Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. Если в системе менеджмента, например, компонент 1.1 называется "Повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг", то в стратегическом менеджменте, нацеленном только на формирование в соответствующих документах стратегии фирмы, компонент 1.1 будет называться "Стратегия повышения качества". [c.23]
Таким образом, структура системы стратегического менеджмента будет иметь следующий вид (рис. 1.3). [c.23]
Структура системы стратегического менеджмента должна состоять из целевой, обеспечивающей, управляющей и управляемой подсистем, иметь связь с внешней средой и обратную связь. [c.33]
Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента [c.177]
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА — совокупность целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, связей с внешней средой, обратной связи, входа и выхода системы. [c.441]
Структура системы стратегического менеджмента....................21 [c.3]
В предыдущем разделе система стратегического менеджмента была рассмотрена в структурном отношении (в статике). Но не менее значима динамическая сторона дела — его цикл . (Использованные выше термины достаточно условны на самом деле структура стратегии поддерживается интенсивным взаимодействием управляющих. С учетом этого обстоятельства здесь и в дальнейшем под динамикой понимается логическое и во времени развертывание процесса управления.) [c.50]
Стратегическое планирование является основой функциональной структуры системы управления. В последнее время произошли фундаментальные изменения в теории и практике менеджмента. Опубликовано большое количество материалов о том, как компании используют новые инструменты и методы для того, чтобы достичь более высоких результатов. Компании во всем мире реорганизуют свою работу, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы общего менеджмента качества и строя более плоские структуры управления. Сила каждого из этих инструментов возрастает, если его используют как составную часть общих усилий фирмы по более эффективному исполнению стратегий. В общем смысле стратегия - план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение целей. [c.21]
Как следует из рис. 29.2, стратегическое управление в принятии решений основывается на необходимости учета и принятия во внимание чрезвычайно большого количества факторов и условий. Причем в данном случае требуется их системная увязка. Последняя осуществляется с помощью стратегического планирования (см. гл. 26) и применения так называемой теории эффективного менеджмента под названием 7С, получившей широкую известность на Западе стратегии — структуры — системы и процедуры управления — состав персонала — стиль руководства — сумма навыков персонала — совместно разделяемые ценности (рис. 29.3). [c.648]
Каким способом достигнуть желаемого положения Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. [c.10]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. [c.24]
Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Основным аспектом реализации данной системы на конкретном предприятии становится ее соотношение с прибылью этого предприятия. Отметим, что прибыль выступает в данном случае в качестве изначального момента, от которого отталкивается любое руководство при принятии решения о той или иной форме финансового менеджмента на своем предприятии, определяя тем самым значение, которое рн будет играть в упрочении рыночной жизни предприятия. Это позволяет руководству вычленить факторы, определяющие структуру прибыли предприятия, обеспечить их детальную проработку и, как результат, — формирование на предприятии системы финансового менеджмента. [c.12]
Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон. [c.178]
Такие, исторически воспитанные в Европе и умноженные современным общеевропейским процессом достижения топ-менеджеров, как многоязычие, учет местных особенностей в структурах и процедурах, методики сближения системы собственных ценностей с ценностями коллег, могли бы быть взяты на вооружение российским стратегическим менеджментом. Вместо бездумного копирования внешних признаков западного менеджмента российские менеджеры могли бы, преодолев неприязнь к честной конкуренции и гонке за прибылью, разработать, отшлифовать и демонстрировать свою модель менеджмента. Их способность находить неожиданные конструктивные реше- [c.323]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. [c.40]
