Формирование стратегии конкуренции [c.121]
Анализ конкурентной среды и формирование стратегии конкуренции предприятия [c.220]
Микроэкономика для студентов, интересующихся тем, как работает хозяйственный механизм, — самый подходящий и наиболее интересный предмет. Ясное понимание того, что такое микроэкономика, необходимо для принятия управленческих решений, разработки социальной политики, а в более общем плане — для понимания механизма функционирования современной экономики. Мы написали эту книгу потому, что надеялись заинтересовать студентов теми разделами микроэкономики, которые за последние годы заняли в ней ведущее место, — стратегией конкуренции, ролью неопределенности и информации, а также анализом формирования цен фирмами в условиях рынка. Мы отчетливо сознавали, что необходимо объяснить, как использовать микроэкономику в качестве инструмента для принятия решений. Микроэкономика — динамичный и занимательный предмет, и студентам надо это показать. Студенты должны усвоить, как применять выводы микроэкономики в жизни. [c.9]
Окончательный выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям компании и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур оценку преимуществ стратегии и ее рисков анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии — адаптация возможностей компании к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной общеэкономической основой формирования конкурентных преимуществ. Рассмотрим более подробно перечисленные стратегии реализации конкурентных преимуществ. [c.157]
Как правило тактика выполнения генеральной линии требует огромного практического опыта менеджеров фирмы, гибкости в использовании ценовой и товарной политики за счет возможной максимизации цены с ориентацией на целевые аудитории. Фирмы при формировании стратегии поведения на рынке зачастую ориентируются на спрос, уровень собственных совокупных затрат (издержек производства, потребления, трансакций) и, главное, на уровень конкуренции с учетом прогнозных изменений. Совершенно очевидно, что при сильной конкуренции, компании [c.154]
Процесс формирования стратегии развития предприятия осуществляется поэтапно формирование базовой (называемой также общей) стратегии предприятия, формирование стратегии (стратегий) конкуренции, формирование функциональных и операционных (текущих) стратегий. [c.293]
При разработке стратегии реструктуризации должны рассматриваться возможные стратегии развития предприятия, обеспечивающие его длительный успех стратегии конкуренции, определяющие формирование конкурентных преимуществ предприятия по отношению к его конкурентам и обеспечивающие конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешних рынках стратегии маркетинга, позволяющие занять и удержать желаемую позицию предприятия на рынке, в отрасли и др. [c.561]
В первой главе книги (раздел 1.3) анализ и оценка международной и внутренней среды бизнеса были обозначены в качестве первого этапа разработки стратегии деятельности компании на мировом рынке. Продолжим рассмотрение последующих этапов формирования стратегии компании. Осуществление стратегического диагноза - это прежде всего выяснение конкурентной позиции компании, зависящей от характеристики отрасли (рынка), определение факторов конкуренции, финансово-экономических и социально-психологических факторов (табл. 2.2). [c.89]
В условиях перехода развитых стран к информационному (постиндустриальному) обществу и к единому общемировому рынку острота проблемы формирования стратегии возрастает. Вхождение России в общемировое экономическое пространство не только предоставило российским предприятиям новые возможности, но и сделало среду их обитания более сложной, динамичной и неопределенной, а выход на российский рынок иностранных производителей ожесточил конкуренцию. [c.5]
Находясь в условиях острой конкуренции и сложной среды, предприятие оказывается в противоречивой ситуации. Минимизация издержек достигается за счет усиления удельного веса вертикальных составляющих в управлении, а минимизация упущенной выгоды - за счет усиления удельного веса горизонтальных связей. Достижение баланса между этими составляющими организационной структуры является важной задачей формирования стратегии. [c.7]
Стратегия конкуренции является продолжением стратегии роста, поддержания статус-кво или свертывания. Формирование стратегии и плана конкурентной борьбы начинается с анализа конкурентов. Их следует группировать по следующим признакам [c.15]
Формирование стратегии разработок новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров. [c.197]
Привлекательность отрасли и условия конкуренции — это важнейшие факторы, определяющие формирование стратегии. Оценка компанией отрасли и конкурентной окружающей среды оказывает непосредственное воздействие на то, [c.62]
