Что такое проект и управление проектами

По управлению проектом за рубежом издается огромное количество литературы в основном на английском языке. На русском языке публикаций по проектному управлению гораздо меньше, но тем не менее есть ряд базовых изданий, которые уже определили российское интеллектуальное пространство этой дисциплины. Как в России, так и за рубежом не принята какая-либо однозначная формулировка того, что считать проектом и управлением проектом. В различных странах и различных публикациях определения понятий проект и управление проектом отличаются, подчас даже существенно. Но при этом все эти определения подразумевают одно и то же явление жизни, одни и те же реалии.  [c.159]


Что такое проект и управление проектами  [c.11]

ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ  [c.11]

Понятно, что такой подход к управлению проектами является заведомо непродуктивным в новых условиях хозяйствования. Вот почему осуществляемые сегодня в России реформы потребовали перехода к современной методологии управления проектами, освоения соответствующих методов и средств.  [c.9]

В России наиболее распространенной формой финансирования является кредит под залог (например, типовой кредитор по этому виду — Сбербанк, ставка 16-19% годовых в рублях). Но для этого необходимы залог на полную сумму кредита и обоснование получения кредита. Во Внешторгбанке можно получить кредит при 40% готовности объекта на условиях 9--13% годовых. К сожалению, такие схемы финансирования, как ипотека, паевые инвестиционные фонды, выпуск ценных бумаг, различные формы лизинга, различные виды кредитных линий, гарантии и проектное финансирование, в России не работают. Развитие фондового рынка существенно сдерживает темпы инвестирования в недвижимость. Вопросы финансирования для современных международных нефтегазовых проектов являются ключевыми. Их важность повышается в связи с использованием концепции девелопмента, предполагающей, что финансирование не является некоторой внешней деятельностью, а подлежит полноценному управлению в рамках единого проекта. Без финансирования не может быть ни проекта, ни управления проектом. В связи с важностью данного вопроса он будет специально рассмотрен в гл. 4.  [c.107]


Из рис. 2.27 следует, что целесообразно выделять три основные системы подготовки проектов, управления проектами и развития проектов. Такое деление обусловлено основными стадиями девелоперского проекта, концепцию которого предлагается положить в основу предлагаемых в настоящем издании методов управления международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами.  [c.206]

План проекта является результатом процесса планирования, а именно процесса составления плана проекта. В отношении плана проекта вы должны запомнить, что все планы управления, которые мы обсуждали в процессе планирования — такие как план управления сферой действия проекта, план управления ресурсами и т. д., плюс базовый уровень расходов и график — используются на протяжении процесса выполнения проекта для управления проектом и реализации проекта в соответствии с установленными целями. Если у вас нет плана проекта, вы не сможете управлять процессом. Вы увидите, что даже при наличии плана сфера действия проекта может изменяться. Участники проекта часто говорят в таком случае я не понимал этого раньше . Вы же можете напомнить им о том, что они согласились с планом проекта и подписали его. Они могут потребовать формальных изменений, но это уже другой вопрос, который мы разберем совсем кратко.  [c.306]

Гораздо реже эксперты упоминают (но при этом гораздо чаще используют) офисы отдельных проектов, под которыми подразумевается инфраструктура, включающая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты, необходимые для реализации функций управления проектом и обеспечения конфиденциальности информации. Например, практика IBS состоит в том, что отдельный офис открывается для каждого крупного проекта, причем предпочтительно на территории заказчика. Такой подход, с одной стороны, дисциплинирует исполнителей, а с другой — повышает доверие заказчиков к проекту. Офис управления проектом является, таким образом, временной организационной структурой, создаваемой на период выполнения проекта. Об организации офиса управления проектом можно подробнее прочесть, например, в работе [7].  [c.43]


Для реализации этого нужно было пересмотреть подход к разработке структуры. После обсуждения нескольких сценариев, описывающих возможные варианты функционирования системы управления проектом, остановились на структуре, приведенной на рис. 6. Так как необходимо было координировать графики маркетинга, конструирования, производства и обслуживания, планирование было усилено тем, что она заняла центральное место в процессе составления графиков и контроля. Для разработки графиков приняли концепцию черного ящика компьютерной системы, которая рассчитывает графики и выдает отчеты в соответствии с правилами, установленными планированием. Составление смет было выделено как самостоятельный процесс, использующий данные из планирования, разработки графиков и управления проектом.  [c.43]

