этих условия вопросы акционирова- [c.202]
Организационная структура ЗАО Металлодизайн представлена на рис. 21. Видно, что в настоящее время степень децентрализации предприятия недостаточно высока. Производство представлено двумя структурными подразделениями (цехом по производству стеллажей и покрасочным цехом), не имеющими собственных руководителей и подчиняющимися непосредственно директору-распорядителю. Эти подразделения не имеют достаточной свободы в принятии решений и в настоящее время могут рассматриваться лишь как центры затрат. [c.177]
Организационная структура ЗАО Металлодизайн , представленная на рис. 8.1, показывает, что в настоящее время степень децентрализации предприятия недостаточно высока. Структурные подразделения не имеют собственных руководителей и подчиняются непосредственно директору-распорядителю. Эти подразделения не наделены достаточной свободой в принятии решений и могут рассматриваться лишь как центры затрат. [c.450]
Практически все руководители корпораций, опрошенные журналом Форчун , ответили, что сейчас они делятся властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель военного образца устарела. Задача руководителя формулируется теперь так определите стратегическое направление, заручитесь согласием подчиненных, дайте им деньги и полномочия и оставьте их в покое. Внутрифирменный хозрасчет по-американски затрагивает проблемы рыночного духа внутри корпораций, внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом, децентрализация — это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятием. Децентрализация — это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятий (компаний), а именно, способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений. [c.301]