На фирме существует несколько уровней принятия стратегических решений. Каждому из этих уровней соответствуют различные характеристики стратегий. Действительно, разработка экономического аспекта стратегии на уровне высшего руководства (корпоративная стратегия) отличается от разработки стратегии на уровне подразделения фирмы [c.90]
Основные составляющие стратегического менеджмента. Понятие корпоративного портфеля. Уровни принятия стратегических решений. Виды стратегий портфельная, конкурентная, функциональная. Модель стратегического управления. Определение миссии и целей организации. [c.102]
Объединяющим началом этих двух подсистем является планирование, которое в условиях рынка никогда не прерывается. При этом важно заметить, что в случае, когда оборудование расставлено, существенные изменения маловероятны, так как предприятие уже связало себя с ранее принятыми стратегическими решениями. Здесь нужно ждать решения на тактическом уровне, например в виде пересмотра производственных заданий, замены станков, металла и т.д. Это хорошо показано на схеме (рис. 29.4). [c.656]
Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды. [c.11]
Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий определение проблемы и ее решение. [c.62]
Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы. [c.113]
Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления. [c.186]
Как и в управлении материнскими компаниями, в филиалах право принятия стратегических решений централизовано, а текущих - децентрализовано и сосредоточено на низовом уровне. [c.473]
Следует еще раз отметить, что разработка стратегии конкретного предприятия — это индивидуальный процесс. Уникальность технологии стратегического менеджмента определяется множеством факторов сложившейся структурой управления, имеющимся опытом принятия стратегических решении, уровнем развития корпоративной культуры, квалификацией разработчиков и исполнителей, наличием информационных систем мониторинга внешней среды и т. д. Хотя существуют некоторые общие принципы, методы и подходы стратегического менеджмента, рассматриваемые нами в данной книге. [c.182]
Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. [c.79]
Цель - оптимизация перспективного ТЭБ. Рассматриваются всевозможные стратегии развития потребителей с различным объемом взаимозаменяемого топлива (до 100 %), разрабатываются сценарии развития народного хозяйства и энергохозяйства региона, проводятся многовариантные расчеты и многокритериальная оптимизация. Учитывается величина необходимых денежных средств для модернизации существующего оборудования, использования новых передовых технологий по переработке разных видов топлива в газообразное, применения экологически чистых технологий сжигания твердого топлива. В этом случае оптимизация ТЭБ дает большой объем информации для принятия стратегических решений руководителями различного уровня. [c.131]
Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления корпоративном, СХЕ и рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений. [c.68]
Для начала выберите свой любимый масштаб времени и назовите его среднесрочным. Умножьте его на пять, чтобы получить долгосрочный масштаб. Используйте индикаторы тренда на долгосрочном графике для принятия стратегического решения играть на повышение или понижение либо остаться в стороне. Зачастую выжидание — самый лучший подход к рынку. Если на долгосрочном графике вы определили восходящий или нисходящий тренд, вернитесь к среднесрочным графикам и с помощью осцилляторов найдите точки входа и выхода в направлении этого тренда. Определите уровни стоп-приказов и ориентиры прибыли, а затем обратитесь к краткосрочному графику, если у вас такой есть, для более точного определения точки входа. [c.148]
Инновационная стратегия. Влияние на инновационные стратегии со стороны ИА проявляется в подготовке и принятии стратегических решений с самых ранних стадий ЖЦИ и с самого начала изменений во внешней среде. Выявление слабых сигналов, формирование самой инновационной стратегии, состав и динамика стратегических изменений, ход реализации стратегии — все эти операции во многом определяются уровнем ИА. [c.278]
В 2002 г. по заказу администрации президента P (Якутия) был начат проект по созданию Информационного центра, основная цель которого — обеспечить реализацию нового подхода к принятию стратегических решений на самом высоком уровне. [c.254]
На каждом из уровней внутри фирмы руководители сталкиваются с необходимостью планирования ресурсов, находящихся под их контролем. Высшее руководство, выполняя главную задачу принятия стратегических решений, обеспечивает достижение фирмой долгосрочных целей. Это предусматривает [c.439]
В зависимости от набора задач, выдвигаемых в конкретной экологической обстановке, исполнители, решающие данную задачу, формируют соответствующие организационные структуры управления производством, разработкой и внедрением в промышленных условиях новых технических и экономических предложений. Известно, что при обсуждении и аналитическом рассмотрении задач оптимального управления, как правило, выявляется необходимость определения новых альтернативных решений, которые позволяли бы достичь заданную цель. При таком анализе и проведении поисковых работ могут сохраняться элементы прежней оргструктуры и характер функциональных связей между элементами системы. Поэтому при выполнении работ в условиях сохранения существующих структур управления производством в конкретной экологической обстановке разработку и внедрение новых решений можно было значительно ускорить за счет обеспечения функционирования традиционных, уже существующих на предприятиях формализованных или неформализованных подсистем в новой динамичной проблемно-ориентированной структуре каждое подразделение наряду с выполнением своих специфических функций разрабатывает предложения по проекту оптимального решения проблемы и его реализации в производственных условиях. Такая организация работы подразделений (активных элементов системы) ограничивает возможность каждого соисполнителя в разработке универсальной концепции решения проблемы. Однако для ответа на вопросы по конкретной производственной или научной задаче эта методика была бы вполне приемлемой, так как вся необходимая информация и предложения по решению задачи сосредотачивается у ответственного за реализацию научно-технической программы руководителя, который разрабатывает проект оптимального решения задачи для утверждения на высшем уровне управления, обеспечивая тем самым возможность принятия стратегических решений дирекцией и начальниками структурных подразделений предприятия. [c.79]