Это также означает создание такой обстановки в управлении проектом, когда каждое решение и действие направлены на повышение опыта его участников. Поэтому следует обратить внимание на квалификацию участников, что, в свою очередь, отразится на взаимоотношениях между руководителем и коллективом проекта, с чего и должны начинаться все процессы. И для краткосрочных и длительных проектов хорошие отношения в коллективе являются залогом успешного управления. Учитывая потребности членов коллектива в их деятельности, руководитель может установить с ними эффективные взаимоотношения. Помощь и поддержка сплачивают коллектив и благоприятная обстановка редко остается незамеченной. Разрабатывая стратегию управления проектом, руководство должно учитывать важную роль работы с людьми и специально направлять проектных менеджеров на создание благоприятного климата в коллективе. Это обеспечит им мощное средство в развитии их  [c.52]

Все промышленные объекты независимо от их конкретного назначения имеют много общих черт. Так, любой промышленный объект включает в себя наземные здания и сооружения основного и вспомогательного производства, складские помещения и здания административно-бытового назначения. В зданиях и сооружениях основного и вспомогательного производства размещается станочное и иное технологическое оборудование, сети газо-, тепло-, электро-, энергоснабжения и т. п. Между собой здания и сооружения соединены сетью внутреннего транспорта, сетью энергоносителей и системами связи и управления. На территории промышленного объекта могут быть расположены сооружения автономных систем электро- и водоснабжения, а также отдельно стоящие технологические установки и т. д. Здания и сооружения возводятся по типовым проектам и из унифицированных материалов. Проекты производств выполняются по единым нормам технологического проектирования, что приводит к среднему уровню плотности застройки (обычно 30...40 %). Все это дает основание считать, что для всех промышленных объектов независимо от профиля производства и назначения характерны общие факторы, влияющие на устойчивость объекта и подготовку его к работе в условиях чрезвычайных ситуаций.  [c.256]

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей  [c.342]

Для понимания особенностей управления проектом необходимо понять, чем проект отличается от других видов деятельности. Существенное отличие заключается в том, что проект изначально предполагает уникальность создаваемого продукта или услуги. Продушили услуга, являющиеся результатом проекта, должны иметь свойства, отличающие их от других продуктов или услуг. Для создания такого продукта или услуги необходимо осуществить скоординированную и целенаправленную деятельность, причем в ограниченный промежуток времени. Таким образом, можно определить наиболее общие признаки проекта  [c.6]

Все перечисленные задачи управления инвестиционным портфелем тесно взаимосвязаны. Так, высоких тем пов развития предприятия можно достигнуть за счет подбора высокодоходных проектов и ускорения их реализации. В свою очередь, максимизация прибыли (дохода) от инвестиций сопровождается ростом инвестиционных рисков, что требует их оптимизации. Минимизация инвестиционных рисков выступает важнейшим условием обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в процессе инвестиционной деятельности.  [c.218]

Это объясняется тем, что инвестиции отражают все виды материальных и интеллектуальных ценностей, которые вкладываются в объекты предпринимательской деятельности, и что они из-за непредсказуемости рыночной среды несут с собой риск не только в получении дохода от их инвестирования, но и в полной их потере. Отсюда понятна необходимость управления этим процессом. В силу того что инвестиционная деятельность затрагивает многие стороны функционирования предприятия производственно-сбытовую, экономическую и финансовую, то управление ею носит комплексный характер. Так, например, выбор того или иного проекта связывается с определением возможности произвести те товары, которые пользуются спросом на рынке, является прерогативой службы маркетинга и управления производством, а определение результатов от его осуществления и обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия входит в задачу финансового менеджмента. Поэтому считается, что организационная структура управления инвестициями должна быть матричной с непосредственным подчинением главному инженеру. Объединяющим все службы управления должна стать разработка инвестиционной политики предприятия.  [c.690]