Формирование стратегии — это такая работа, в которой руководитель не может добиться успеха только с помощью благих намерений и творческого подхода в ее основе должен лежать глубокий анализ. Суждения о том, какую стратегию использовать, должны базироваться на тщательных оценках окружающей среды и внутреннего положения компании. До тех пор пока стратегия компании не будет достаточно полно соответствовать внешним и внутренним условиям, ее осуществимость будет оставаться под вопросом. Двумя главными ситуационными факторами являются 1) условия отрасли и конкуренции (которые являются отражением окружающей среды недиверсифицированной компании) 2) внутренняя ситуация и конкурентная позиция компании, В этой главе рассматриваются основные методы анализа отрасли и конкуренции. Этот термин обычно используется для указания на внешний ситуационный анализ недиверсифицированной компании. В следующей главе мы рассмотрим методы анализа ситуации, в которой находится компания. Анализ отрасли и конкуренции широко охватывает всю окружающую среду, или макросреду, компании, тогда как анализ ситуации рассматривает непосредственную сферу существования, или микросреду, компании. [c.77]
Каковы основные экономические характеристики отрасли Отрасли существенно отличаются друг от друга по таким параметрам, как размер рынка и скорость его роста, масштаб конкуренции, число и относительные размеры покупателей и продавцов, сложность входа и выхода, степень вертикальной интеграции продавцов, скорость изменения основных технологий, наличие и величина эффектов масштаба и кривой освоения, степень стандартизации и индивидуализации продукции конкурентов и прибыльность. Экономические характеристики отрасли имеют большое значение, потому что они влияют на формирование стратегии. [c.115]
Формирование стратегии разработки новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров. Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения их на стороне, т. е. купив целиком какую-то компанию, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. создав у себя отдел исследований и разработок. [c.97]
| Таблица 2.24. Условия формирования и конкурентные преимущества базовых стратегий конкуренции |  |
Как мы видим, процесс разработки ценовой стратегии состоит из трех этапов с ора исходной информации (I) стратегического анализа (II) формирования стратегии (III) — и 10 элементов (видов деятельности) оценки затрат (1) уточнения финансовых целей фирмы (2) определения потенциальных покупателей (3) уточнения маркетинговой стратегии фирмы (4) определения потенциальных конкурентов (5) финансового анализа (6) сегментного анализа рынка (7) анализа конкуренции (8) оценки влияния государственного регулирования (9) определения окончательной ценовой стратегии (10). [c.138]
Адаптация к структуре отрасли — важный, но не единственный принцип формирования конкурентной стратегии. Не менее значимым моментом является правильный выбор фирмой позиции в пределах отрасли (неудачное решение данного вопроса способно смазать участие в самой высокоприбыльной отрасли). Под позицией Портер понимает целостный подход предприятия к конкуренции, включая определение характера искомого конкурентного преимущества и сферы утверждения последнего (степени охвата отраслевого рынка). Его концептуальные соображения по этому поводу обобщены в известной классификации базовых стратегий конкуренции [см. рис. 7.2 и подробнее 30, с. 55-58]. [c.87]
Формирование конкурентной стратегии на рынках основных банковских продуктов межбанковская конкуренция на рынке кредитных услуг межбанковская конкуренция на рынке расчетно-кассовых услуг межбанковская конкуренция на рынке депозитных услуг межбанковская конкуренция на рынке платных финансовых услуг. [c.382]
Мировой опыт развития стран с рыночной системой показывает, что важную роль в обеспечении устойчивого развития в них играет малое предпринимательство. Это предпринимательская форма способствует достижению оптимальной структуры экономики, выработке и реализации гибкой стратегии и тактики хозяйствования, высокому качеству и оперативности принимаемых управленческих решений, развитию мощной экономической мотивации, личной ответственности за результаты производства. Малое предпринимательство содействует поддержанию на должном уровне конкуренции гибкой перестройке производства ускорению инновационных процессов формированию социальной направленности рыночных отношений и росту занятости приближению производства товаров и услуг [c.72]
Обратная ситуация будет иметь место для предприятия, выпускающе го товары массового спроса, не требующие сложной технологии и высокой квалификации рабочих, но действующего в условиях свободной конкуренции, - для него выбор маркетинговых стратегий и формирование рынков сбыта будет играть решающую роль. [c.377]
Интенсивный маркетинг — стратегия, при которой устанавливается высокая продажная цена и предусматриваются большие расходы на стимулирование сбыта. Этот вид маркетинга позволяет новому товару быстро внедриться на рынок, обеспечивая при этом высокую прибыльность продаж. Такая стратегия эффективна в случае противодействующей конкуренции для формирования у потребителя образа товара как предмета вожделения, а в итоге предпочтительного отношения к данному товару. [c.135]
Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию ), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию ). [c.31]