Согласно действующему с 1978 г. уставу Совет управляющих может учредить новый постоянный орган управления — Совет на уровне министров стран-членов для наблюдения за регулированием и адаптацией мировой валютной системы. Однако он пока не создан, и его роль играет Временный комитет Совета управляющих по вопросам мировой валютной системы, состоящий из 24 управляющих МВФ, в том числе от России, и учрежденный в 1974 г. Он собирается дважды в год. Однако в отличие от предполагаемого Совета Временный комитет не имеет полномочий для принятия директивных решений. Тем не менее он выполняет важные функции руководит Исполнительным советом вырабатывает стратегические решения, относящиеся к функционированию мировой валютной системы и деятельности МВФ представляет Совету управляющих предложения о внесении поправок в Статьи Со- [c.430]
Кроме стратегических, или долгосрочных, решений, администрация должна принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов организации. Такие решения считаются краткосрочными и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми организация располагает в настоящее время. Эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых организацией долгосрочных решений. [c.134]
В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии , но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. [c.343]
Как правило, на предприятиях с линейно-функциональной организационной структурой применяются административно-централизованные методы управления. В системе управления возникают и циркулируют большие информационные потоки по вертикали . Горизонтальные связи между отдельными управленческими функциями реализуются на верхних уровнях иерархии, где принимаются стратегические решения. Управленческий персонал использует функционально-ориентированные информационные системы сбора и обработки информации. Напротив, при дивизиональной структуре бизнес-единицы существует проблема централизации функций управления в масштабе предприятия и агрегирования информации для принятия стратегических управленческих решений на верхнем уровне. [c.20]
Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных тактических (оперативных) и стратегических решений о регулировании деятельности (производства). Поиск таких решений ведут на всех уровнях управления предприятием, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия. [c.9]
Учет уровня инвестиционного риска в процессе принятия стратегических инвестиционных решений [c.177]
Учет уровня инвестиционного риска в процессе принятия стратегических инвестиционных решений. Практически все основные инвестиционные решения, принимаемые в процессе формирования инвестиционной стратегии, в той или иной степени изменяют уровень инвестиционного риска. В первую очередь, это связано с выбором направлений и форм инвестиционной деятельности, формированием инвестиционных ресурсов, внедрением новых организационных структур управления инвестиционной деятельностью. Особенно сильно уровень инвестиционного риска возрастает в периоды колебаний ставки процента и роста инфляции. В связи с различным менталитетом инвестиционного поведения по отношению к уровню допустимого инвестиционного риска на каждом предприятии в процессе разработки инвестиционной стратегии этот параметр должен устанавливаться дифференцированно. [c.183]
Отсюда можно сделать два основных вывода. Во-первых, в той или иной степени роль анализа и прогнозирования важна на всех уровнях управления (стратегический, тактический, оперативный), однако особое значение она приобретает в плане стратегии развития предприятия. Во-вторых, анализ представляет собой ведущее связующее звено между учетом и принятием управленческих решений, поэтому является основным компонентом обеспечения бескризисного развития хозяйствующего субъекта [c.19]
С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования стратегический, тактический, оперативный. В целом сущность этих понятий соответствует тому, что в разделе 1.3 говорилось об аналогичных видах анализа. Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 3.1. [c.136]
СМИ компании RS являлась важным инструментом менеджмента. Она предлагала пользователям для анализа подробные данные по отдельным клиентам, которые могли быть скомпонованы и сегментированы самыми различными способами. Регулярно использовали 12 различных стандартных форм. В целом степень полезности базы данных зависит от ее использования при принятии решений руководством. В компании RS СМИ оказалась полезной при принятии эффективных решений на всех трех уровнях руководства оперативном, тактическом и стратегическом. [c.76]
Планирование процесса внедрения стратегических изменений 1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов [c.106]
На средний уровень программно-целевого управления (руководителей программ, а также планово-координирующие, экс-пертно-аналитические, информационные и контролирующие штабные подразделения) возлагается ответственность за полное и своевременное достижение утвержденных технических заданий и плановых показателей использования выделенных ре-суров. Основная управленческая задача органов среднего уровня — осуществлять текущее и оперативное руководство выполнением программы в рамках принятых стратегических решений. [c.114]
