На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества. [c.167]
Значение выбора базового объема для калькулирования и контроля. Выбор базы распределения накладных расходов становится проблемой, когда управленческие решения сильно зависят от себестоимости продукции. Например, в некоторых отраслях с циклической реализацией в годы с наивысшим объемом продаж цена будет ниже, чем в годы падения спроса, если в качестве базы распределения взят бюджетный, а не прогнозный (средний исходя из нескольких лет) объем. Это одна из причин выбора в качестве базового планового объема. [c.186]
И наоборот, задача некорректно поставлена, если сколь угодно малым погрешностям может соответствовать решение, сильно отличающееся от решения исходной задачи. [c.144]
Мы переосмысливаем свои позиции, чтобы они как бы подтверждали уже принятые нами решения Сильные угрозы возбуждают телесные реакции, усиливающие длительную панику [c.121]
Таким образом, в вашем распоряжении окажется множество альтернативных решений, сильно различающихся по значениям переменных, но очень близких по прибыли. Это неплохо. Это очень хорошо [c.83]
Таким образом, решения сильно отличаются по распределению станков, а также по числу задействованных станков. Однако суммарная прибыль для округленного решения лишь на 0,3% меньше, чем для целочисленного. [c.280]
Выбранный организацией вариант действий на основании вышеизложенных факторов вызовет вовлечение ресурсов в производство на длительный период, и положение организации будет зависеть от объема выпущенной продукции, рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу организации и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными и стратегическими. Стратегические решения сильно влияют на будущее положение организации, и поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможных перспективах ее деятельности в соответствующей экономической среде. [c.110]
Формализация методов генерации решений, их оценки и согласования является чрезвычайно сложной задачей. Эта задача стала интенсивно решаться с возникновением вычислительной техники. Ее решение сильно зависело и зависит от характеристик доступных аппаратных и программных средств, степени понимания проблем, по которым принимаются решения, и методов формализации. [c.29]
Генетические алгоритмы. Первоначально генетические алгоритмы разрабатывались и успешно применялись для решения комбинаторных задач, а также задач поиска оптимальных вариантов. Суть метода основана на выборе наилучших решений по ранее формализованным критериям. При этом процесс оптимизации напоминает естественную эволюцию отбор лучших решений (сильнейших), скрещивание и мутации. Несмотря на внешнюю привлекательность данного метода, у него есть ряд существенных недостатков. В качестве примера можно отметить сложность формализации критериев отбора. Кроме того, методика в целом оптимизирована на классе задач, существенно отличающихся от прогноза оперативно меняющихся финансовых показателей. [c.123]
В зависимости от повторяемости решений их разделяют на разовые и повторяющиеся. Разовые решения носят уникальный характер, принимаются при создании предприятия или,в форс-мажорных условиях и направлены на перспективу. Независимо от уровня принятия разового решения оно формируется всегда в новых, неопределенных и слабо структурированных ситуациях, в которых невозможно использовать стандартную процедуру. При принятии разовых решений сильно влияние личностных оценок менеджера и интуитивных мотивов. Повторяющиеся, или программированные, решения принимаются в штатных ситуациях, носят, как правило, исполнительский характер и осуществляются по строгим технологическим схемам. Состав и порядок подготовки повторяющихся решений регламентируются на предприятии специальными положениями и осуществляются в автоматизированных вариантах информационных систем, систем делопроизводства и управления. [c.52]
Например, в различных организациях процедуры и нормы принятия решений сильно отличаются друг от друга. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии. [c.25]
В рамках эмпирических исследований было установлено, что связь между восприятием цены и покупательскими решениями сильно зависит от спрашиваемых продуктовых групп. Поэтому анализы восприятия цен по специфическим продуктовым группам могут поставлять важные указания для политики цен, а также и для марочной политики производителей и торговцев. [c.319]
Рациональный момент 685 Решение вероятностное 333 Решение сильное 321, 323 Риск несистематический 62, 66 Риск рыночный 84 Риск систематический (рыночный) 62, 66 (В, 5)-рьшки акций 345, 493, 594, [c.485]
