Организационная культура команды

Организационная культура команды. [c.540]

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КОМАНДЫ [c.557]

Тип управления -— это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации. [c.558]

В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда не дотягивает по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Цель подобных действий — создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры. [c.324]

Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации [c.297]

При клановом подходе поведение сотрудников организации регулируется общими ценностями, нормами и традициями, а также другими элементами организационной культуры. Важным элементом такого подхода является определяющее значение при оценке должного и ожидаемого поведения сотрудников отдельной личностью или узкой группой (кланом). Клановый контроль применяется в компаниях, работа в которых организуется, как правило, группами (командами), для которых характерно также быстрое изменение технологий и продукции. [c.97]

На стадии I организация должна подчиняться контролю, что означает использование иерархических структур. По мере того как организация прогрессирует к стадии II, структура может быть не столь рельефно выраженной и больше походить на команду, что в свою очередь заставляет меняться и организационную культуру. Когда организация совершает прорыв через революционную зону, структура может стать многомерной, например, благодаря использованию субконтрактов. В стадии IV структура, вероятнее всего, должна стать очень подвижной, использующей возможности новых образований типа различных предпринимательских союзов и сетей. [c.59]

С точки зрения традиционной теории понятие рынка сводится к системе цен и к трансакционным операциям, которые выражаются в денежных величинах. В этих условиях нет разницы между мотивацией и стимулом стимул к получению заработка или прибыли (в денежной форме) недвусмысленно объединяет все мотивации агентов. Но дело выглядит иначе, если мы находимся в гипотетическом пространстве, в котором признается существование экономических организаций. Существование структурированной команды при наличии отношений власти и иерархии приводит к вычленению разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать взаимозависимость агентов и проблем участия, важность нахождения своего места в иерархии, возможность продвижения по службе и т. д. Все это означает, что есть фундаментальное и обязательное общественное измерение мотиваций последние превращают организацию в место, где происходит настоящая социализация агентов. Разнообразие мотиваций, наконец, выдвигает на первый план роль организационной культуры. [c.236]

Основные задачи руководителей высшего звена управления состоят в формировании организационной культуры фирмы и создании ее делового кредо, что находит свое выражение в определении задач организации, свойственных ей ценностей и политики. Высшее руководство формирует структуру и систему управления фирмы, представляет ее на переговорах. Функции высших руководителей чрезвычайно сложны и многоплановы. Их осуществление требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, а также наличия талантов политика, дипломата, публициста, оратора. К высшему звену руководителей относят обычно директора предприятия и его заместителей. Эта команда высшего руководства подбирается обычно первым руководителем. [c.170]

Часть моих коллег может возразить и предостеречь от опасности превращения нормативов времени, системы графиков, показателей производительности труда в самоцель вместо средств измерения, оценки и контроля работ.19 Эта опасность реальна. Системы контроля по коротким интервалам, основанные на тщательно рассчитанных нормативах времени и ежедневной, индивидуальной отчетности — это инструменты менеджмента, которые в этом отношении не отличаются от практики собраний, рабочих команд и делегирования полномочий. Их следует широко применять в контексте динамичных и быстрых перемен на рабочем месте.20 Вы должны сформировать организационную культуру, которая будет прославлять каждое новое достижение и высокий уровень производительности труда не в качестве самоцели, а как еще один шаг вперед в никогда не прекращающемся стремлении усовершенствования вашей организации. [c.401]

Если все сотрудники подразделения характеризуются высоким показателем фактора 4, мотивация должна предполагать возможности для внутренних контактов между сотрудниками и для формирования долгосрочных взаимоотношений. Точнее говоря, мы должны постараться создать организационную культуру, в которой могло бы иметь место сплочение коллектива. Основными характеристиками подобной организационной культуры должны быть работа в командах, атмосфера, в которой отсутствуют порицание, поиск виноватых разбор ошибок скорее укрепляет, нежели ослабляет команду, а чествование команд становится регулярным мероприятием. Следует всячески подчеркивать, что предпочтение отдается потребностям членов команды и бизнеса, а если это невозможно по объективными причинам, поскольку противоречит интересам бизнеса, нужно открыто заявлять об этом. [c.82]

