В результате управленческий сигнал, который организация посылает в направлении институциональной системы, синтезирует три типа информации о внутренних характеристиках общей управленческой системы организации о своей управленческой стратегии и наконец, об уровне конкуренции или изменении границ между организацией и рынком. С помощью этих сигналов организация входит в контакт с другими организациями, и впоследствии происходит взаимосвязь между макро- и микроэкономическими уровнями рыночной системы хозяйствования. Поэтому структурные изменения макроэкономического уровня зависят в конечном счете от выбора управленческой стратегии внутри самой организации. [c.9]
СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком Кока-Кола , было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации. [c.530]
Важной проблемой при выборе стратегий конкуренции является координация функциональных и иных стратегий, их направленность на достижение общей цели. Предприятия могут располагать несколькими альтернативами своего развития при тех или иных вариантах изменений внешней среды. В качестве внутренних ограничителей выступают потенциальные возможности предприятия, жизненный цикл его продукции, состояние производственной системы и уровни экономического развития предприятия, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии. Кроме того, велико значение управленческой культуры предприятия, его опыта реализации стратегических решений и многих других факторов. [c.154]
Управленческая структура предприятия — это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибочно отождествляют со структурой управления. [c.157]
Базовыми называют стратегии развития бизнеса, определяющие принципиальные направления стратегических действий предприятия для достижения желаемого результата, успех которых подтвержден длительной практикой. Они отражают различные подходы к росту предприятий (корпораций). В основе формирования базовых стратегий лежат изменения конкретного бизнеса (продукты и услуги), рынка (рынков), отрасли и соответствующие управленческие действия, направленные на укрепление и сохранение рыночной позиции предприятий. [c.569]
Сильные - Уникальная компетентность в ключевых отраслях - Достаточные финансовые ресурсы - Хорошая репутация среди покупателей - Признанный лидер на рынке - Хорошо продуманные стратегии - Доступ к методам экономии, связанным с крупномасштабным производством - Изолированность (хотя бы какая-то) от давления со стороны сильных конкурентов - Наличие собственной технологии - Стоимостное преимущество - Лучшая организация рекламной компании - Инновационные навыки - Испытанные методы руководства - В авангарде по опытности - Лучшие производственные возможности - Высочайшие технологические навыки Слабые - Отсутствие четкого стратегического направления - Устаревшее оборудование - Рентабельность ниже средней - Отсутствие управленческого таланта - Отсутствие некоторых ключевых навыков и уникальной компетентности - Плохой опыт осуществления стратегии - Отставание в области исследований и разработок - Слишком узкий ассортимент - Плохой имидж на рынке - Слабая дистрибьюторская сеть - Навыки маркетинга ниже среднего - Неспособность финансировать необходимые стратегические изменения - Средняя себестоимость единицы продукции выше, чем у основных конкурентов - Низкий образовательный и квалификационный уровень кадров [c.141]
В современных условиях маркетинговая стратегия фирм приобретает комплексный характер, охватывая все направления ее деятельности, и рассчитывается на долгосрочный период. Если ранее фирмы могли обходиться планами на 3-5 лет, то сейчас они вынуждены ориентироваться на 10-20 лет вперед. Стратегия в маркетинге получает все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся прежде всего как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов фирмы. Иначе говоря, маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы. [c.95]
Анализ динамично меняющейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка — краеугольный камень при формировании маркетинговой стратегии и всего стратегического маркетинга. Тенденции развития рыночного спроса и конкурентной борьбы, развитие системы товародвижения и каналов сбыта, социальные тенденции и т.д. — постоянные объекты изучения маркетологов. В то же время они учитывают возможности и состояние управленческих ресурсов самой фирмы и связывают с ними будущие рыночные изменения, стараясь найти наиболее эффективные направления и пути развития фирмы. [c.96]
Структура изменяется в ходе организационного процесса. Изменяют распределение полномочий и ответственности, координационные и интеграционные механизмы, деление на подразделения, управленческую иерархию, комитеты и степень централизации. Структурные изменения необходимы, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Например, большая организация открывает новое направление деятельности, для этого она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. [c.241]
Однако тексты глав отличаются от текстов шестого и седьмого изданий. Новые концепции, аналитические инструменты и методы менеджмента продолжают появляться в литературе по стратегическому управлению со скоростью, которая требует внесения в каждое новое издание значительных изменений с тем, чтобы содержание глав не отставало от передовых достижений в этой области. Если в предыдущих изданиях изменения текста производились главным образом в главах, где речь шла о стратегическом анализе и формировании стратегии (поскольку прогресс в учебной литературе в течение многих лет шел быстрее в области формулирования стратегий, чем в их реализации), наиболее значительная правка в восьмом и девятом изданиях отмечается в главах, где описывается процесс реализации стратегии. С момента последнего редактирования нашего текста стало ясно, что произошли революционные изменения в подходах к тому, как надо управлять. Книги, журналы и деловая пресса переполнены научными сообщениями и докладами, в которых описываются новые методы и управленческие подходы, направленные на восстановление конкурентоспособности, рационализацию операций, а также на повышение тем или иным образом степени удовлетворения акционеров. По всему миру компании организуют свою работу на основе объединения усилий, полной реорганизации бизнеса, конкурирования на базе использования организационных возможностей, дифференцированных свойств продукции, а также путем упрощения организационной структуры. [c.428]
