Как отмечают многие исследователи, в том числе и зарубежные, в современных условиях внешняя среда организации меняется очень быстро и наблюдается тенденция ускорения этих трансформаций. Это ускорение обусловлено тем, что в мире постоянно появляются новые технологии, стремительно меняется состояние рынка, появляются новые виды товаров, которые вытесняют с рынка товары, ранее пользовавшиеся высоким спросом (например, появление компьютеров заметно снизило спрос на печатные машинки). [c.120]
Наряду со специальными подразделениями и позициями, функция ПР реализуется самим высшим руководством организации, менеджерами, секретарями, торговыми представителями и другим персоналом, — всеми теми, кто создает имидж компании во внутренней и внешней среде организации. [c.50]
Если работник будет строго и неукоснительно выполнять все без исключения требования предпринимателя, его поведение будет рациональным и по отношению к внешней среде организации - рынку. Тем самым работник будет способствовать предпринимателю в достижении целей организации. [c.167]
Сложность внешней среды описывается количеством компонентов внешней среды организации и степенью информированности организации о них. Чем меньше конкурентов, клиентов, поставщиков и правительственных учреждений, с которыми организация должна взаимодействовать в процессе своей деятельности, тем стабильнее ее внешняя среда. [c.65]
Анализ среды — это очень важный и очень сложный процесс для выработки стратегии организации, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. [c.171]
Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами 1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии 2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации. Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция коммерческой организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (ее изменения) как раз и является одной из самых актуальных и острых проблем простого функционирования, и тем более развития любого бизнеса. [c.367]
Подход к управлению как к процессу представляет собой современное, еще не устоявшееся в категориальном отношении и принципиальной структуре научное направление в менеджменте. Его сущность заключается в том, что управление рассматривается как единый процесс воздействия на организацию, а не как серия разрозненных действий. Следует заметить, что для антикризисного менеджмента процессный подход является особенно привлекательным. Это объясняется тем, что в кризисной ситуации, как в никакой другой, требуется систематический мониторинг реализации последовательных управленческих решений и внесение коррективов сообразно изменяющейся внутренней и внешней среде организации. [c.44]
Тема 2. Внешняя среда организации [c.5]
Тема 2. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ [c.16]
Хотя менеджер остается в одной организации, во внешней среде тем временем идет жестокая конкуренция и поэтому ему необходимо научиться быть в курсе изменений, происходящих за пределами компании, знать, как важно быть способным к новаторству, чтобы выжить- в конкуренции. Долгая работа в одной компании способствует также выработке дальновидности мышления. Каждый обязан заботиться о процветании компании в целом и интересоваться далекой перспективой. [c.72]
Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды. Френч и Белл ставят вопрос так Относится ли она (организация) к своей внешней среде, а следовательно, к своей миссии, с позиций десятилетней давности, или же она постоянно пересматривает свою цель и методы с учетом настоящего и будущего . [c.538]
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ. Одним из наиболее важных и часто не замечаемых аспектов нашей модели производительности является связь между потребляемыми ресурсами и выпускаемой продукцией. Продукция одной организации идет во внешнюю среду и может стать потребляемым ресурсом для других организаций. В мире, который по словам Друкера, стал обществом организаций , это имеет огромные последствия. Поскольку организации взаимозависимы, низкая производительность при выпуске какого-либо основного экономического продукта вызывает снижение производительности сразу во многих отраслях. Чем более прямыми являются такие связи во внешней среде, тем более непосредственно это влияет на производительность. Низкое качество комплектующих изделий непосредственным образом влияет на производительность закупившей их организации. Потери вместо прибыли означают, что даже преуспевающая организация будет иметь меньше средств для капиталовложений в развитие производительности. Низкая производительность в государственном аппарате ведет к более высоким, чем это нужно, налогам, что отвлекает средства, которые можно было бы вложить в повышение эффективности экономики. [c.651]
Тема 5. Анализ внешней и внутренней среды организации. Учет состояния и изменения факторов мокро и микро среды в планировании. [c.40]
Важность социальных рисков подтверждается тем, что они, будучи зависимыми от внешних условий деятельности фирмы, в то же время являются результатом нерациональной маркетинговой политики, то есть, составляющей внутренней среды организации. [c.138]
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. [c.193]
Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным посредником из внешней среды. [c.287]
Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды. [c.288]