Для управления научно-исследовательскими работами используется проектный подход, затраты относятся на отдельные проекты. Так как все исследовательские проекты отличаются большой продолжительностью, то должен присутствовать адекватный контроль затрат по проекту от начала и до конца его выполнения. Отметим, что нельзя управлять научно-исследовательскими проектами, используя количественные показатели, зависящие от объема, или на основе учета "освоенных" сумм, так как предположение о том, что когда истрачено 75% отпущенных денег - выполнено 75% работ, неправильно.  [c.206]

Предупреждение остерегайтесь применять слишком низкую ставку дисконтирования, так как она может привести к выбору неприбыльного проекта. Чтобы этого избежать, Служба по управлению и бюджету США определила, что ставка дисконтирования для всех проектов, осуществляемых государственными организациями, не должна быть меньше 10%. (Приказ № А-94 от 03.72 г. Службы по управлению и бюджету США.)  [c.376]

Следует заметить, что в чистом виде субъектов планирования не бывает, так как любое подразделение предприятия (в том числе и подразделения, входящие в аппарат управления) ответственны за выполнение того или иного бюджетного задания. Так, планово-экономическое управление, составляющее бюджетные сметы затрат функциональных служб, в свою очередь, также имеет бюджетную смету затрат, за выполнение которой оно ответственно и т.д. Тем не менее, в разрезе функционального соподчинения различных структурных подразделений объекты планирования — это те полевые подразделения, которые снизу вверх представляют в аппарат управления на рассмотрение проекты бюджетных заданий по тем показателям, за выполнение которых они отвечают (производственные цеха, служба сбыта, отдел снабжения, служба главного инженера (ответственна за исполнение инвестиционного бюджета), складские службы и др.) субъекты планирования — это службы аппарата управления, которые рассматривают, корректируют и представляют на утверждение первому вице-президенту по экономике бюджетные показатели объектов планирования. Это, как правило, планово-экономическое управление, финансово-экономическое управление, отдел труда и зарплаты, управление маркетинга и сбыта, управление капитального строительства, планово-аналитический отдел и др.  [c.92]

Глава посвящена изучению методологии анализа проектных рисков. Необходимость такого анализа обоснована прежде всего тем, что построенные по любому инвестиционному проекту потоки денежных средств относятся к будущим периодам и носят прогнозный характер. Поэтому возрастает вероятность недостоверности используемых для расчетов числовых данных, а значит и самих результатов. Следовательно, наиболее важной частью экспертизы становятся учет и оценка возможных негативных последствий таких ошибок. Основным инструментом подобных исследований служит анализ рисков проекта, являющийся важнейшей составной частью комплексной экспертизы инвестиционного проекта и играющий значительную роль в принятии решения об инвестировании. Кроме того, анализ рисков должен играть роль своеобразного "переходного моста" от экспертизы проекта к управлению его реализацией. В главе представлены практически используемые подходы к анализу проектных рисков, исследованы качественный и количественный аспекты анализа, вероятностный способ оценки рисков.  [c.201]

Несмотря на российскую специфику, которая, как, в частности, декларирует в своих выступлениях мэр Москвы Ю. М. Лужков, выливается в то, что зарубежные технологии в нашей стране не работают, примеров обратного свойства немало. Например, ЗАО Сотовая компания строго и главное успешно следует бизнес-плану, составленному ее учредителями до 2004 г. Так что дело не в зарубежных технологиях управления как таковых, а в том, что не те технологии управления внедрялись. Нашим руководителям всех уровней по линии так называемой технической помощи с Запада подсовывался не совсем свежий товар, что дает теперь возможность нашим ура-патриотам и так называемым государственникам всех мастей вновь махать жупелом российской самобытности, вместо того, чтобы использовать зарубежный опыт управления, только обязательно передовой, а не вчерашний. Ряд консалтинговых проектов показывает, что на тех российских предприятиях, где используются действительно передовые зарубежные методы и системы управления (в том числе в точности слизанные с западных аналогов, но обязательно лучших, без адаптации к пресловутой российской специфике), дела и сегодня идут намного лучше, чем там, где ориентируются только на анализ собственного опыта управления. Это в полной мере относится и к бюджетированию. Что ж, как говорится, собственный опыт — штука дорогая, но для дураков единственная . Ой как не хотелось бы продолжать жить по этой поговорке, даже если наша страна — самая богатая (по ресурсам) в мире.  [c.302]