Поскольку стратегия цен вытекает из общей стратегической концепции фирмы, отраженной в ее плане перспективного развития, с самого начала нужно определиться в вопросах стратегического порядка. Стратегическое планирование — процесс формирования миссии и целей фирмы, выбора специфических стратегий для определения и приобретения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Процесс стратегического планирования выступает инструментом, существенно помогающим в принятии всех управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений в достаточном объеме и необходимого качества для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Стратегическое планирование заканчивается определением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. [c.40]
Для России сегодня характерно множество экономических проблем, свойственных развивающейся в направлении рынка стране. Основная цель — привить менеджерам своеобразное стоимостное мышление, т.е. каждое управленческое решение должно быть со всех сторон осмыслено с точки зрения того, повышает ли его реализация стоимость компании. Там, где фондовый рынок развит, рыночная стоимость компании определяется реально. В России пока это не так. Но в основе объективной рыночной оценки стоимости бизнеса всегда лежат серьезные прогнозы, расчеты денежных потоков будущих периодов. Естественно, что ныне в России реальные предположения о предстоящем достаточно туманны. К тому же в нашей стране нередко еще ставят знак равенства между стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов. Отметим, что введение в практику оценки стоимости компании в России по-новому ориентирует менеджеров. У нас обычно компании развиваются по интуитивно определенным стратегиям и не увязывают свои цели с последующим изменением стоимости бизнеса. Используется оценка стоимости как универсальный показатель эффективности любых стратегий еще реже. [c.186]
В каждой конкретной ситуации принятие решения заключается в выборе альтернативы из некоторого их множества, практически всегда ограниченного. По сути дела принять решение — это ответить на ряд вопросов, связанных с определенными ожиданиями. При этом каждая управленческая функция характеризуется своим набором решений. Так, функция планирования призвана ответить на вопросы, каковы сферы активности фирмы с учетом ситуации во внешней среде, какими должны быть цели, а также каковы стратегия и тактика их достижения Организация деятельности предполагает нахождение ответа на вопрос, как структурировать работу организации и скоординировать работу отдельных блоков без противоречий и конфликтов Мотивация — в чем нуждаются подчиненные и что можно сделать, чтобы повысить удовлетворенность работой и производительность подчиненных Контроль — что и как часто контролировать Каков уровень достижения целей и почему Что следовало бы изменить Как формируются ожидания Классический способ включить ожидание в экономические модели принятия решений — это предположить, что лицо, принимающее решение (ЛПР), может оценить общее вероятностное распределение будущих событий. Однако здравый смысл говорит, что ЛПР при прогнозных оценках в лучшем случае рассматривает прогнозы средних значений каких-то показателей, не вдаваясь в характер их статистического распределения. Самая простая модель предполагает, что следующий период будет таким же, как настоящий, с точки зрения набора влияющих факторов и направления их влияния. Другая модель допускает, что изменения в будущем будут равны изменениям в настоящем по сравнению с прошлым (исчисление среднегодовых темпов роста). Третья модель применяется для вычисления тренда с использованием так называемой скользящего среднего или путем экспоненциального сглаживания, т.е. предполагается, что значение показателя в следующий период является средневзвешенной оценкой предыдущих периодов. [c.61]
СТРАТЕГИЯ (греч. strategia, stratos — войско и ago — веду) — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. Традиционное представление о С. в сфере деятельности организации основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией. Это подразумевало С. в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение) С. состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации С. имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не ко внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура). С. управления организацией — сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее ему управление. Существует достаточно много классификаций С. управления организацией. Некоторые авторы выделяют следующие направления дальнейшее продвижение на рынок (увеличение продажи выпускаемой продукции на уже существующих для нее рынках) разработка новых видов продукции (разработка, производство и продажа новых товаров на уже освоенных рынках) расширение рынков сбыта (продажа выпускаемой продукции на новых рынках) диверсификация производственно-сбытовой деятельности (разработка и [c.364]
Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении переход к новым организационным структурам применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп продуктовые (портфельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг) функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные) ресурсные (финансовые, трудовые, информационные материально-технические) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии. [c.306]
Если честно,— вспоминает Г. Капитан,— когда падают продажи, а за спиной тысячи людей и надо всем платить зарплату, тяжело заниматься стратегией, рутина заслоняет все. Возникает вопрос кто главный на комбинате Оказывается, начальник производства . И возникла проблема изменения сложившегося в течение десятилетий представления. Сделать это оказалось нелегко, хотя TapanH btMieflOBaTb всем заветам многочисленных консультантов. А те выделили четыре блока реформ создание действенного маркетинга (в первую очередь для целей исследования рынка), разработка нового продукта, упорядочение финансов, совершенствование структуры управления. Управленческую структуру преобразовали сразу. Вместо десяти заместителей и начальников служб у гендиректора стало четыре помощника коммерческий, по производству, финансовый и административный директора. При этом коммерческий директор возглавил два из четырех приоритетных направлений — исследование рынка и создание нового продукта. [c.620]
После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда "вторых лиц" компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии "возвращались" высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и "навыковые" темы — такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе. [c.27]
Смотреть страницы где упоминается термин Направленное изменение управленческой стратегии
: [c.332] [c.20] [c.106]Смотреть главы в:
Как работают японские предприятия -> Направленное изменение управленческой стратегии