Подотчетность дополнительных звеньев контроля. Контроль, осуществляемый дополнительными звеньями внутри учреждений, ставит иную проблему. Широко распространено мнение, что контрольные звенья не имеют права управлять администрацией, а только давать советы руководителю исполнительного учреждения и помогать ему руководить, поэтому их реальное влияние на административные решения сильно недооценивается. На самом деле эти дополнительные звенья могут требовать каких угодно изменений в административных решениях, Откуда приходят ценности, которые они вносят в эти решения [c.300]
Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений. В начале 1900 г. Генри Форд принял стратегическое решение о разработке сборочного конвейера со специализированным разделением труда для производства стандартизированных легких автомобилей модели "Ти"5. Эта стратегия позволила ему занять ведущее положение в отрасли за счет сокращения издержек. Его тактические производственные решения, в частности по диспетчеризации производства, построению технологических потоков материалов, обеспечивали поддержку принятой стратегии в течение 20-х годов. Форд, конечно, был самым эффективным производителем автомобилей в свое время. Затраты на производство (и цена) продолжали падать. Однако Форд допустил серьезную ошибку, не адаптировав стратегию своей компании к изменяющимся условиям среды. Потребители начали разочаровываться в единственной модели, выпускавшейся в одном цвете и с ограниченным количеством вариантов комплектации. Даже и тогда, когда Форд увидел необходимость изменений, ему было очень трудно провести реорганизацию, поскольку ранее принятые ключевые производственные решения сильно ограничили его гибкость в смене моделей. В тот день, когда он остановил конвейер по сборке модели "Ти", он по-прежнему оставался самым эффективным автомобилестроителем в мире, но в стратегии удовлетворения потребностей покупателей он оказался не столь эффективным. [c.669]
В настоящее время японские корпорации применяют структуру с отделениями намного реже, чем американские. Важное значение для будущего имеет решение о том, будет ли продолжаться децентрализация. При структуре е отделениями будет легче стимулировать сотрудников. Однако для того, чтобы иметь сильные функциональные возможности, наиболее эффективным может оказаться сочетание сильной главной конторы с дивизиональной структурой. [c.150]
В США также сильна тенденция составлять планы в t. По впечатлению автора, сложившемуся после многих компаний, около 2/з планируют снизу вверх , 7з —интерактивно, а планирование сверху вниз не встречается вообще. По данным одного почтового опроса (не представленного в настоящей работе), планы во многих случаях разрабатываются оперативными единицами и рассматриваются плановым отделом, отделом труда и (собранием руководителей всех отделений и от-у главного управляющего). Окончательное решение обычно главными управляющими i [c.303]
РЕШИТЕЛЬНОЕ ВМЕШАТЕЛЬСТВО ГОСУДАРСТВА В ПРОЦЕСС РАЦИОНАЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ И ВОСПРОИЗВОДСТВА ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ. Руководство службой маркетинга должно держать в поле зрения все эти проблемы, чтобы иметь возможность получать необходимые для деятельности фирмы природные ресурсы, не нанося при этом вреда окружающей среде. В этом смысле предпринимательская деятельность наверняка окажется под сильным контролем как со стороны государственных органов, так и со стороны влиятельных групп общественности. Вместо того чтобы противиться всем формам регулирования, бизнес должен участвовать в поисках приемлемых решений стоящих перед страной проблем снабжения материальными ресурсами и энергией. [c.164]
Влияние группы обычно сказывается сильнее, когда товар является реальностью для тех, кого покупатель уважает. На решение Бетти Смит купить камеру и выбор конкретной марки фотоаппарата могут оказать сильное влияние члены ее референтных групп. Под влиянием друзей, являющихся членами клуба фотолюбителей, она может принять решение о покупке хорошей камеры. Чем сплоченнее коллектив, чем эффективнее налажен в нем процесс коммуникации, чем выше индивид ставит этот коллектив, тем большим будет его влияние на формирование представлений индивида о достоинствах товаров и марок. [c.190]
Относительное влияние этих источников информации варьируется в зависимости от товарной категории и характеристик покупателя. Вообще говоря, потребитель получает наибольший объем информации о товаре из коммерческих источников, т. е. из источников, находящихся под сильным влиянием деятеля рынка. А вот самыми эффективными являются личные источники. Каждый вид источников может по-разному сказываться на принятии решения о покупке. Коммерческие источники обычно информируют, личные-узаконивают информацию и/или дают ей оценку. Например, врачи [c.206]