Данное решение создает необходимую организационную базу для эффективного освоения и использования современных методов и концепций управления международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами, так как обеспечивает увязку трех аспектов деятельности компании — организационного, хозяйственного и юридического, а также согласует три принципиальных уровня управления — управление всей компанией в целом, управление стратегическими зонами хозяйствования и управление проектами. Исходя из этого базового организационного решения было разработано предложение по созданию девелоперской инжиниринговой компании. Первоначально — одна такая компания, которая могла бы управлять несколькими (не более 10) крупными международными проектами. Увеличение числа девелоперских фирм в дальнейшем будет обусловлено темпами развития компании, участием в новых проектах и освоением новых сегментов рынка, где потребуется специфическая профессиональная компетенция, развитие которой в организационных рамках уже существующей девелоперской компании будет нецелесообразно. Следует обратить внимание, что одновременно с созданием девелоперской инжиниринговой компании для профессионального и системного управления международными проектами образована и новая стратегическая хозяйственная зона — инжиниринг, в рамках которой будут функционировать не девелоперские и управляющие компании, а специализированные инжиниринговые, проектные и консалтинговые фирмы. Такое решение было необходимо для создания собственных интеллектуальных возможностей участия в проектах не только на условиях лидерства в проекте, но и просто в качестве участника в области инжиниринга. Такое решение является си-нергетически дополняющим решение о создании девелоперской инжиниринговой фирмы, а также в экономическом плане самодостаточным, так как область инжиниринга и консалтинга в крупных международных инвестиционных проектах является высокодоходной.  [c.342]

Описывая отношения меэеду культурой организации и управлением проектом, мы сравним их с доездеой на лодке по реке, Культура—это река, а проект — это лодка, Организадия и выполнение проектов в организации, где культура благоприятна для управления проектами, подобны плаванию по течению нужно меньше усилий, да и сама вода помогает лодке плыть к месту назначения, A so многих случаях течение может быть таким сильным, что необходимо всего лишь выравнивать курс, Такое бывает когда, проекты разрабатываются в способствующей им среде, где работа  [c.279]

Некоторые компании, имея доступ к высоким технологиям, в качестве эксперимента образовывают 24-часовую команду, связаниую с проектами по дизайну продукта. Эти команды имеют своих сотрудников в различных временных зонах, так что работа над проектом не останавливается. Например, члена команды Нью-Йорка работают над проектом обычный рабочий день и затем с помощью электронного сообщения передают работу своим партнерам на Гавайи где рабочий день только начинается, в го время как нью-йоркская команда отправляется домой. Гавайская команда передает свою работу комацде Баягкока, которые, в свою очередь, передают работу членам команды, работающим в Копенгагене, Затем датские партнеры передают работу в Нью-Йорк, и цикл опять повторяется. Хотя еще рано говорить об успехе такого подхода к управлению проектом, он является примером того потенциала, который имеется благодаря доступной информационной технологии,  [c.521]

В зависимости от уровня экономического развития страны 20-30% ее валового национального продукта составляют программы фиксированных капиталовложений (например электростанции, транспортные системы). В развитых странах строительство таких объектов главным образом финансируется национальными правительствами и частными предприятиями, и по ряду причин иностранным компаниям (т. е. экспортерам) трудно предлагать товары и услуги для возникающих проектов. В развивающихся странах ситуация иная. На этом рынке предложение специалистов в области инженерного дела, строительства и управления проектами обычно ограниченно по сравнению со спросом. То же касается и промышленного оборудования. Для получения финансирования, обычно предоставляемого в форме программ займов или финансовой помощи, требуется объявление тендера. В результате считается, что 60-75% рынка международных инвестиционных проектов приходится на развивающиеся страны (The World Bank, 1990).  [c.873]

