Если миссия компании это место назначения, то требуется указать и путь, по которому можно добраться от точки А (где компания находится сейчас) до точки В (куда компания стремится попасть). Правильная направленность моделей оплаты труда имеет решающее значение в том случае, если компания стимулирует именно то поведение работников, которое необходимо для достижения поставленных целей. Часто приходится сталкиваться с разочарованием топ-менеджеров, когда они убеждаются в невозможности реализовать разработанную с большим трудом и затратами миссию. При ближайшем рассмотрении иногда оказывается, что причина этого несоответствие между тем, что компания стимулирует, и тем, что ей необходимо для реализации миссии. [c.27]
Периодичность и критерии оценки результатов труда, направленность модели оплаты труда. [c.53]
Предварительное внедрение гибкой оплаты труда в пилотном подразделении дает множество преимуществ позволяет оценить недостатки и преимущества проекта, возможные результаты и прогнозные издержки, проанализировать реакцию персонала на нововведение. Пилотное внедрение может проводиться в репрезентативной группе работников в масштабах всей компании или для всех работников в небольшом подразделении или отделе. Иногда существовавшая до начала внедрения проекта модель воспринимается сотрудниками как вполне удовлетворительная просто потому, что в компании отсутствуют традиции совершенствования оплаты труда и ее не с чем сравнить. Иногда, наоборот, существующая модель оплаты труда уже успевает доказать свою неэффективность и в коллективе назревает убеждение о необходимости перемен. В этом случае можно начать с определения приоритетных направлений совершенствования старой модели. Для решения по крайней мере части этих проблем с успехом используется сбалансированная система показателей. [c.57]
Если компания приступает к пересмотру корпоративных ценностей, то модель "Квалификация Оплата труда" служит ориентиром и стимулирует преобразования в заданном направлении. Роль моделей оплаты труда в этом случае состоит в содействии формированию нового поведения работников, стратегически соответствующего новым корпоративным ценностям. Там же пропагандируется приверженность компании новой модели бизнеса, способной в будущем обеспечить успех компании в целом и каждого работника в отдельности. [c.92]
Основные направления совершенствования модели оплаты труда Соотношение оклада и комиссионных в заработной плате сбытовых агентов необходимо изменить в пользу последних. [c.132]
Направления совершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов... 135 [c.135]
Недостаток взаимопонимания и взаимодействия между отделами кадров и сбыта сказывается при обсуждении возможных направлений совершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов. Подобная ситуация описана ниже, в примере 1. В частности менеджер по кадрам заявляет топ-менеджерам, что оплата труда сбытовых агентов их компании завышена, поскольку особенной конкуренции в отрасли нет. Он обнаруживает непонимание процесса сбыта, роли и значения сбытовых агентов, восприятия их деятельности покупателями. При таких условиях задача группы по разработке новой модели оплаты труда состоит прежде всего в том, чтобы выслушать точки зрения всех основных групп работников и изучить потребности покупателей, а затем на этой основе продемонстрировать всем участникам роль и значение сбыта в бизнесе компании, функции и задачи сбытовых агентов. Только после этого можно надеяться разработать модель оплаты труда, которая удовлетворит всех и, в первую очередь, компанию. [c.136]
Модель оплаты труда сбытового персонала обычно отличается ото всех прочих, но это больше, чем просто еще одна модель оплаты труда, применяемая в компании. Она оказывает влияние на стратегию, направление развития, отношения с потребителями, мотивацию персонала и многое другое. [c.155]
В идеальном случае, каждая компания должна иметь отчетливое представление о факторах, влияющих на создание ценности для акционеров. Факторы, создаю щие ценность, — это "факторы операционной деятельности, имеющие наибольшее влияние на производственные и финансовые результаты деятельности компании"1. Количественно они оцениваются с помощью ключевых финансовых и экономических показателей. Обычно это те факторы, которые при умелом управлении позволяют успешно выполнить плановые задания по темпам роста объема продаж и прибыли, доходности капитала, а также реализовать стратегические цели компании. Имея представление о том, что в наибольшей степени влияет на процесс создания ценности, можно разработать модель оплаты труда, стимулирующую именно эти направления деятельности. [c.233]
Лучше всего начинать с разработки стратегии оплаты труда. Она закладывает прочную базу для разработки разнообразных моделей оплаты труда, определяет их направленность на те или иные задачи деятельности, обеспечивает конкурентоспособность модели оплаты труда компании в целом и ее отдельных элементов на рынке. Ее надо связать с приоритетными целями компании, чтобы она соответствовала отраслевым особенностям и потребностям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Кроме того, модель оплаты труда зависит от организационной структуры, процедуры принятия решений и допустимой при принятии решений степени риска. После разработки стратегии оплаты труда можно переходить к адаптации трех главных ее элементов — основной заработной платы, программ текущего и долгосрочного премирования — к индивидуальным потребностям компании. [c.265]