Если фирма принимает решение о выходе всего на один сегмент рынка, какой именно сегмент следует выбрать Сегменты рынка можно оценивать как с точки зрения присущей им привлекательности, так и с точки зрения сильных деловых сторон, которыми фирма должна обладать, чтобы добиться успеха в конкретном сегменте. [c.280]
РЕШЕНИЕ О ТОВАРНОМ АССОРТИМЕНТЕ И КОМПЛЕКСЕ УСЛУГ. Товаром оптовика является предлагаемый им ассортимент. На оптовиков оказывают сильное давление, чтобы они предлагали полный ассортимент и поддерживали достаточные запасы товаров для немедленной поставки. Но это может отрицательно сказаться на прибылях. И сегодня оптовики вновь задумываются над тем, каким количеством ассортиментных групп товаров заниматься, и отбирают только наиболее выгодные для себя товарные группы. [c.474]
ИНТЕНСИВНОСТЬ СТИМУЛИРОВАНИЯ. Деятель рынка должен принять решение о том, сколь интенсивное стимулирование предложить. Для успеха мероприятия необходимо наличие определенного минимума стимулирования. Более сильный стимул обеспечит и больше продаж, но при постоянно падающем темпе сбыта. Некоторые крупные фирмы, торгующие фасованными товарами широкого потребления, имеют штатных управляющих службой стимулирования сбыта, которые занимаются изучением эффективности ранее проведенных мероприятий и выдают управляющим по товарным маркам рекомендации относительно наиболее подходящих стимулов. [c.536]
Принцип национализации встречал на протяжении всей истории ОПЕК сильное сопротивление консервативных кругов, в особенности со стороны Саудовской Аравии. Он так и не получил четко сформулированного и безоговорочного одобрения ни в одной резолюции этой организации. Хотя ОПЕК и выражала в своих решениях поддержку конкретных акций такого рода некоторых государств-участников, например Ирака, это выглядело лишь как вынужденное признание крайней меры в исключительных случаях, когда всеми другими средствами воздействия на нефтяные компании не удавалось достичь удовлетворения законных требований страны-продуцента, уже одобренных и закрепленных ранее резолюциями ОПЕК- Кроме того, в случае с Ираком, например, непосредственно затрагивались интересы других нефтеэкспортеров Персидского залива, что также повлияло на их позицию. Этими решениями не утверждалось неотъемлемое и неограниченное право владельцев природных ресурсов на их национализацию как суверенный односторонний акт публичной власти государства-продуцента и самостоятельное определение ее условий. [c.80]
Итак, в течение четырех последних десятилетий на мировом рынке черных металлов наблюдается постоянно нарастающее обострение конкуренции. Главным фактором ее обострения является большая инерционность развития, свойственная черной металлургии. Большая продолжительность инвестиционных циклов в отрасли делает неизбежным возникновение следующего феномена металлургические компании принимают решение о крупных инвестиционных проектах в условиях благоприятного для металлургии инвестиционного климата, а реализация проектов завершается в изменившихся, сильно ухудшившихся условиях, предсказать которые компаниям не удается. Ухудшение народнохозяйственных условий ведет к снижению рентабельности инвестиций, растягиваются и без того длительные сроки окупаемости капиталовложений. Иначе говоря, металлургические компании, осуществляющие крупные инвестиционные проекты, все чаше принуждают себя к длительной работе в условиях предельно жестких финансовых ограничений. Компании лишаются всякой возможности маневра ресурсами, попадают в полное подчинение жестким требованиям рынка. Металлургические компании имеют меньшую свободу выбора, меньшую свободу действий, чем компании многих других секторов мировой экономики. Можно совершенно определенно утверждать, что крупные инвестиционные проекты в черной металлургии в настоящее время связаны с огромным риском (чаще всего неоправданным). [c.70]
Новый рывок в управленческой мысли — развитие современных количественных методов обоснования решений в 1950—60-е годы — оказался прямым следствием применения математики и компьютеров в управлении. В нашей стране в этот период экономико-математическое движение было особенно сильным, оно оказало большое и в целом положительное влияние на экономическую и управленческую мысль, хотя и не было лишено серьезных иллюзий и значительных недостатков. Именно количественная школа в мировой управленческой мысли стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики — областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления — к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению конфликта между рационализмом сторонников науки управления и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе. [c.12]
РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы Ар Си Эй решает перевести корпорацию на выпуск компьютеров до того, как компания будет в состоянии бороться с конкуренцией Аи Би Эм , то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания Крайслер под руководством Ли Якокки. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо. [c.43]
НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА. Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле. [c.55]
К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции Дженерал Моторс приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не разразился. Пьер С. Дюпон, сам крупный сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым введя в практику то, что остается до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная Дженерал Моторс располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. [c.159]
Важность Каналов ( hanneling) в процессе принятия решений сильно недооценивается и игнорируется большинством аналитиков. Похоже, что многие из них не обращают на Каналы достаточного или вообще никакого внимания, либо считают их второстепенным инструментом Волновой теории. На самом деле Каналы - важный, существенный фактор формирования фигуры. Часто решение об Импульсности или Коррективности движения можно принять только с точки зрения каналов. Они критически важны для подтверждения момента, когда движение завершилось или близко к завершению. Они крайне полезны в принятии решения о типе фигуры, формирующейся на рынке, и о том, какой сегмент Импульсной фигуры скорее всего будет Растянутой волной. Каналы принципиально важны и для определения конечных точек волны-2 и волны-4. Правильное применение каналов может практически гарантировать выявление формирования на рынке Терминальной Импульсной волны, иногда - с большим опережением. Оно может обеспечить надежные ключи к выявлению Треугольной активности. С другой стороны, рыночная активность может диктовать, когда предполагаемые линии тренда 2-4 и О-В реальные, помогая тем самым вам утвердиться в собственных предположениях. В Главе 5 "Основные положения" освещены некоторые идеи относительно построения каналов для волн 2 и 4 Импульсной фигуры. При построении канала Импульсной волны существуют дополнительные соображения, которые мы сейчас обсудим. [c.272]
Характерными для второй группы являются задачи о построении математической модели процесса по данным эксперимента, их решение в свою очередь используется для тех или иных задач расчета и проектирования. Если сколь угодно малые изменения исходных данных, не меняющие величины функционала / на оптимальном решении, существенно меняют само это решение или погрешности счета при численном решении сильно влияют на искомое значение а , то в аргументной задаче это недопустимо и нужно модифицировать критерий оптимальности либо ввести добавочные ограничения на множество искомых решений. [c.312]
Фирме, чье руководство поставило перед ней задачу создания стоимости, необходимо понять, какие элементы ее повседневных операций, а также крупных инвестиционных решений сильнее всего влияют на стоимость. При верном подходе определение факторов стоимости помогает менеджерам в трех смыслах, Во-первых руководителям бизнес-единиц и их персоналу это помогает понять каким образом их предприятия создают и шксимизируют стоимость. Во-вторых, это позволяет установить приоритетно сть факторов стоимости и определите, куда надо в первую очередь направить (или переместить) ресурсы, В-третьих, это помогает руководителям бизнес-единиц и их персоналу осознать высшие приоритеты компании и подстроиться под них. [c.115]
Применение этого метода обычно используется для анализа тех проектов, которые имеют обозримое количество вариантов ра В противном случае дерево решений принимает очень большой так что затрудняется не только вычисление оптимального pei но и определение данных. Метод полезен в тех ситуациях, когдг поздние решения сильно зависят от решений, принятых ранее, но очередь определяют дальнейшее развитие событий. [c.272]