Следует быть чрезвычайно внимательным при использовании популярных названий проектных фаз. Прямое копирование западных стандартов в практику российских компаний часто играет с компанией злую шутку. Так, стандарты IPMA и PMI вводят проектные фазы планирование и выполнение проекта. Помимо этих фаз вводится и процедура корректировки планов (управление изменениями). Очень часто у нас в России используют две фазы из импортного стандарта планирование и выполнение, а на процедуру внесения коррекций не обращают внимания. Такая корпоративная система управления проектами исключает внесение корректировок на фазе выполнения, потому что это фаза выполнения, а не фаза планирования. В результате, вместо того, чтобы выполнить небольшую корректировку плана, продолжают выполнять морально устаревший план.  [c.149]

Следует отметить, что в странах рыночной экономики Управление проектами получило широкое распространение, стало практически стандартом при осуществлении самых разнообразных проектов от строительства небольшого объекта до космических проектов и государственных реформ. Предполагается, что расширение сферы применения Управления проектами будет продолжаться, так как все большее число сфер человеческой деятельности приобретает проектный характер. Практическое использование этой методологии сложнее, чем традиционные методы управления. Однако, по отзывам большинства фирм и организаций, применяющих его в своей деятельности, Управление проектами является основным методом, позволяющим эффективно разрешать многочисленные и все усложняющиеся проблемы управления современными проектами, обеспечивать их успешное завершение. Применение данной методологии приносит фирмам, компаниям, государственным органам практическую пользу, позволяя сокращать расходы, сроки осуществления проектов, давая другие положительные эффекты. Об этом свидетельствуют регулярно публикуемые данные в специализированных журналах и отчеты фирм. По некоторым оценкам (см. статью Г. Кнопфеля) только в Европе прибыль от использования Управления проектами составляет ежегодно несколько десятков миллиардов долларов.  [c.6]

В работе расмотрены все важнейшие направления количественного анализа хозяйственой деятельности предприятий (основы теоретической статистики и теории вероятностей, применение корреляционно-регрессионного метода для изучения взаимосвязей экономических явлений и процессов). Кроме того, в работе изложена статистическая методология решения конкретных менеджерских и маркетинговых задач (управления проектами, управления запасами, анализа доходности финансовых вложений). Применение линейного программирования в экономике показано в работе на основе решения транспортной задачи. Просим обратить внимание, что в предложенных автором практических примерах в качестве временных периодов приводятся 1997 и 1998 г. В реальности же, с точки зрения статистической обработки информации, эти сведения никак не могут быть сейчас представлены, так как в научный оборот поступают сведения только за 1996 г.  [c.5]

Обратите внимание, что в сетевых графиках можно использовать и другие обозначения. В частности, в большинстве профаммных пакетов по управлению проектом используются кружки, а не стрелки для обозначения операций. Такое обозначение вы также увидите далее в этой главе.  [c.348]

Обеспечение сочетания перспективного, текущего и оперативного управления инвестиционной деятельностью. Концепция стратегического управления предусматривает, что разработанная инвестиционная стратегия предприятия получает свою дальнейшую конкретизацию в процессе текущего управления инвестиционной деятельностью путем формиртаатгинвестицшиной программы (инвестиционного портфеля) предприятия. В отличие от инвестиционной стратегии формирование инвестиционной программы является среднесрочным управленческим процессом, осуществляемым в рамках стратегических решений и текущих инвестиционных возможностей предприятия. В свою очередь, процесс текущего управления инвестиционной деятельностью получает наиболее детальное завершение в оперативном управлении реализацией реальных инвестиционных проектов и реструктуризацией портфеля финансовых инструментов инвестирования. Таким образом, разработка инвестиционной стратегии является только первым этапом процесса стратегического управления инвестиционной деятельностью предприятия, формы взаимосвязи отдельных этапов этого процесса представлены на рис. 4.4.  [c.180]

Управляющие высшего уровня отвечают за выработку корпоративной стратегии фирмы, финансы, организационную стратегию, повышение квалификации персонала, правовое обеспечение, развитие информационных систем управления, координацию связей с внешним окружением. Нетрудно заметить, что в этой концепции роли управляющих СХЦ заключаются как в реализации линейных функций, так и ряда штабных. Для того, чтобы создать эффективную оргструктуру, важно правильно распределить зоны ответственности между управляющими разного уровня. Если представить функции производственно-хозяйственной деятельности в виде линейных (производство, маркетинг и сбыт, НИОКР, инновационные проекты, административные проекты) и штабных (ресурсное обеспечение и учет затрат), то роли управляющих по их выполнению распределяются следующим образом.  [c.47]

Выполняемая проверка предполагает сцепку зсзможкых (вероятных) рисков, и, в конечном итоге, формирование схем финансирования таких проектов с использованием как средств самого банка, так и других финансовых институтов при минимизации риска невозврата вложенных средств. Практика работы Управления Проектного Финансирования, как банковской структуры, которая занимается всесторонним анализом инвестиционных проектов, позволяет сформулировать некоторые общие подходы к такому анализу вне зависимости от того, является ли этот проект чисто инвестиционным, или инновационным, поскольку выше было отмечено, что инвестиционных проектов без элемента инноваций нет, а чисто инновационные (венчурные) проекты требуют особого подхода и рассчитаны на длительный срок отвлечения средств у банка, если он согласится на это. Используя разработанные методики анализа инвестиционных проектов, можно выполнить анализ реальности предлагаемого инновационного проекта и на основании этого определить, на каком этапе к данному проекту может подключиться банк.  [c.187]

Что касается фазы коммерциализации, большая часть финансирования поступает от внешних источников, в особенности от банков. Фирмы, которые имеют эффективное управление и инновационные проекты, а также хороший инвестиционный рейтинг. привлекают более широкий крут венчурных капиталистов. Банкам это позволяет увеличить свою долю в малых и средних прел-приятиях как на рынках высоких, так и менее высоких технологий. Доступ к классификации технологий снижает накладные расходы банка, поскольку ему не приходится прибегать к помоши своих инженеров при оценке фирмы и ее технологического проекта. Кроме того, это может принести доход государству, благодаря снижению риска при государственных субсидиях и финансировании инноваций. Для предпринимателей рейтижи также снижают степень риска, поскольку позволяю выбрать одну или две наиболее многообещающие идеи.  [c.139]

Однако если в теории все выглядит достаточно красиво, то это не значит, что на практике все так просто и очевидно. Все дело в механизме бюджетных ревизий, периодического отбора альтернатив для финансирования и ранжирования этих альтернатив для определения наболее приоритетных направлений. Система ЗББ применяется на уровне предприятий и компаний в основном как составной элемент управления проектами, а точнее, для проектов и программ капитального строительства и НИОКР. В чем их особенности и отличие от ЦФО и ЦФУ Прежде всего в длительном характере осуществления и окупаемости первоначальных и капитальных затрат (на период более трех лет). В противном случае применение ЗББ вряд ли можно считать экономически эффективным.  [c.233]

Авторы понимают, что методические и практические вопросы оптимального планирования нефтеснабжения чрезвычайно сложны и многообразны и что в данной работе они рассмотрены далеко не все. Разработанные типовые проектные решения охватывают лишь уровень территориальных управлений и нефтебазового хозяйства системы нефтеснабжения, что позволяет установить лишь рациональные внутриуправленческие транспортно-экономи-ческие связи по нефтепродуктам и определить нормативные уровни только основных технико-экономических показателей (объем и структуру реализации, затраты на транспортировку и хранение нефтепродуктов, капитальные вложения на реконструкцию и расширение объектов нефтебазового хозяйства и др.). Однако предложенные в настоящей работе типовые проектные решения являются первым шагом на пути создания нормативной базы оптимального планирования нефтеснабжения. Полученная на уровне территориальных управлений информация представляет собой первичные информационные совокупности, на основе которых могут быть созданы обобщающие совокупности данных, необходимых для проведения плановых расчетов по главку в целом. Помимо самостоятельного значения, которое такие разработки могут иметь в качестве экономико-математических моделей, используемых в нормативном планировании нефтеснабжения, их анализ позволяет внести определенный вклад в решение проблемы типизации проектов автоматизации управления других подразделений материально-технического снабжения.  [c.5]