Первым ограничивающим фактором креативности в организации является ее соответствие организационной культуре. Второе ограничение — необходимость работать в команде. Однако подавляющее большинство актов креативности в мировой истории осуществлялось отдельными личностями. Симфонии Бетховена создавал не комитет с его участием, а Сальвадор Дали не состоял членом кооператива. Ко- [c.189]

И здесь имеется источник возможной напряженности. Вопрос состоит в том, кто является автором креативной идеи (речь идет не о юридическом праве на собственность, поскольку с точки зрения закона, все, что создано в организации ее сотрудниками, принадлежит организации), все дело в том, кто в пределах организации считается создателем новой идеи. И это очень важный вопрос, поскольку от этого может зависеть размер вознаграждения, продвижение по карьерной лестнице и уровень жизни человека. Здесь возникает настоятельная потребность стимулировать создание в организации атмосферы справедливости. Следует поддерживать равновесие между потребностями работника и нуждами команды. Если это равновесие смещено в сторону команды, возникает опасность подавления креативности. Если работник является по своей натуре командным игроком, то проблем может и не быть, но если нет, возникнет необходимость придать организационной культуре черты, позволяющие пестовать креативность. [c.190]

Члены команды связаны общими ценностями и отделены от других коллективов. По мнению специалистов, основные атрибуты команды — это цели, ценности, роли, особые отношения между её членами, неформальная внутренняя организация, координация деятельности, организационная культура, чёткая система взаимного контроля, собственная система коммуникаций, система вознаграждения и мотиваций. Условием образования команды являются профессиональная, интеллектуальная и психологическая совместимость образующих её людей, распределение между ними обязанностей в соответствии с их способностями и желаниями. Такой подход позволяет членам команды успешно решать возникающие проблемы. [c.125]

Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды способы распределения власти сплоченность и связанность членов команды характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей) организация ролевого распределения. [c.545]

Организационная культура — интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. [c.557]

Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты. [c.557]

Старший менеджер Новая команда — это всегда неопределенность. Создание команды весьма тонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам не сможет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готов работать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве функционального работника. В ходе проекта я окончательно утратил какие бы то ни было связи с моими бывшими коллегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было в интересах проекта. По-другому я не мог поступить. Представляю, какой прием мне окажут в отделе информационных технологий . [c.585]

Не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально Если у нас в компании принят административный (директивный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии [c.24]

Во-вторых, объективность коллег напрямую зависит от организационной культуры в компании. Те, кто иногда смотрят телевизионные программы, в которых после нескольких раундов остается один победитель (а члены команды шаг за шагом исключаются самой группой), знают, что примерно с середины игры наступает стремление исключить сильного соперника. То же самое может произойти и при анонимном опросе сотрудников о [c.81]

Организация живет благодаря сильнейшим сторонам своих членов, а не наоборот. На предприятии, однако, воинственный подход тоже встречается, но приводит подчас к фатальным результатам. Лозунг Борьба за уничтожение — это не только плохой стиль, он подавляет эффективность организационной структуры, разрушает предприятие, творческий потенциал сотрудников, их здоровье и семьи. В рамках саморазвития организации в направлении действительной организационной культуры управляющий (или приглашенный специалист) должен развивать сильные стороны сотрудников и ориентировать группы или команды на использование именно их, вместе с тем он должен иметь представление и об их слабостях и помогать преодолевать их. [c.110]

Группу людей делают командой единые для всех цели, ценностные подходы, роли, особые отношения, структура, иерархия, неформальная внутренняя организация, координация деятельности, организационная культура и этика, нормы, правила, конкретная система контроля, своя система коммуникаций, определенная совокупность вознаграждений, стимулов и мотиваций. Команда — неформальная структура, представляющая ее руководителю возможность целенаправленно воздействовать на все процессы самоорганизации и самостоятельного регулирования, функционирования командного коллектива, для которого неформальные отношения могут иметь более важное значение, нежели формальные. [c.221]

Команда единомышленников. Для осуществления изменений мало осознания руководством необходимости в них. Нужны люди, способные реализовать намеченные преобразования. Это должны быть творчески мыслящие работники (интеллектуальная элита предприятия), не боящиеся изменений и объединенные общей целью, суть которой заключается в достижении предприятием высоких коммерческих результатов посредством переориентации его организационной культуры с производственной на маркетинговую. [c.595]