М-структура соответствует кибернетической модели ультрастабильной системы, построенной по принципу четкого разделения уровней производственных, оперативно-управленческих и стратегических решений. В этих условиях центр принятия стратегических решений находится на одинаковой дистанции как от управления, так и от собственности. Поэтому процесс принятия решений получает единый ориентир, единую цель, которой является максимизация прибыли. [c.75]
Для того чтобы стратегическое мышление и принятие стратегических решений стали неотъемлемой частью организационного поведения, цели по производительности должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого отдельного филиала, частей ассортимента, функциональных служб и подразделений7. Только тогда, когда каждый руководитель — от директора-распорядителя до руководителя нижнего уровня — будет ответствен за получение каких-либо конкретных результатов и когда цели каждого подразделения будут [c.44]
А.А. Радугин используеттерм.ины операционный и стратегический при классификации решений, принимаемых в менеджменте. По мнению автора, операционные решения соответствуют среднему или низкому уровню управления, а необходимость принятия стратегических решен и и обычно связана с макроэкономическими факторами — состоянием экономи- [c.23]
В-третьих, менеджеры должны осознать, что подобные дилеммы не новы. Прецеденты социальной ответственности восходят еще к XVIII столетию, и такой образ мышления был обязателен для менеджмента с самого его зарождения. Этого нельзя избежать — если уж кому-то приходится управлять, то он должен обращаться к вопросу о социальной ответственности, и ответ никогда не будет простым. Принимать решения на оптимальном уровне непросто. Принятие стратегических решений — еще более сложное дело, а если сюда включены и социальные пробхемы, то оно усложняется многократно. Принятие решений руководителями — это трудная и неблагодарная задача. Когда руководители принимают решения, учитывающие социальный аспект, а это происходит в большинстве случаев, работа становится еще труднее и еще неблагодарнее. И все же здесь можно найти утешение. Как отмечает Друкер [51], в Америке "никто не имеет какого-либо значения, за исключением людей, которые действительно ничего не значат". Это одна из наших гарантий против тирании. "Мы восхищаемся людьми, которые никогда не будут представлять угрозу, — игроками в бейсбол, рок-звездами и идолами киноэкрана". Лица, принимающие решения, должны набраться мужества. То обстоятельство, что их критикуют, служит лучшим доказательством того, что их труд имеет важное значение. [c.127]
II такой ситуации РАО "Газпром" способно превратиться в центр принятия стратегических решений в рамках крупнейшего холдинга, оставляя функции центров из-дгржск и центров прибыли структурам более низкого уровня иерархии. [c.69]
При формировании современных ОСУ предприятий в каждом конкретном случае определяется оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией принятия решений по конкретным функциям управления, при этом следует руководствоваться следующими правилами принятие стратегических решений необходимо концентрировать на высших уровнях иерархии и осуществлять делегирование полномочий в определенных пределах нижним уровням для принятия тактических решений, отвечающих сфере их компетенции1. [c.26]
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24. [c.350]
Любая коммерческая организация строит свою деятельность исходя из перспективы устойчивого генерирования прибыли в среднем. Поскольку в мире бизнеса и конкурентной борьбы никто не застрахован от собственных ошибок и появления более умелых и удачливых (к сожалению) конкурентов, нельзя заранее предсказать с определенностью, какова будет прибыль в будущем, хватит ли доходов предприятию для расчетов со своими контрагентами, будут ли удовлетворены собственники. уровнем рентабельности и др. Именно поэтому степень эффективности текущего управления финансами определяется не только и не столько значимостью полученных доходов (убытков) в отдельные годы, сколько устойчивостью генерирования прибыли в среднем. Если предприятие постоянно имеет прибыль (возможно, и не супербольшую, но устраивающую в среднем инвесторов), обремененную, естественно, приемлемым уровнем риска, становится возможным принятие стратегических финансовых решений прогнозного характера, в особенности в отношении привлечения дополнительных источников финансирования. Иными словами, не только текущее финансовое состояние, но и решения стратегического характера в значительной степени зависят от эффективности посто- [c.406]
Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобььулучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне управления. [c.478]
Место — Россия. Страна, где в течение довольно длительного времени осуществлялись попытки тотального администрирования в экономике, где традиции исторически обусловленного развития экономической науки были прерваны, а сама наука была вынуждена ограничиваться только моделями командной экономики, оставляя неисследованной большую часть реальных фактов и явлений. И если остальной мир продолжал развивать замечательную по глубине и изяществу науку анализа и экспертной оценки финансово-хозяйственной деятельности, то в России распалась связь времен (и наук), и многие результаты исследований ярких представителей дореволюционной русской экономической школы оказались невостребованы. Советский бухгалтерский учет был, в какой-то мере, воплощением традиций и творческого духа российской экономической мысли, однако экономический анализ был оторван как от бухгалтерского учета, так и от процесса принятия конкретных управленческих решений — важнейшие стратегические решения принимались не на уровне предприятия. [c.4]
Смотреть страницы где упоминается термин Уровни принятия стратегических решений
: [c.206] [c.290] [c.160] [c.78] [c.48] [c.284] [c.53]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент -> Уровни принятия стратегических решений