Вместе с тем механистический подход к построению схем управления не позволяет быстро учитывать изменения внешней среды и, следовательно, внедрять прогрессивные и ресурсосберегающие технологии, новые формы организации производства и труда. Поэтому наблюдается стремление к использованию так называемого адаптивного подхода к построению схем управления, т.е. более гибкого приспособления управления к происходящим изменениям как внешней, так и внутренней среды. Это особенно важно, когда решаемые задачи носят комплексный характер и их нельзя разделить между иерархическими звеньями управления. Здесь необходима координация работ с постоянным перераспределением задач персонала, поскольку порой требуется кардинальная перестройка деятельности предприятия. Практика показывает, что такой подход к построению схем управления более всего подходит к наукоемким производствам (электроника, аэрокосмическое, химическое и др.), т.е. там, где изменения носят динамичный характер. [c.44]
Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений. [c.21]
Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы подстраховываясь от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения. [c.32]
Поведением, основанным на определенных этических принципах, будет и такое, когда принимается решение игнорировать стимулы внешней среды или не изменять предыдущее решение при появлении новых стимулов. Система ценностей может также влиять на то, как определена проблема. Менеджер может, например, сосредоточиться на финансовом аспекте проблемы и рассматривать ее как метод избежать возможной юридической ответственности за финансовые упущения. Такое определение проблемы может потребовать использования дорогостоящего финансового анализа. Другой менеджер может посчитать расходование средств организации на подобные цели нерациональным, так как попытка уклонения от ответственности в соответствии с законом за допущенные нарушения не соответствует нормам этического ведения бизнеса. Третий менеджер может усмотреть в действиях коллеги нарушение организационных обязательств по отношению к одной из групп стейкхолдеров, что сделает ситуацию трудноразрешимой. Поэтому культивирование определенных этических принципов в организации имеет, ко всему прочему, сугубо практический смысл оно позволяет синхронизировать поведение менеджеров по отношению к тем или иным внутренним или внешним стейкхолдерам в конкретных ситуациях. Как необходимый шаг в принятии решений, этика может обеспечить фильтр для стимулов, исходящих от различных стейкхолдеров, помогая менеджеру определить, какую информацию стоит рассматривать. [c.106]
Специальные знания и навыки. Внешние группы влияния, обладающие чрезвычайно необходимыми для компании специальными знаниями и навыками, в силу этого обладают властью. Масштабы этого влияния определяются видом привлекаемых знаний и опытом, тем, как они воздействуют на цепочку создания ценности, степенью их доступности во внешней среде, а также способностью организации создать эти знания и навыки самостоятельно. [c.126]
Оставить все без изменений и ничего не делать — это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаше всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. [c.132]
Адаптивность. Это важнейшее свойство организации. Механизм адаптации организации к изменениям внешней среды и объективных требований к фирме должен характеризоваться гибкостью. Преобразованиям подвергаются не только какие-либо второстепенные элементы организации, но даже ее сущностное ядро — структуры, процессы, методы. Они меняются тем быстрее, чем выше темпы изменения техники, технологии, условий развития бизнеса. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут оставаться ключевыми факторами адаптации. Все большее число фирм будет разрабатывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту (услуге) станет самой насущной потребностью. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также получат значительный вес в корпоративном управлении. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке учреждений культуры и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. [c.23]
Миссия коммерческих организаций в России обычно формируется очень просто и весьма прямолинейно - максимум прибыли У опытных предпринимателей такой циничный подход вызывает в лучшем случае застенчивую улыбку, а для потребителей продукции (услуг) предприятия размер его прибыли не только не представляет интереса, но более того - их цели противоположны. Прибыль - чисто внутренняя проблема предприятия, которую напоказ выставлять-то не вполне прилично, а тем более записывать в учредительные документы. Любое предприятие является открытой системой и успешно развиваться оно может только в случае, если будет удовлетворять определенный спрос потребителей, находящихся за его пределами во внешней среде. Если предприятие способно выполнять такую миссию, то оно одновременно будет получать необходимую прибыль. Поэтому только в окружающей среде можно найти цель и миссию коммерческой организации. Прибыль - не цель, а средство и условие достижения цели. Чтобы выбрать соответствующую миссию, надо ответить, по крайней мере, на два вопроса Кто клиенты фирмы и Какие потребности она может удовлетворять Например, Генри Форд, хорошо знавший значение прибыли, сформулировал миссию своей компании так Мы предоставляем людям дешевый транспорт При этом он всегда подчеркивал, что. если кто это сделает, то прибыль не пройдет мимо него. Миссия определяется для себя - для предприятия, но она всегда ориентируется на клиента, на общество. Миссия известной фирмы Сони звучит так Осуществляя прогресс, служить всему миру . Или вот еще примеры [c.24]
Сегодняшняя экономическая ситуация отличается от предшествующих тем, что темпы изменений внешней среды порой значительно превосходят скорость ответной реакции руководства отдельного предприятия (особенно неподготовленного российского). Возрастает частота появлений неожиданных событий, внезапных изменений. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление традиционными методами, которые были достаточно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей. Эти цели состояли, в основном, в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами. Постоянство целей было возможно при условиях более или менее стабильной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченными требованиями, предъявляемыми потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны среды обитания и т. п. [c.152]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. [c.24]