Коммуникации. Такие глобальные изменения, как смена организационной культуры, безусловно потребуют установления информационных взаимодействий службы маркетинга (менеджера по маркетингу) с другими функциональными подразделениями предприятия (с менеджерами других служб) с целью вовлечения их в процесс изменений. Поэтому эффективные формы коммуникаций необходимы для обеспечения успеха при внедрении маркетинговой организационной культуры. Они должны отличаться разнообразием. На начальном этапе это могут быть обучающие семинары, на более поздних — совещания. И с первых же дней проведения изменений необходим активный информационный обмен между службой маркетинга и другими функциональными подразделениями. Предмет такого обмена определяется новыми задачами, которые появляются в связи с внедрением маркетинговой организационной культуры (их описание в агрегированном виде представлено выше). Иными словами, постепенно должна появиться развитая информационная система, адекватная производимым изменениям. Изменения не должны стать делом узкого круга людей (команды интеллектуалов). Каждый работник предприятия должен привнести в этот процесс свою уникальность, свои специфические знания, свой опыт. Это обеспечит разнообразие предложений, что безусловно обогатит создаваемую организационную культуру. Но достичь этого эффекта можно только при хорошо налаженных коммуникациях, когда первые результаты изменений становятся предметом массовых обсуждений. [c.595]

Таким образом, на ранних стадиях утверждения маркетинговой организационной культуры перед командой единомышленников большой проблемой будет предубежденность других менеджеров. Для ее преодоления необходима мобилизация интеллектуального потенциала команды, подкрепленная информационными, финансовыми и творческими ресурсами предприятия. [c.596]

Задание 16.3. Какими ресурсами и возможностями обладает ваше предприятие для утверждения маркетинговой организационной культуры Возможно ли у вас создать команду по проведению организационных изменений Продумайте состав такой команды. [c.596]

После того как сформулирована миссия фирмы и разработаны (или скорректированы) регламентирующие документы для проведения работ по диагностике и осуществлению изменений, необходимо сформировать команду творческих работников, способных переориентировать организационную культуру предприятия на новые ценности, суть которых обусловливается проблемами потребителей. И это — третий этап изменений. Очевидно, что команда должна состоять из творчески мыслящих работников, которые не боятся изменений, смело идут на применение новых концепций, могут аргументированно отстаивать свои позиции в публичных дискуссиях и, естественно, пользуются уважением в коллективе. Одно из важнейших требований к команде — наличие объединяющей ее цели (не путать с целью плана маркетинга). Эта цель заключается в изменении организационной культуры и поэтому является стратегической для предприятия. Эту цель должны разделять все участники команды. Перечислим существенные требования (кроме единой цели) к команде [c.599]

С одной стороны, следует изменять созданные за рубежом методы, приемы, подходы и т.п., приспосабливая их к нашим людям, с другой стороны, нужно изменять и наших людей, приспосабливая их к параметрам новой организационной культуры. При этом изменяться, прежде всего, должны участники команды изменений и руководители предприятия. Задача не из простых, и ответа на нее пока еще никто не нашел. Да, наверное, однозначного ответа на нее и не может быть, поскольку речь касается людей, каждый из которых — личность со своим характером, устоявшимися привычками, сформировавшимися интересами. Но решать ее, безусловно, надо каждому предприятию. [c.603]

В последнее время от специалистов в области управления можно часто услышать наставления руководителям о важности создания управленческих команд для организации эффективного управления предприятиями. Или другое - призывы создавать правильную организационную культуру и т.п. Все эти и другие модные взгляды на управление трудовыми коллективами, безусловно, имеют право на жизнь. Но, к сожалению, они не смогут принести ожидаемых плодов, пока не решена проблема мотивации. Для того, чтобы показать, что без решения этой проблемы в принципе невозможно добиться эффективного управления организацией, а все любые другие попытки исправить существующее положение дел представляют собой не что иное, как суету, мы и представляем настоящую главу. [c.109]

Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не знакомы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией. Так, например, процесс специального обучения новых работников на некоторых фирмах длится до года — тестируются интеллект, умение работать в команде и т.п. Делается это для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой. [c.216]

Интеграционные проблемы межличностного уровня связаны с индивидуальным восприятием происходящих событий каждым членом команды. Проблемы личности и группы, межгрупповые отношения связаны с типом организационной культуры, вопросами интеграции и нацеленности на результат. Отмечено, что индивиды, а следовательно, и группы совершенно по-разному относятся к конфликтам. Избегание или приспособление к конфликту не есть его разрешение, так как выигрывает только одна сторона или проигрывают обе в результате найденного компромисса. Лишь только сотрудничество дает возможность обеим сторонам выиграть (см. рис. 28.2). [c.448]