В старинном дворце императоров в Киото воображение туристов поражает его достопримечательность "угуйсу ису" -соловьиный пол. Дощечки дерева, особым образом скрепленные с металлом, при каждом шаге издают звуки, и впрямь похожие на птичье пение. Служил такой пол в коридорах, ведущих к покоям правителя, не только для отрады слуха, но и задуман для охраны особы - пройти по такому полу бесшумно невозможно, а, если бы и кто-то попытался сделать это, крадучись на цыпочках.то усилил бы давление на дощечки, и они возвестили бы о злоумышленнике особенно сильным звуком. Что это - восточное хитроумие, или торжество логики и мастерства И не являются ли "секреты" управления в некотором смысле подобием соловьиного пола, то есть результатом продуманности, умения предвидеть последствия тех или иных решений С этой точки зрения "секретов" в сущности и нет, хотя, чтобы увидеть рациональность, расчет, приходится и потрудиться над анализом. Ни в коей мере нельзя сбрасывать со счетов элементы национального своеобразия, но также неверно списывать все на непознанные тайны японской души. [c.112]
Однако уже в 1975 г. она обанкротилась из-за финансовых убытков, которые удавалось скрывать в ние нескольких лет путем фальсификации финансовых отчетов. Непосредственной причиной краха стало цен на землю после нефтяного кризиса 1973 г. часть земельных участков была куплена по пиковым за счет заемных средств. Огнестойкая ткань стала еще одним источником проблем. Большие средства были вложены в производство этой новой ткани без достаточного предва-изучения рынка. Оказалось, что спроса на эту ткань практически нет. Президент, кото-пришел из страховой компании, предпочитал сильное руководство. В 1960 г. он начал диверсификацию по разным продуктам, упоминавшимся выше, которые были не очень связаны между собой. Кодзип можно классифицировать как компанию, производящую несвязанную продукцию. Между продуктами практически не было эффекта синергии, и в то же время отсутствовал сильный и прибыльный главный продукт. Каждый продукт имел малые возможности роста, занимал малую долю рынка и был малорентабельным. Кроме того, инвестирование в основном финансировалось из заемных средств, а собственного акционерного капитала к общей сумме ЕОВ составляло всего 8%. Президент Нисияма не ввел никакой всеобъемлющей системы долгосрочного ния. Его решения, будучи автократичными, интуитивными и не [c.137]
Эти недавние выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации. Однако, результаты этих исследований не следует толковать так, что будто бы свойства и черты личности вовсе не важны. Серия исследований Томаса Харрелла из Стэнфордского университета демонстрирует, что черты личности являются сильным фактором успеха в работе. Харрелл сравнил заработки выпускников Стэнфорда, обучавшихся по программе магистров делового администрирования (МВА) через 5,10 и 15 лет после окончания обучения. Он увидел, что те, кто зарабатывает много, добились большего успеха, имеют значительную энергию, уверенность, социальную смелость и малые опасения при принятии решений. [c.104]
Первые акции такого рода заложили основы подхода, который до сих пор является объектом споров. Еще одним сторонником рассматриваемой концепции стал Роберт Э. Вуд, глава фирмы Сире . В годовом отчете за 1936 г. Вуд упомянул те широкие социальные обязательства, которые невозможно выразить математически, но можно считать тем не менее имеющими первостепенное значение . Вуд имел в виду сильное косвенное влияние общества на организацию, функционирующую в данном обществе. Он утверждал далее, что нелегко измерить количественно или интерпретировать экономически затраты — выгоды для общества, вызываемые социальной ответственностью бизнеса. Среди руководителей деловых предприятий Вуд одним из первых признал многослойность широкой публики (выделив, например, потребителей, местные общины, держателей акций и работников), обслуживаемой фирмой. Он был также защитником подхода к.решению социальных проблем не столько с государственных, сколько с менеджерских позиций. [c.142]
Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный г.ыбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организони и и других работникор.. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организация, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять- решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более К) мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения се высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддсржипав-шнс благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию. [c.195]
Смотреть страницы где упоминается термин Решение сильное
: [c.604] [c.963] [c.7] [c.298] [c.270] [c.305] [c.248] [c.279]Основы стохастической финансовой математики Т.2 (1998) -- [ c.321 , c.323 ]