Значение технологического фактора внешней среды определяется тем, что в современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери продукта из-за его вытеснения технологически более современным продуктом. Поэтому стратегический анализ технологического аспекта развития внешней среды должен [c.7]
Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, — определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джсралда Белла Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации . [c.114]
Сбор информации о внутренней и внешней среде организации должен вестись непрерывно. Фирмы используют различные виды повторных исследований, в частности панельные исследования и мониторинг. Панельные исследования — это повторные исследования с одинаковой структурой выборки и каждый раз с одними и теми же участниками, отбирающимися по специальной методике. Для того чтобы результаты панельных исследований были репрезентативны, размер панели должен быть достаточно велик. Например, выборка компании Тейлор Нельсон (Taylor Nelson AGB) включала 4350 участников, а объем выборки компании РОМИР по девяти регионам России — 3700 респондентов. Мониторинг — это повторные исследования с одинаковой структурой выборки, но каждый раз с новыми участниками, отбирающимися по специальной методике. [c.176]
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации1. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. [c.118]
СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (INDIRE T ENVIRONMENT) — внешняя среда, факторы которой могут не оказывать немедленного и прямого воздействия на организацию, но тем не менее влияют на нее. [c.695]
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУППЫ - степень реализации общих целей группы (см.). Некоторые исследователи добавляют и удовлетворение, которое испытывают члены группы от того, что они состоят в группе. И тем самым замыкают личностные потребности индивида с соц. значимостью функционирования групп. Основными факторами, определяющими Э.г., считают следующие внешняя среда (обычно это организация, где создаются менеджерские группы) тип задачи, поставленной перед группой (он определяет требуемый размереный состав группы) численность группы (многие ученые соглашаются с точкой зрения Макаренко, что малая группа (менеджерская группа) должна состоять из "семи человек" (точная формула "магического числа", по выражению психологов "семь плюс-минус два") как осуществляется руководство группой (см. Модели управления группой) технология группового принятия решений взаимодействие между членами группы (см. Модели взаимодействия) мотивация в группе. Достижение удовлетворения и реализация цели является конечными факторами эффективности работы менеджерской группы. [c.445]
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. [c.189]
Хорошо известно, что прочность любой цепи определяется ее самым слабым звеном. Но мало кто знает, что данное умозаключение является одним из законов всеобщей организационной науки, названным Богдановым тектологическим законом наименьших. Богданов формулирует его как ...закон, в силу которого прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев скорость эскадры - наименее быстроходным из ее судов, урожайность -тем из условий плодородия, которое имеется в относительно наименьшем количестве (агрономический закон Либиха), и т. п. Согласно этому закону, расширение хозяйственного целого зависит от наиболее отстающей его части 4. В дальнейшем, возвращаясь в своих исследованиях к этому закону, Богданов показал, что одним из его распространенных отражений в управлении является ограниченность и слабость авторитарных систем руководства. Абсолютная зависимость организации от индивидуальных способностей, интеллекта и даже состояния здоровья вождя приводит к тому, что любое проявление его слабости ( возникновение слабого звена цепи ) пагубно отражается на ее состоянии и может сопровождаться ее крахом. Таким образом, с точки зрения тектологического закона наименьших Богданова равновесной устойчивостью и способностью к самобалансировке в изменяющейся внешней среде в полной мере обладают лишь структуры с демократической системой управления. [c.9]
Информационные технологии, обеспечивая быстрое и удобное получение информации, установление связей с внешней средой, также оказывают значительное воздействие на деятельность организации. С появлением и развитием информационных сетей, включая глобальную сеть Интернет, успех организации все больше определяется уровнем информационного обеспечения управления, тем, какие информационные технологии она использует. Чтобы располагать своевременной информацией, необходимо создание условий для ее быстрого получения и интенсивного обмена между всеми работниками, обеспечение доступа к требуемой информации, улучшение коммуникаций между высшим руководством и другими членами организации. Например, компания Mi rosoft - мировой лидер в разработке программных продуктов — создала и успешно использует внутри организации систему электронной почты, по которой любой из сотрудников может напрямую обратиться к главе корпорации. [c.68]
Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия. [c.23]
Смотреть страницы где упоминается термин Тема 6. Внешняя среда организации
: [c.258] [c.393] [c.397] [c.203] [c.39] [c.166] [c.85]Смотреть главы в:
Теоретические основы менеджмента -> Тема 6. Внешняя среда организации