Японская, для которой характерно сочетание традиций кастового профессионального труда с пожизненной привязкой работников к предприятиям (корпорациям) под лозунгом одна фирма, одна семья . Такая модель предполагает отсутствие увольнения работников и распределение уровней оплаты труда в зависимости от трудового стажа, в направлении от низкой (по сравнению с Европой) к высокой по достижении определенного возраста, а [c.105]
Переход на вторую модель хозяйственного расчета вовсе не требует изменения состава издержек, включаемых в себестоимость продукции. Установленный в соответствии с Законом СССР о государственном предприятии (объединении) порядок определения дохода и основные направления его использования предусматривают лишь принципы формирования фонда оплаты труда, в пределах которого могут расходоваться средства на заработную плату и премирование трудовых коллективов бригад, участков и других внутризаводских подразделений в соответствии с их вкладом в конечный результат работы предприятия. Критериями для оценки деятельности предприятия являются удовлетворение общественной потребности в продукции с высокими потребительскими свойствами при наименьших затратах, систематическое снижение ее себестоимости, обеспечение безубыточности производства. Поэтому разграничение материальных и трудовых затрат может быть осуществлено на стадии выявления дохода предприятия. [c.8]
При второй модели хозрасчета все названные направления использования средств финансируются за счет единого фонда оплаты труда в соответствии со сметой, утвержденной трудовым коллективом (см. также Закон СССР о государственном предприятии (объединении) Хозрасчетный доход коллектива предприятия). [c.399]
Каковы же перспективы, основные направления дальнейшего развития коллективного подряда Тресты, имеющие высокие экономические показатели, будут переходить к такой модели коллективного подряда, которая основана на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования и предусматривает результативно-остаточный принцип формирования единого фонда оплаты труда. [c.184]
Принципиально другой подход (остаточный) использован при формировании единого фонда оплаты труда в модели коллективного подряда. Суть этого подхода заключается в направлении деятельности предприятий легкой промышленности, пищевой и местной лицом к потребителю. [c.24]
Многие российские руководители. помнят внедряемые в советские времена многочисленные программы, направленные на повышение эффективности управления предприятиями путем попыток заинтересовать трудовые коллективы в конечных результатах своего труда. Это и бригадный подряд, и первая и вторая модели хозрасчета, и аренда, и кооперация, и модные в свою бытность бестарифные системы оплаты труда, и т.п. [c.7]
Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается "человеческий фактор", т. е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня необходимо, кроме того, создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы (производственной деятельности), реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на системную, комплексную организацию работы с резервом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на повышение качества обслуживания потребителей. [c.239]
На классическом рынке труда нет институциональных механизмов, таких, как например, долгосрочные договоры с профсоюзами, которые ограничивают движение зарплаты в том или ином направлении. По этой причине классическую модель рынка труда называют подвижной. Фирмы конкурируют между собой на рынке труда, принимая решение о необходимом им количестве труда путем сопоставления суммы дополнительных доходов, приносимых работником, с величиной зарплаты, которую ему предстоит выплатить. Предложение труда определяется самими работниками, которые сопоставляют оплату за дополнительный час работы, а значит, возможность покупки товаров, которую обеспечит им сумма этой оплаты, с неудобствами, вызываемыми необходимостью работать на час больше Мы называем этот выбор в сфере предложения труда альтернативой доходы — свободное время . [c.575]
Поскольку модель гибкой оплаты труда существует наряду с программами льгот и компенсаций, необходимо разработать общую стратегию мотивации персонала, определяющую место и роль модели гибкой оплаты труда, равно как и других программ льгот и компенсаций, методику принятия решений в этом направлении. Так же как на этапах 1, 2 и 3, ее разработка начинается с определения миссии и видения компании, ее общей деловой стратегии и философии мотивации персонала. Инициативная [c.52]
Программа премирования способна изменить модель поведения работника и побудить его к самостоятельному поиску. Правильно разработанные программы инициируют разработку новых подходов, реорганизацию деятельности, определение новых направлений движения в относительно короткое время. Гибкая оплата труда, программы индивидуального и коллективного премирования не являются панацеей на все случаи жизни. Они не исправят ошибок в определении стратегии, неэффективную организацию труда или просто низкий уровень менеджмента. Но если в вашей компании есть группа работников, в значительной степени влияющая на результаты ее деятельности если вы хотите предоставить им достойную их труда оплату если ваши менеджеры готовы затрачивать усилия на внедрение прогрессивных программ материального стимулирования, — то эта книга принесет вам несомненную пользу. [c.72]
Анализ связи квалификации работников с моделями оплаты и стимулирования труда представляет новейшее направление в кадровом менеджменте. Влияние набора персонала, системы повышения квалификации, оценки результатов деятельности и системы текущей переподготовки на квалификацию персонала достаточно исследовано, однако модели оплаты и стимулирования труда как факторы роста квалификации таят еще много неожиданностей и открытий. Конечно, подавляющее большинство компаний всегда неявно оплачивали квалификацию своих работников. Например, оплачивая по максимуму труд лучших работников, устанавливая выплаты за выслугу лет или даже разрабатывая коэффициенты должностных окладов, компании так или иначе платят именно за квалификацию работников. В чем же новизна исследований связи между квалификацией работников и оплатой труда Ниже приведены основные инновационные идеи в этом направлении. [c.91]
Хотя использование оценки квалификации сотрудников в системе материального и морального поощрения уступает по популярности ее применению при выдвижении на новую должность или при разработке планов индивидуального совершенствования, предварительный успех нескольких моделей этого рода вполне оправдывает дальнейшие усилия в этом направлении. Мощными его стимуляторами являются и потребности бизнеса в таком персонале, который мог бы захватить и удержать конкурентное преимущество в условиях постоянно изменяющейся деловой среды, технологии и организационной структуры. Формализованные модели "Квалификация Оплата труда" предоставляют эффективный инструмент адаптации к новым условиям, расширения сфер квалификации работников. Мы надеемся, что приведенный в этой главе обзор текущей практики применения моделей "Квалификация Оплата труда" позволит читателям более ярко представить себе реальную картину, поможет получить исходную информацию для выбора оптимальной модели для конкретной компании и деловой стратегии. [c.112]
Однако такая модель радикально изменяется, если реформа государственной службы не сопровождается определенными административными преобразованиями, направленными на сокращение избыточной занятости (особенно в гражданском государственном секторе). При реализации умеренной реформы оплаты труда без сокращения численности занятых, бюджетные расходы на проведение реформы вырастут почти в два раза и достигнут уровня около 3,5 процентных пункта ВВП к 2010 г. (в случае средних темпов роста реальной заработной платы). На рисунке 2.4 отражен такой резкий рост расходов. [c.69]
Направленность модели оплаты труда это не просто определение модели желаемого поведения работников, это еще и обеспечение связи между размером выплат и реально полученным экономическим эффектом от изменения модели поведения. Исследования выплат льгот и компенсации в успешных компаниях, проведенные компанией Mer er, показывают, что в большинстве случаев такие выплаты ориентированы на некоторые внешние показатели, например, на прирост результатов по сравнению с прошлыми годами или на улучшение результатов деятельности по сравнению с основными конкурентами. [c.27]
В определенном смысле эта книга представляет собой справочник, содержащий информацию о достоинствах и скрытых подводных камнях оплаты по результату. Одновременно каждая ее глава написана на основе богатого коллективного опыта консалтинговой компании Mer er, знакомит с лучшими образцами моделей оплаты труда в самых успешных компаниях США. Коллективная мудрость, созданная многолетней работой в консалтинге за счет сотрудничества с крупнейшими транснациональными корпорациями и проведения научных исследовании по оплате труда, не позволяет считать эту книгу лишь учебником для начинающих. Авторы не стремились дать единственно правильные рекомендации для внедрения любой из описанных в книге форм и моделей оплаты труда, они лишь описали основные принципы выбора адекватной для конкретной компании модели, явно или неявно проверенные на опыте многих успешных компаний. Именно эти принципы авторы имеют в виду, говоря о самых прогрессивных методах работы в этом направлении. Их значение состоит в том, что они позволяют убедиться в соответствии выбранной для внедрения модели оплаты труда общим стратегическим целям компании, ее способности позитивно повлиять на модель поведения работников, в правильном определении ключевых факторов успеха и их адекватной оценке. [c.26]
Задавленные повседневной текучкой, многие менеджеры по кадрам тратят основную часть своего времени на разрешение постоянно возникающих проблем и улаживание конфликтов. Продолжающееся сокращение численности сотрудников в кадровых службах также вынуждает их тратить все меньше и меньше времени на решение стратегических проблем, разработку комплексной системы мотивации персонала, освоение инноваций в этом направлении, на разработку методов оценки эффективности принятых решений. Значимость же этих проблем год от года растет одновременно с ростом инвестиций в персонал. Налицо очевидное противоречие. Рассмотрим конкретный пример. Диверсифицированный характер операций одной глобальной компании в сфере услуг вынудил директора по кадрам предоставить региональным менеджерам значительную самостоятельность в разработке моделей и форм оплаты труда, чтобы обеспечивать необходимую гибкость и оперативное реагирование на обусловленные наймом и текучестью персонала проблемы (по крайней мере, так полагал директор по кадрам). В какой-то момент в компании стало известно, что группа работников увольняется причем далеко не самых худших (рис. 1.2). Почему Оказалось, что региональные менеджеры стаким усердием разрабатывали различные формы и виды оплаты труда, что общее количество подобных проектов перевалило за три сотни. Для директора по кадрам это стало большим сюрпризом, особенно с учетом того, что многие из форм и видов оплаты способствовали повышению заработков ничем не выдающихся работников. Как это выяснилось Пытаясь ограничить рост расходов на оплату труда, руководство отдела кадров проанализировало направления этих расходов инновационными количественными методами, что позволило отследить выплату чуть ли не каждого доллара. Одновременно была проведена оценка влияния моделей оплаты труда на текучесть кадров и финансовые результаты деятельности. [c.35]
Как следует из результатов проведенного Mer er исследования, совершенствование модели оплаты труда сбытовых агентов стоит затраченных усилий однако многие топ-менеджеры сопротивляются таким переменам, предпочитая принимать драконовские меры по увольнению персонала и снижению оплаты в ответ не ухудшение показателей объема продаж. Такую политику нельзя назвать продуманной. Прежде чем принимать подобные решения, необходимо тщательно изучить структуру и стимулирующие функции принятой модели оплаты труда, определить направления ее совершенствования. Модель оплаты труда — это не просто перечень ставок и процентов, показывающих, сколько получит работник при тех или иных результатах работы. Это еще и стратегический инструмент, позволяющий согласовать политику продаж с общей деловой стратегией компании, наилучшим образом использовать имеющиеся трудовые ресурсы, оптимизировать издержки и максимизировать прибыль. Поэтому повторим еще раз модель оплаты труда — это не только и не столько правила со ставленая ведомости на заработную плати. [c.133]
Выбор двух-трех основных показателей деятельности агентов и установле ние их удельного веса. В идеальном случае удельный вес одного основного показателя деятельности сбытовых агентов должен превышать 50%, чтобы агенты абсолютно четко представляли приоритеты своей работы. Нельзя включать в модель показатели с удельным весом меньше 10%. Ни одна модель оплаты труда не может стимулировать все направления деятельности работника сразу. [c.149]
Кейнсианская, распространенная в скандинавских странах, направленная на обеспечение занятости практически для всех желающих рабртать путем создания рабочих мест в государственном секторе со средними условиями оплаты труда. Недостаток такой модели — зависимость от государственного финансирования, что ведет к сдерживанию производства и нехватке рабочих мест [c.105]
Реформирование экономики России с самого начала было ориентировано на переход к либеральной модели рынка. Первые практические действия в этом направлении выразились в либерализации хозяйственной деятельности и цен (начиная с 1992 г. цены на 90% товаров и услуг были полностью освобождены от государственного вмешательства), снятии ограничений в оплате труда, ускоренном проведении приватизации государственных предприятий1. Имелось в виду, что именно саморегулируемый механизм нарождающейся рыночной системы расставит всех и вся по своим нишам и создаст новую структуру форм собственности, иную систему разделения труда в российской экономике. [c.35]
Прогноз требуемого набора оборудования, количества и квалификации работников и производительности труда основан на мнении специалистов и не вызывает сомнений. Прогноз цен на оборудование, условий аренды, размера оплаты труда, цен на сырье и комплектующие изделия сделан на основе имеющейся исчерпывающей информации и также не вызывает сомнений. Таким образом, какие-либо существенные отклонения от построенйой модели по указанным направлениям мало вероятны и, следовательно, анализ таких отклонений можно не производить. [c.329]
Смотреть страницы где упоминается термин Направленность модели оплаты труда
: [c.53] [c.269] [c.351] [c.101]Смотреть главы в:
Оплата по результату Издание 2 -> Направленность модели оплаты труда