В 1996 г, обсуждение в Клубе директоров предприятий в Кемерово показало осознание менеджерами важности правильной постановки цели деятельности предприятия (цель — выживание не оправдала себя)". Интерес руководителей российских предприятий различных сфер деятельности к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции и формирования рынка, а также период выжидании прошел. Нынешний этап развития характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя, за каналы сбыта. И важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определенная стратегия предприятия, имеющая внешнюю направленность. Однако мониторинг деятельности российских предприятий показывает, что пока изменения затронули главным образом организационную структуру управления предприятий и в меньшей степени коснулись содержания у правленческой работы. [c.180]
В странах с развитой рыночной экономикой преимущественно существуют рынки монополистической конкуренции (производство одежды, обуви, сфера услуг, торговля и т.д.), а также олигополии (автомобильная промышленность, металлургия). Совершенная конкуренция и чистая монополия встречаются довольно редко и скорее являются абстракциями, моделями, на примере которых можно провести анализ поведения фирмы, формирования ее ценовой стратегии и определения объема выпуска, обеспечивающего максимальную прибыль. Хотя совершенная конкуренция — явление редкое, ее анализ позволяет понять, как функционирует рыночная экономика, и сравнить идеальный рынок с реальным. [c.228]
В альтернативных теориях международной торговли раскрываются ее отдельные аспекты, не объясненные классическими теориями. Некоторые из представителей этого направления, критически переосмыслив достижения своих предшественников, предложили собственную оригинальную трактовку участия национальных экономик в международном товарообмене. Особо следует отметить значительный вклад в развитие теории международной торговли М. Портера — автора теории международной конкуренции. Большое внимание в ней уделяется формированию национальной макросреды в процессе взаимодействия основных детерминантов, определяющих конкурентные преимущества ведущих отраслей и фирм на мировом рынке. Она имеет практическое значение и для разработки внешнеэкономической стратегии России. [c.737]
Рассмотрим условия формирования базовых конкурентных стратегий в зависимости от состояния конкуренции на рынках (таблица 2.29). [c.162]
Концентрация усилий предприятия в одной сфере бизнеса (полностью или с небольшой долей диверсификации внутри отрасли) имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ. Во-первых, практически отсутствует отвлечение руководства предприятия от его основной деятельности в конкретной сфере бизнеса. Усилия предприятия в этом случае могут быть сконцентрированы на более полном удовлетворении целевого потребителя. Высшее звено управления, как правило, проходит все ступени роста на предприятии и имеет большой производственный опыт в конкретном бизнесе. Во-вторых, концентрация усилий предприятия в одной сфере деятельности приводит к формированию серьезных стимулов укрепления конкурентных позиций предприятия в отрасли на длительную перспективу. При этом предприятие может использовать все свои организационные ресурсы для завоевания более высокой позиции и ее устойчивости в конкретной сфере деятельности. Это создает лучшие условия для формирования и поддержания важнейших конкурентных преимуществ предприятия в длительной перспективе. В то же время следует учитывать, что концентрация усилий руководства и предприятия в целом в одном бизнесе связана с повышенным риском предпринимательской деятельности, присущим рыночной экономике. Этот риск в сильной степени зависит от жизненного цикла и условий развития конкретной отрасли. Если в отрасли наступает спад, то предприятию все труднее становится поддерживать свой уровень благосостояния и условия развития. Эта ситуация усугубляется с ростом глобализации рынка и ужесточением конкуренции на нем. По этой причине все большее число узкоспециализированных предприятий начинают разрабатывать стратегии диверсификации уже в период, когда их бизнес находится на вершине своего развития. [c.575]
Еще одна проблема, которая может возникнуть при формировании системы планирования маркетинга, — недостаточные знания или опыт менеджеров для выполнения соответствующих задач [33]. Основных знаний по маркетингу, относящихся к сегментированию рынка, конкурентным преимуществам и сущности стратегических целей, а также навыков в области анализа состояния конкуренции и определения стержневых стратегий может оказаться мало. [c.58]
Согласно логике Дж. Томпсона, при работе организации с целевым окружением предусматривались две задачи расширение границ организации (слияние, укрепление и др.) и создание буферного механизма для защиты технического ядра организации от воздействия внешней среды. При этом разные типы взаимоотношений между этими двумя группами организаций предопределяют тип организационной структуры. Поэтому способ формирования менеджерами организации стратегий зависит от степени неопределенности условий, в которых организация. действует. Другими словами, следствием ситуации высокой неопределенности является повышение конкуренции между разными подразделениями организации за обретение фактической и юридической власти в организации, политизация отношений, формирование политических позиций и коалиций. [c.273]
Организации, существующие в условиях конкуренции, стремятся обеспечить себе превосходство над конкурентами. Существуют некоторые общие подходы к формированию конкурентных стратегий бизнеса, необходимых для успешной конкуренции в данном сегменте рынка. [c.68]
Понятия конкурента, конкуренции и конкурентной борьбы. Виды конкуренции предметная и функциональная, ценовая и неценовая. Пор-теровская модель конкуренции. Цели конкурентной борьбы. Доля фирмы на рынке. Стратегии конкурентной борьбы. Выбор базовой стратегии конкуренции. Виды и формы конкурентной борьбы. Конкурентная среда маркетинга. Понятия конкурентной позиции и конкурентного преимущества. Роль стратегического маркетинга. Пути и методы обеспечения конкурентных преимуществ. Конкурентная угроза. Роль малых предприятий в формировании конкурентной среды. [c.338]
Стратегия ценообразования связана с управлением каналами распределения, поскольку если производитель хочет добиться кооперации со стороны участников сбытового канала, при принятии решений о ценообразовании необходимо принимать во внимание факторы, связанные с каналом (см. ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ). Несмотря на то что издержки, рыночный спрос и фактор конкуренции, естественно, являются решающими, немаловажными будут и факторы, связанные с каналами сбыта. Другими словами, большинство производителей при формировании стратегии ценообразования не могут себе позволить игнорировать точку зрения участников каналов сбыта. Естественно, такие факторы, как прибыль, которую будут получать участники канала сбыта, различные цены, предоставляемые различным категориям сбытовых организаций, цены на конкурирующие товары, которыми торгуют участники канала, специальные ценовые предложения, изменение политики ценообразования, использование ценового стимулирования и ценообразование для серых рынков — все это касается тех, кто занимается сбытом продукции производителя. Таким образом, производитель должен убедиться, что находится в курсе ожиданий участников сбытового канала относительно этих и других факторов ценообразования прежде, чем выбирать определенную стратегию ценообразования. Не стоит забывать о том, что прежде, чем пользоваться услугами участников канала сбыта, производитель должен за эти услуги заплатить (Warshaw, 1962). Наценки на отпускную цену товаров на самом деле являются суммами, которые производитель уступает посредникам. Если производитель не может предоставить цену, которую желают получить участники канала, то в долгосрочном периоде они больше не будут предоставлять ему своих услуг. [c.547]
СТРАТЕГИЯ (греч. strategia, stratos — войско и ago — веду) — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. Традиционное представление о С. в сфере деятельности организации основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией. Это подразумевало С. в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение) С. состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации С. имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не ко внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура). С. управления организацией — сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее ему управление. Существует достаточно много классификаций С. управления организацией. Некоторые авторы выделяют следующие направления дальнейшее продвижение на рынок (увеличение продажи выпускаемой продукции на уже существующих для нее рынках) разработка новых видов продукции (разработка, производство и продажа новых товаров на уже освоенных рынках) расширение рынков сбыта (продажа выпускаемой продукции на новых рынках) диверсификация производственно-сбытовой деятельности (разработка и [c.364]
Предприятие нацелено на предвосхищение потребностей потребителя и активное воздействие на их формирование. Данная стратегия бизнеса является инновационной, то есть наряду с улучшением существующей продукции на рынке периодически предлагаются товары с новым качеством (высоким инновационным потенциалом). Стоимость продукции уменьшается как за счет оптимизации затрат производителя и потребителя, так и за счет поиска новых управленческих технологий и финансовых схем. Индекс конкурентоспособности может расти достаточно быстро, в том числе изменяться скачкообразно. Долгосрочный успех возможен как на стабильных рынках с высокой конкуренцией, так и на быстроразвивающихся рынках с большими предпринимательскими рисками. При управлении предприятием эфсрективным является использование принципов всеобщего управления качеством и современных технологий финансового и инновационного менеджмента. Наиболее известная модель частично реализована в требованиях стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. [c.20]
Смотреть страницы где упоминается термин Формирование стратегии конкуренции
: [c.239] [c.214] [c.86] [c.536] [c.95] [c.292] [c.24] [c.136] [c.622]Смотреть главы в:
Справочник директора предприятия изд.5 -> Формирование стратегии конкуренции