Среди великого множества подходов к объединению отдельных лиц в команду особое место занимают внутренние психические процессы, характеризующие актуальное состояние Я человека, которые выражаются во внешнем поведении индивида, его мимике, жестах, используемой им лексике. Волевые и лидерские качества человека по-разному влияют на его самооценку на различных этапах его жизненного цикла. Несомненно одно организацию, которой можно доверять, способны построить только личности с высокими устремлениями И сбалансированной самооценкой, что, собственно, и является фундаментом прочных межличностных отношений и ядром организационной культуры. Уровень самооценки обычно выявляют по формуле У. Джеймса [c.471]

Члены команде являются частью организационной культуры которая поощряет сотрудничество и доверие. [c.337]

В специфической ситуации компания General Ele tri использовала совершенно другой подход к развитию завода по производству электрических лампочек в Будапеште. Компания организовала специальные собрания по детальной разработке плана действий , подобные тем, которые устраиваются на заводах в США. На этих собраниях были отобраны команды рабочих, призванные решить специфические проблемы, и была продемонстрирована вера компании в безграничную организационную культуру, благодаря которой работники сами устраняют препятствия, чтобы работать более эффективно. Эти и другие изменения в работе и управлении использовались, чтобы изменить те навыки работы, которые остались от эпохи коммунизма. Конечно, команды не являются универсальным решением всех проблем, так как эффективность зависит от конкретных обстоятельств и возможна в определенной ситуации. [c.111]

Управленческая команда. В отличие от псевдокоманды или рабочей группы не может быть монокультурным образованием. Более того — потенциал управленческой команды, ее способность к развитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразия организационных культур, освоенных и разделяемых ее членами. Традиционно в отечественнной культуре управления доминировали ценности бюрократической организационной культуры. Десятилетия господства идеологии социалистического коллективизма сделали ценности органической организационной культуры вторыми по значимости в системе ценностей отечественных управленцев, что до сих пор сказывается на их поведении, особенно на предприятиях, частично или полностью находящихся под контролем государства. Поэтому до недавних пор субкультура комбинат была фактически единственной жизне способной формой управленческой команды. [c.383]

Таким образом, команда лидеров - это, как правило, муль-тикультурный феномен, ядром которого является партиципатив-ная организационная культура. [c.384]

Доктрина командного менеджмента — подход, ориентированный на стимулирование творческой- активности групповой деятельности при решении нестандартных задач. Применение подхода дает возможность повысить социальное и культурное творчество работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость,, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов. Может эффективно применяться при наличии зрелой партиципативной организационной культуры. [c.541]

Фирма организуется по центрам притяжения с включением каждого уровня в вышестоящий уровень и в распределении заданий, и в распространении решений. Получается пирамидальная структура со многими уровнями, с делегированием полномочий от одного уровня к другому. Таков случай автомобильной промышленности. Это ведет к умножению уровней принятия решений (их в среднем восемь), которые соединены между собой формальными и ясными правилами и нормами. Наконец, так называемая организация line staff (линейное построение персонала) соответствует методам производства, апеллирующим в массовом масштабе к работе командой при активном участии членов организации. Речь идет о секретах, использующих передовые технологии, сложные для применения и одновременно гибкие, так как они могут служить для изготовления многих типов продукции (пример.— химическая промышленность). Уровень сложности заданий и необходимые изменения в выборе решений заставляют принять децентрализованную структуру, где полномочия разделены. Организация имеет форму матрицы, объединяющей относительно автономные полюсы, причем решения здесь носят хотя бы частично коллективный характер. Рассеяние власти выражено парадоксальным образом в факте существования немногих уровней принятия решений. Отсутствие строгих правил принятия решений ведет к резкому росту значимости организационной культуры. [c.224]