В учебнике академика Академии проблем качества РФ, доктора экономических наук, профессора Фатхутдинова Раиса Ахметовича освещается система производственного менеджмента как система научных подходов и методов менеджмента, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений. В учебнике рассматривается 14 научных подходов к менеджменту системный, маркетинговый, воспроизводственный, функциональный, нормативный, ситуационный, поведенческий и др. Структура учебника отличается системностью в нем проблема как различие между желаемым и действительным состоянием объекта рассматривается одновременно с точки зрения качества и затрат, единства стадий жизненного цикла, интегрированное функций менеджмента. Большое внимание уделено повышению качества управленческого решения, стратегическому планированию, организации производства. [c.4]
Структура целевой и управляемой подсистем СОК для каждого вида маркетинга и менеджмента будет дифференцированной. Структура целевой подсистемы системы стратегического маркетинга задана конкурентоспособной стратегией объекта стратегического маркетинга. Структура целевой подсистемы системы инновационного менеджмента состоит [c.194]
Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирования и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контроллинг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулирование, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также создает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулирования, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структуру рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратегического менеджмента регулирование целей в зависимости от способностей решения оперативного и стратегического менеджмента достижение целей в зависимости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотрудников. [c.210]
Другие факторы, напротив, стратегически значимы и позиционируют компанию на рынке. К ним, например, относятся новое содержательное позиционирование, изменение структуры целевых групп клиентов, формирование новых компетенций, а также активная защита достигнутых конкурентных преимуществ. Такие факторы называются потенциалами успеха , а связанные с ними цели — стратегическими (см. раздел 1.2.1). Эти цели включаются в сбалансированную систему показателей. В ходе построения этой системы проводится уточнение важнейших стратегических аспектов, формирующих отличие компании от конкурентов. Как уже было отмечено, успешный стратегический менеджмент базируется на понимании различий между стандартными требованиями и потенциалами успеха . [c.67]
Другая важная черта стратегического менеджмента — это концепция фирмы как социальной системы. Не только характер стратегий, тип организационных структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при построении организационных систем управления. [c.102]
Роль международных сравнений состоит в том, что они остаются важным источником информации, необходимой, во-первых, для изучения универсальных принципов стратегического менеджмента во-вторых, для выделения национальной специфики в развитии системы внешняя среда — стратегия и структура фирмы в-третьих, для анализа природы и источников конкурентоспособности в условиях интенсификации международной и глобальной конкуренции и, в-четвертых, для исследования конвергенции различных в организационно-управленческом отношении систем. В связи с неразвитостью отечественной практики стратегического управления этот источник представляет для нас особый интерес. [c.29]
Более подробно с техникой анализа, основанного на схеме Портера, можно познакомиться с помощью пособия [10]. В этой работе приводится пример фирмы, занимающейся производством рабочей одежды. Стратегически проблема состоит в том, что фирма оказалась в ситуации интенсивной сегментации ее рынка, причем разные сегменты настолько различны по характеру спроса, условиям конкуренции и другим ключевым характеристикам, что предъявляют совершенно разные требования к деловым способностям предприятия — к его навыкам и ресурсам, организации производства, разработок и сбыта, организационной структуре и системе управления и даже к основным организационным ценностям. Пример интересен тем, что предоставляет возможность предметно обсудить основные аспекты стратегического менеджмента, а также тем, что это обсуждение организовано (в том числе и в отношении конкурентного анализа) в виде обобщения мнений нескольких сотен профессиональных менеджеров, специально опрошенных по указанному поводу.) [c.86]
К внутренним факторам, от которых зависит степень ликвидности банка, относится также менеджмент, т.е. система управления деятельностью банка в целом и ликвидностью в частности. Качество управления банком выражается в наличии и содержании банковской политики рациональной организационной структуре банка, позволяющей на высоком уровне решать стратегические и текущие задачи в выработке соответствующего механизма управления активами и пассивами банка в четком определении содержания различных процедур, в том числе касающихся принятия наиболее ответственных решений. [c.264]
Искусство финансового управления заключается в сочетании действий и решений по обеспечению устойчивого текущего финансового положения предприятия, его платежеспособности и ликвидности, а также перспектив развития, подкрепленных долгосрочными источниками финансирования, формирующими структуру активов. Оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних факторов, особенно в условиях становления рынка, — обязательное требование для эффективного финансового управления. Таким образом, финансовый менеджмент как наука представляет собой систему знаний по эффективному управлению денежными фондами и финансовыми ресурсами предприятий для достижения стратегических целей и решения тактических задач. Как система управления финансовый менеджмент организует взаимоотношения внутри предприятия и за его пределами. Внутри предприятия формируется соответствующая мотивация сотрудников, соединяющая цели предприятия и субъекта управления — финансового менеджера на основе личной заинтересованности в увеличении доходности, а также возможности карьерного роста. [c.23]
Средства моделирования дают возможность менеджменту проигрывать различные сценарии развития событий. Имитационное моделирование предполагает создание логико-математической модели сложной системы. При этом логическая структура моделируемой системы по возможности адекватно отображается в модели, а процессы ее функционирования и динамика взаимодействия ее элементов воспроизводятся (имитируются) на модели. В электроэнергетике к имитационному моделированию прибегают, когда необходимо решать такие задачи, как выбор приоритетов инвестирования в ремонт и модернизацию основных фондов, определение влияния различных стратегических решений на экономические показатели предприятия. [c.360]
Практика функционирования ведущих компаний развитых стран мира показывает, что их успехи связаны с разработкой целостной системы управления инновациями. В этих компаниях создана такая инновационная структура и культура управления, в которой направления технологического развития интегрируются в общие стратегические планы, политика роста непосредственно связывается с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизнеса. Для них характерны децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов мелкого предпринимательства, основанного на использовании так называемого рискового капитала — свободных средств фирмы и ее отделений. Огромное значение для повышения эффективности инноваций имеет комплексное использование новых принципов менеджмента. Основными из них являются следующие [c.180]
В главе 1 приведен общий обзор сферы рекламного менеджмента. Поскольку рекламодатель — основа системы, большая часть заключений в этой главе (и книге в целом) отражают его точку зрения. Основное направление рекламного менеджмента — планирование и принятие решений. Рекламный или коммерческий менеджер принимает участие в разработке, внедрении и общем управлении планом рекламы. Разработка плана рекламы требует создания и детализации имеющихся вариантов. Варианты могут отличаться уровнем затрат, цели или стратегическими возможностями, а также возможностями, связанными с созданием рекламных обращений и выбором средств их распространения. Таким образом, планирование заключается в объективной оценке имеющихся вариантов и сведении их к такому множеству, которое бы позволило принять адекватное решение. В окончательном плане рекламы отражаются результаты планирования и процесс принятия конкретных решений, соответствующих сложившейся рыночной ситуации. В этой главе представлена общая структура планирования рекламы и принятия решений как дальнейшее развитие модели системы рекламы, приведенной в главе 1, и расширено содержание основного компонента — рекламодателя. Здесь также продолжается краткий обзор структуры и содержания этой книги. [c.45]
К основным задачам организации обслуживания производства (материально-техническое обеспечение, энергетическое, инструментальное, ремонтное, транспортное и складское хозяйства, контроль качества) относятся определение места данного подразделения в системе обслуживания производства и системе менеджмента определение целей деятельности подразделения формулирование заданий и работ по выполнению целей разработка структуры подразделений и определение их функций определение факторов и показателей деятельности подразделений разработка и реализация стратегических, тактических и оперативных планов работы подразделений обеспечение контроля и мотивация выполнения планов анализ эффективности работы подразделений. [c.335]
Примерная структура - Стратегии организации как комплексного планового документа следующая оглавление, предисловие, описание организации, стратегия маркетинга, стратегия использования конкурентных преимуществ организации, стратегия обновления выпускаемой продукции, стратегия развития производства, стратегия обеспечения производства, стратегический финансовый план организации, стратегия ее международной деятельности, стратегия развития системы менеджмента, реализация стратегии организации, приложения. Стратегия реализуется через тактические планы (бизнес-планы, производственные программы) и оперативно-календарное планирование (ОКП). Целью ОКП является выполнение производственной программы организации по критериям количества, качества, сроков и затрат при соблюдении социальных и экологических нормативов. [c.131]
Как было отмечено выше, формирование конкурентоспособных преимуществ на определенных территориях достигается за счет суммирования уникальных факторов производства, расположенных в пределах данной местности (портфеля ресурсов). При этом их значимость как некоего целого, должна превышать сумму всех составных частей. Однако с течением времени, за счет появления (или создания) конкурентостимулирующих факторов в других регионах или появления новых технологий, задающих качественно-новые требования к имеющимся факторам, конкурентоспособность существующих кластеров может существенно снизиться, а со временем исчезнуть вовсе. Таким образом, удельный вес издержек, ложащихся на предприятия и организации внутри кластера, участвующие в кооперации, со временем будет неуклонно расти. Эффективным способом управления конкурентоспособностью региона на наш взгляд является разработка системы стратегического менеджмента кластеров, что возможно после детального изучения их структуры, форм и методов взаимодействия как с окружающей средой, так и с компонентами их составляющими. [c.144]
Проблема потребностей также побуждает нас смотреть на организацию как на процесс взаимодействия разных составляющих, который требует балансировки как внутри, так п по отношению к внешней среде Таким образом, перед нами ряд подсистем, организованных в единое целое со своими потребностями, которые необходимо удовлетворять на взаимоприемлемой основе, к обладающее такими аспектами, как стратегия поведения, структура, технологии, человеческий фактор, управленческий аппарат. Причем если потребности не удон-летворять, то пострадает здоровье всей системы в целом. Представим себе социотехничсскую систему, в которой человеческие потребности достигают самых высоких уровней иерархии потребностей по Маслоу, сталкиваются с технологией, предоставляющей жестко упорядоченную, утомительную, не допускающую свободы действий работу. Результат — скука, отчуждение и потеря самоуважения, вернуть которое можно только развлечениями на рабочем месте и саботажем, что часто и происходит. Попытки притереть две эти столь разные подсистемы друг к другу, и это очевидно, ни к чему другому, кроме постоянных конфликтов между рабочими и начальством, прогулов, высокой текучести кадров, выпуска товаров низкого качества и низкой организационной и самооценки, не приведут Социально-технический подход предполагает, что, подгоняя друг к другу и регулируя проблемы, связанные с основными потребностями, стратегический менеджмент способен создать гораздо более гармоничную л продуктивную рабочую среду. [c.83]
Речь идет об интеграции вокруг управленческой вертикали всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. [c.28]
Исходя из анализа структуры стратегических зон хозяйствования, сложившейся организационной структуры и проектных решений по освоению концептуальных решений в области девелоп-мента и инжиниринга, было выделено два уровня управления компанией — корпоративный центр управления всей компанией и центры управления отдельными стратегическими зонами хозяйствования. При этом для каждого центра определены его функционально-управленческие характеристики и статус центр затрат или центр прибыли. Кроме этого, осуществлено выделение каждого центра в юридически обособленные, но хозяйственно зависимые дочерние юридические лица, входящие в состав всего холдинга. Было принято решение, что холдинговое юридическое лицо (юридическое лицо, управляющее другими юридическими лицами) лучше всего образовывать не на базе всего корпоративного центра управления, а на основе организационного образования, объединяющего руководителей высшего уровня (топ-менеджмента). В отдельное юридическое лицо был объединен весь корпоративный центр управления компанией. Для управления стратегическими хозяйственными зонами образовано б юридических лиц, которые должны управлять дочерними и аффилированными компаниями и предприятиями в своих стратегических зонах хозяйствования. Центральным звеном всей системы управления на уровне стратегических зон хозяйствования стала девелоперская компания, организующая деятельность других бизнес-единиц в рамках конкретных проектов. В результате сложилась организационная структура компании, изображенная на рис. 6.2. [c.340]
Смотреть страницы где упоминается термин Структура системы стратегического менеджмента
: [c.12] [c.16] [c.295] [c.117] [c.55]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент -> Структура системы стратегического менеджмента