Работники с высокими потребностями в устойчивых взаимоотношениях и высокой степени структурирования работы наиболее эффективно действуют при наличии возможности устанавливать взаимоотношения с теми, у кого имеются равные структурные потребности. Если они выбирают тех, у кого эта потребность иная, вероятно возникновение серьезных проблем, особенно если каждая из сторон пытается протаскивать свои потребности в ущерб потребностям другого. (Более детально эта проблема рассмотрена в главе Работа в команде ч. III). Обладатели высокой потребности в структурировании пытаются заорганизовать жизнь других людей или ввести нежелательные процедуры, только возмущающие окружающих и создающие напряженность во взаимоотношениях и наоборот, те, у кого потребности в структурировании низки, неорганизованны, склонны не доводить дела до конца, что также вызывает общественное порицание. Подобные взаимоотношения не должны возникать сами по себе, но они все же возникают. Иногда при наличии в организационной культуре высокого уровня толерантности такие взаимоотношения не препятствуют работе, но от случая к случаю они могут накаляться, вызывая серьезные взаимные трения и недовольство персонала. Индивидуумы с высокой потребностью в структурировании хорошо срабатываются друг с другом, организуя друг друга, или успешно работают в рамках структуры. Неорганизованные люди подобной потребности не испытывают. [c.97]

В структуре интервью следует выделить два блока вопросов. Первый из них должен касаться настоящего, будущего состояния предприятия и переходного периода (стратегии перехода). Здесь желательно узнать у интервьюируемых их мнение о решаемых задачах, методах работы, взаимоотношениях в производственной и маркетинговой организационной культурах, как переориентироваться с первой на вторую. Второй блок вопросов должен касаться психологии коллектива, которому предстоит пережить грядущие изменения. В связи с этим желательно узнать — опять же в разрезе решаемых задач, методов работы и взаимоотношений — мысли, чувства и вероятные действия опрашиваемых в период перехода от одной культуры к другой. Психологи утверждают, что мысли и чувства людей в период крутых перемен могут не совпадать и это будет сказываться на их действиях. Грамотно построенная анкета по этому блоку вопросов может вызвать людей на откровенные ответы, что дает богатую информацию о настроениях в коллективе, о восприятии (или невосприятии) внедряемых новых элементов производственных отношений. Адекватная настроениям людей информация поможет команде интеллектуалов преодолеть скрытое сопротивление проводимым в жизнь изменениям, другие неизбежные трудности. [c.600]

Суть еще одной общей рекомендации по иоилечениш исех работников в процесс создания маркетинговой организационной культуры сводится к открытию возможно заблокированных каналов коммуникаций. Другими словами, все мероприятия по изменениям организационной культуры должны осуществляться гласно и при наличии каналов обратной связи, благодаря которым руководители и участники команды интеллектуалов могли бы следить за откликами людей на тс или иные элементы изменений, [c.601]

Анализируя неудачи слившихся компаний, на наш взгляд, стоит обратиться к особенностям корпоративной (организационной) культуры, которая часто восстает против всевозможных революционных преобразований. Обратимся к организационному климату2, являющемуся условием формирования корпоративной культурной среды. Если исследователи организационного климата чаще оперируют такими категориями3, как организация, члены, восприятие, характеристики, поведение, описание, разделенные, набор, влияние, практики, то при анализе особенностей корпоративной культуры на первое место выходят сложности, и противоречия между членами команды, разделенными различными ценностями. [c.436]

Этот комментарий, результаты наших наблюдений в других фирмах и проведенные исследований позволяют заключить, что существует силыш зависимость между структурой управления проектом, организационной культурой и успехом проекта. Мы видели, что организации успешно справляются с управлением проектами в рамкшс традиционной функциональной организации потому, что культура способствует кросс фуикциокаль ной интеграции. Мы также вцдеди, как разваливаются матричные структуры из-за того, это культура организации не способствует разграничению полномочий между управляющими проектами и функциональными управляющими. Мм также видели, что компании предпочитают полагаться на независимые проектные команды, так как их доминирующая культура не допускает нововведений, необходимых для успеха. [c.272]

Партнерство принимает тот факт, что основными барьерами к эффективному партнерству являются различия в организационной культуре, критериях, привычках и приоритетах. Семинары по созданию команды дают возможность обсудить различия и сходства и начать строить отношения с коллегами до тачала npoef ta. В лучшем случае возникает общая культура команда, которая основывается на успешном осуществлении проекта. В худд№ случае участники вырабатывают общее понимание, чтобы возможно было сосуществование различных культур во время совместного достижения общих целей проекта, [c.383]

Смотреть страницы где упоминается термин Организационная культура команды

Смотреть главы в: