Модель оплаты труда по результату

Модель оплаты труда по результату [c.265]

Глава 13. Модель оплаты труда по результату [c.266]

Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что практически все компании устанавливают критерии формирования премиального фонда. Правильный выбор этих критериев предопределяет успех или неуспех реализации проекта внедрения модели оплаты труда по результату. Поскольку выбор критериев зависит от особенностей отдельных компаний и их хозяйственных подразделений, мы не считаем возможным рекомендовать какой-либо один набор показателей на все случаи жизни. Наоборот, хотелось бы подчеркнуть, что проблема усложняется из-за очень большого количества возможных вариантов выбора (табл. 13.4). Мы считаем, что каждая компания выберет хотя бы один из показателей, приведенных в столбце "Стратегические или финансовые показатели". В свою очередь из этих показателей экономическая прибыль представляется наиболее обоснованным, хотя и наименее понятным показателем. По сути дела, это — разность полученной прибыли и процентов на сумму капитала, равного инвестированному в компанию. Таким образом, экономическая прибыль отражает более высокий стандарт деятельности, чем простая рентабельность активов (см. обсуждение экономической прибыли в главе 9). [c.274]

В этой главе мы объединим уже рассмотревшее отдельные элементы концепции оплаты труда по результату и проанализируем возможности творческого подхода менеджеров по кадрам, привлечения их внимания к новаторским идеям в оплате труда и, возможно, принятия революционных решении. Хотя я и не берусь предлагать универсальные решения на все случаи жизни, мой опыт сотрудничества со многими компаниями по разработке новых моделей оплаты труда, вполне возможно, окажется полезным. [c.265]

В частности, очень полезно получить представление о методике сбора и обработки данных, применяемой при составлении таких обзоров. Данные об основном окладе и ежегодных премиях обычно не группируются в зависимости от степени выполнения плана сотрудниками или каких-либо других критериев оценки индивидуального трудового вклада. Не приводятся данные в разрезе отдельных компании. Таким образом, пользователь должен предположить, что средний уровень тех или иных выплат характерен для работника средней квалификации, работающего не лучше и не хуже других. Иногда данные приводятся в статистической разбивке по квартилям 25, 50 и 75 процентилей. Это дает представление о разнообразии при меняемых программ и форм оплаты труда для каждой специальности или должности. К сожалению, на этом основании слишком часто делается примерно такой вывод если компания выплачивает заработную плату выше или ниже среднего значения, то она или зря тратит деньги, или рискует потерять персонал. В некоторых обзорах делаются попытки проанализировать влияние форм и моделей оплаты труда на результаты деятельности компаний и наоборот. Иногда приводятся данные об оплате труда отдельно для лидеров рынка и для его аутсайдеров. [c.357]

Практическая деятельность менеджера должна осуществляться с учетом национального менталитета. Например, японская и американская модели менеджмента существенно различаются если в американской модели доминируют индивидуальный характер принятия решений, индивидуальная ответственность, индивидуальный контроль руководителя, ориентация управления на отдельную личность и оценка управления по индивидуальному результату (как и оплата труда по индивидуальному результату), то в японском менеджменте доминируют коллективные мотивации управленческие решения принимаются на основе коллегиальности, ответственность имеет коллективный характер, контроль тоже коллективный. Управление ориентировано на группы, а оценка управления осуществляется по коллективному результату, труд оплачивается по показателям работы группы (с учетом служебного стажа работников). [c.162]

Практический интерес представляет опыт перевода на хозрасчет литейного цеха Ленинградского машиностроительного объединения имени Карла Маркса. Литейный цех переведен на полный хозрасчет по принципу второй модели с 1 января. 1988 г. Валовой доход цеха рассчитывается исходя из стоимости продукции, принятой ОТК и сданной на склад, т. е. продукции необходимого уровня качества. Из валового дохода цех вносит плату за производственные фонды и трудовые ресурсы, затем производятся отчисления объединению. В результате формируется хозрасчетный доход цеха, из которого по нормативу образуется фонд социального развития. Остаток хозрасчетного дохода представляет собой единый фонд оплаты труда работников цеха. Отметим, что перед этим расчетный доход корректируется на сумму штрафов за низкое качество продукции, нарушение условий поставки продукции. В данной модели цехового хозрасчета размер единого фонда оплаты труда прямо зависит от конечных результатов работы, объема выпускаемой продукции с меньшими издержками производства, установленного нормативно-технической документацией качества. Конечно, важное значение имеет порядок распределения единого фонда оплаты труда по формам и системам заработной платы с учетом трудового вклада каждого работника цеха, бригады, участка. [c.115]

Как следует из названия, основная цель книги состоит в исследовании моделей оплаты труда персонала и их связи с результатами работы отдельного работника, хозяйственного подразделения или компании в целом. Необходимо отметить, что оплата по результату — это не более чем один кусочек в гораздо более масштабной мозаике, а именно в методах управления человеческим капиталом компании, чтобы завоевать и упрочить долгосрочное конкурентное преимущество. [c.25]

Наше понимание человеческого капитала основано на том, что существуют важные элементы, не укладывающиеся в рамки традиционной концепции оплаты труда персонал, технологические процессы, организационная структура компании, информация и знания, процесс принятия решений. Осознание роли каждого из этих элементов в общей деловой стратегии компании позволяет разработать оптимальную систему мотивации персонала и в том числе модель оплаты труда. В свою очередь это означает максимально эффективный отбор, развитие и обучение, мотивацию способных работников. Такой комплексный подход в сочетании с основательно разработанной оплатой по результату способен решающим образом повлиять на качество решений в управлении человеческим капиталом и одновременно на общие финансовые результаты деятельности. [c.28]

Адекватная оценка личного трудового вклада работника остается непременным условием эффективной оплаты по результату. Самая лучшая модель оплаты труда и самое настойчивое и энергичное внедрение не значат ничего, если в конце года нельзя оценить результаты труда каждого сотрудника и подразделения, а затем сопоставить показатели оценки с плановыми заданиями. [c.29]

Предварительное внедрение гибкой оплаты труда в пилотном подразделении дает множество преимуществ позволяет оценить недостатки и преимущества проекта, возможные результаты и прогнозные издержки, проанализировать реакцию персонала на нововведение. Пилотное внедрение может проводиться в репрезентативной группе работников в масштабах всей компании или для всех работников в небольшом подразделении или отделе. Иногда существовавшая до начала внедрения проекта модель воспринимается сотрудниками как вполне удовлетворительная просто потому, что в компании отсутствуют традиции совершенствования оплаты труда и ее не с чем сравнить. Иногда, наоборот, существующая модель оплаты труда уже успевает доказать свою неэффективность и в коллективе назревает убеждение о необходимости перемен. В этом случае можно начать с определения приоритетных направлений совершенствования старой модели. Для решения по крайней мере части этих проблем с успехом используется сбалансированная система показателей. [c.57]

Часто проблема еще усложняется, особенно если в конфликт вмешиваются другие заинтересованные стороны, в частности старшие менеджеры по сбыту, руководители отделов кадров и даже потребители. Понятно, что в такой обстановке неуверенности и всеобщего недоверия многие компании предпочитают игнорировать тревожные сигналы и откладывать совершенствование модели оплаты труда сбытовых агентов на потом. Но это приводит к потере конкурентных позиции на рынке, сокращению доли рынка компании, потере покупателей и наиболее эффективно работающих агентов. А компания демонстрирует весьма посредственные финансовые результаты. [c.131]

Кон роль за ее функционированием включает проведение периодического анализа финансовых показателей, интервью с агентами и покупателями. Иногда по результатам этих мероприятий делается вывод, что никаких изменений модель оплаты труда не требует. Иногда оказывается, что нужны минимальные усовершенствования. Чтобы иметь достоверную информацию о ее эффективности, компания должна проводить такой анализ не реже, чем раз в год. Бели компания предприняла радикальный пересмотр модели оплаты труда совсем недавно, то в течение года или двух ей придется проводить такой контроль сначала ежемесячно, а затем ежеквартально. [c.154]

Большинство моделей оплаты труда топ-менеджеров в неприбыльных организациях включают следующие элементы оклад, премии по результатам работы, медицинское и пенсионное страхование, дополнительные льготы и компенсации. В отличие от коммерческих компаний, менеджерам неприбыльных организации чаще всего выплачивается премия по результатам работы за год. В общей сумме доходов по-прежнему преобладает оклад. Размер ежегодных премиальных выплат составляет от одной трети до половины суммы соответствующих выплат в коммерческих компаниях. Кроме того, неприбыльные компании реже выплачивают максимально возможные суммы премий. Долгосрочные премиальные программы тоже применяются реже, хотя в последнее время начинают приобретать популярность, особенно в системе здравоохранения. [c.166]

Разработка модели оплаты труда в соответствии с принципами оплаты по результатам включает не только методику расчета, но и однозначно и четко определенные цели деятельности, а также программу распространения информации [c.173]

Изо всех элементов оплаты труда текущее премирование сильнее всего влияет на поведение менеджеров и результаты деятельности организации. Оклад выплачивается за выполнение основных служебных обязанностей и зависит от установившихся в отрасли ставок программы долгосрочного премирования ориентированы на формирование стратегической заинтересованности в результатах работы компании и зачастую основываются на какой-либо форме участия в капитале. В отличие от них текущее премирование зависит от индивидуальных или коллективных результатов труда людей, находящихся под непосредственным контролем конкретного менеджера. Годичного периода вполне достаточно для того, чтобы поддержать заинтересованность в получении премии, а сама премия, как правило, выплачивается единовременно в денежной форме или в ценных бумагах. Правильно разработанная методика премирования по итогам года содействует реализации тактических целей организации и мобилизации ключевых факторов успеха т.е. тех факторов, которые поддаются измерению и контролю в пределах одного года. Сравним мотивирующее воздействие различных элементов модели оплаты труда. [c.179]

В идеальном случае, каждая компания должна иметь отчетливое представление о факторах, влияющих на создание ценности для акционеров. Факторы, создаю щие ценность, — это "факторы операционной деятельности, имеющие наибольшее влияние на производственные и финансовые результаты деятельности компании"1. Количественно они оцениваются с помощью ключевых финансовых и экономических показателей. Обычно это те факторы, которые при умелом управлении позволяют успешно выполнить плановые задания по темпам роста объема продаж и прибыли, доходности капитала, а также реализовать стратегические цели компании. Имея представление о том, что в наибольшей степени влияет на процесс создания ценности, можно разработать модель оплаты труда, стимулирующую именно эти направления деятельности. [c.233]

Для успеха проекта абсолютно необходимо активное участие топ-менеджеров, членов комиссии по заработной плате и лично исполнительного директора. Даже самый хороший проект оплаты труда сам по себе ничего не гарантирует, если в компании нет достаточного количества людей, заинтересованных в его внедрении. Менеджеры по персоналу, как и другие руководители, не могут работать в изоляции от коллектива. Наш опыт реализации многих таких проектов свидетельствует, что для разработки моделей оплаты труда управленческого персонала особо важно активное участие и заинтересованность исполнительного директора. Еще одно существенное обстоятельство — позиция комиссии по заработной плате, представительство интересов акционеров при решении этого важного вопроса. В последние годы наблюдается значительный рост активности этих комиссий на этапах разработки стратегии оплаты труда, определения уровня тех или иных выплат, анализа показателей, влияющих на формирование фонда премиальных выплат. Значительную роль в этом сыграла деятельность Комиссии по ценным бумагам и биржам, в частности принятие правил раскрытия информации об оплате труда в финансовой отчетности всех открытых акционерных обществ. Надо признать, что благодаря этим конструктивным действиям интерес к модели оплаты по результату значительно возрос. [c.266]

На рис. 13.1 показана модель оплаты по результату, разработанная на основе этих элементов. Для сравнения там же приведена традиционная модель оплаты труда, причем уровень оплаты труда в ней принят за 100% и считается конкурентоспособным на соответствующем рынке труда. [c.268]

По этому поводу так и не выработано единого мнения. В нашей модели размер премии определяется на основе разработанной общей стратегии оплаты труда, предполагающей установление существенного дополнительного вознаграждения за блестящие результаты и создание фонда финансирования таких выплат аа счет части дополнительно полученной прибыли. Вопрос о том, какая именно часть дополнительной прибыли подлежит распределению между сотрудниками по итогам года, решается в зависимости от особенностей каждой компании, однако в любом случае в условиях применения модели оплаты по результату эта часть будет выше, чем в традиционной модели оплаты труда. [c.272]

В последние годы размер премиальных выплат по долгосрочным программам все время растет. Модель оплаты по результату также подразумевает, что суммы премий для всех категорий персонала будут более существенными, чем в компании, имеющей традиционную модель оплаты труда (табл. 13.7). Если сопоставить размер выплат по долгосрочным программам у исполнительного директора и директора по производству, то у первого он окажется гораздо большим. В то же время соотношение выплат по долгосрочным программам премирования отдельным топ-менеджерам специфично для каждой компании и зависит от круга обязанностей, ожиданий, возлагаемых на них акционерами, и т.п. [c.279]

Цель этой главы — обобщение опыта самых успешных компаний для разработки модели оплаты по результату как наиболее эффективного инструмента управления. Сформулировав исходные принципы, мы на их основе разработали стратегию оплаты по результату, а затем предложили конкретную методику расчета всех основных компонентов модели оплаты труда — основного оклада, текущего и долгосрочного премирования. При разработке каждого из компонентов необходимо учесть множество различных факторов и обстоятельств, хотя сама по себе идея каждого компонента относительно проста. Мы надеемся на то, что наша работа поможет усовершенствовать действующие модели оплаты труда. [c.288]

Должны ли премии зависеть исключительно от количественно определенных результатов индивидуальной и коллективной деятельности Вопрос достаточно сложный. Прогресс в развитии оплаты по результатам в последние годы (под результатами имеются в виду ценность для акционеров, экономическая прибыль и финансовые показатели) совершенно очевиден. Не менее очевидно постоянное развитие сравнительного анализа результатов деятельности и моделей оплаты труда внутри отдельных отраслей. Предпринимаются многочисленные и удачные попытки интегрировать показатели индивидуального трудового вклада менеджеров в систему показателей бизнес-плана компании. Тем не менее мы ответили бы на этот вопрос отрицательно. В качестве аргумента можно сослаться на то, что качественные характеристики деятельности менеджеров также оказывают не меньшее влияние на результаты деятельности компании. Ton-менеджер, который добивается прекрасных результатов а увеличении объема продаж, доли рынка, прибыли за счет морального давления на подчиненных, контрагентов и других важных партнеров, вряд ли действует в соответствии со стилем руководства, принятым в компании и обеспечивающим долгосрочный успех. Поэтому очень важно разработать [c.300]

Если основная роль стратегии оплаты труда состоит в отражении сущности и изменений в корпоративных ценностях, то четкое определение назначения и функций каждого компонента элемента модели оплаты труда не менее важно. Это касается в равной мере всех компонентов — основного оклада, программ текущего и долгосрочного премирования, в том числе программ предоставления опционов, акций-фантомов. Стратегия, допускающая двукратное поощрение (например, премирование и повышение основного оклада) за один и тот же результат, скорее всего породит завышенные ожидания у менеджеров. Хотя формирование у них менталитета собственников имеет важное значение, не менее важно также воспитывать в них чувство реальности. Программы материального поощрения используются как средства концентрации внимания менеджера на отдельных финансовых целях или необходимости реализации отдельных проектов реформ однако, если премия за выполнение особо важных заданий призвана стимулировать выполнение заданий по основным финансовым показателям, ее мотивирующая функция будет утрачена, а менеджер дезориентирован. [c.303]

Принципы оплаты по результату в моделях оплаты труда директоров [c.335]

Отечественные бестарифные модели оплаты труда представляют собой индивидуальные разработки конкретных предприятий, основанные на собственных принципах группировки персонала и уровня его квалификации. Эти системы позволяют использовать в качестве фондообразующих различные показатели, достижение которых составляет группу актуальных интересов предприятия, и сочетать в оплате за труд как оценку личных достижений работников, так и степень их участия в образовании капитала собственной фирмы. В основе бестарифной системы оплаты труда лежит разработка вилок соотношений в оплате труда разного качества для работников выделяемых категорий. При этом точка в рамках вилки, конкретный коэффициент, устанавливаемый работнику по результатам его труда за истекший месяц, аналогична по значению коэффициенту трудового участия. Заработанный за месяц коллективом фонд оплаты труда делится на сумму коэффициентов, установленных в истекший период всем работникам, тем самым определяется стоимость одного балла коэффициента. Зарплата отдельного работника получается при умножении стоимости одного балла коэффициента на установленный ему коэффициент. Чем лучше коллективные результаты работы, т. е. чем выше фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива, тем больше весомость одного балла коэффициента64. Пример сетки вилок приведен в табл.7.7. [c.277]

Эффективная модель оплаты труда — это нечто намного большее, чем удачный компромисс между возможностями компании и требованиями сотрудников. Эффективная модель оплаты труда позволяет компании завоевать конкурентное преимущество и способствует ее постоянному развитию. Второе издание предлагаемой вниманию читателя книги Оплата по результату представляет собой практическое руководство по разработке и внедрению эффективной модели оплаты труда, перера ботанное и обновленное с учетом последних научных разработок в этой сфере. В ней представлены проверенные на практике подходы и методы, способные помочь в раз решении возникших у компании проблем и избежать их повторения в будущем. Новое издание книги дополнено главами об управлении интеллектуальным потенциалом компании, особенностях оплаты труда топ менеджеров и оплаты труда в непри-бьпьных организациях, выходных пособиях и выплатах на этапе реструктуризации компании, широком круге программ участия в капитале. Книга представляет значительный интерес для финансовых директоров, директоров и менеджеров по кадрам, а также для всех, кто связан с разработкой и внедрением моделей оплаты труда. [c.4]

Конечно, оплата по результату это лишь одна из переменных в уравнении со многими неизвестными. Хотя в этой книге и затрагиваются разнообразные аспекты управления человеческим калиталом (например, организация труда, управление интеллектуальным потенциалом компании), но прежде всего она посвящена разработке и применению различных форм и моделей оплаты труда, льгот и компенсаций с точки зрения философии оплаты по результату. Следовательно, ее главная цель состоит в подробном анализе всех элементов эффективной модели оплаты труда, причем каждая глава, как правило, посвящена одному такому элементу. Поэтому книгу можно читать последовательно или начинать непосредственно с глав, представляющих наибольший интерес. Авторы старались дать читателю представление обо всем многообразии оплаты по результату, о наборе инструментов, в нее входящих, их сравнительных преимуществах и недостатках. Рассматриваются в ней также проблемы бухгалтерского учета и налогообложения, издержек на оплату труда при тех или иных ее формах и системах. [c.26]

В определенном смысле эта книга представляет собой справочник, содержащий информацию о достоинствах и скрытых подводных камнях оплаты по результату. Одновременно каждая ее глава написана на основе богатого коллективного опыта консалтинговой компании Mer er, знакомит с лучшими образцами моделей оплаты труда в самых успешных компаниях США. Коллективная мудрость, созданная многолетней работой в консалтинге за счет сотрудничества с крупнейшими транснациональными корпорациями и проведения научных исследовании по оплате труда, не позволяет считать эту книгу лишь учебником для начинающих. Авторы не стремились дать единственно правильные рекомендации для внедрения любой из описанных в книге форм и моделей оплаты труда, они лишь описали основные принципы выбора адекватной для конкретной компании модели, явно или неявно проверенные на опыте многих успешных компаний. Именно эти принципы авторы имеют в виду, говоря о самых прогрессивных методах работы в этом направлении. Их значение состоит в том, что они позволяют убедиться в соответствии выбранной для внедрения модели оплаты труда общим стратегическим целям компании, ее способности позитивно повлиять на модель поведения работников, в правильном определении ключевых факторов успеха и их адекватной оценке. [c.26]

Направленность модели оплаты труда это не просто определение модели желаемого поведения работников, это еще и обеспечение связи между размером выплат и реально полученным экономическим эффектом от изменения модели поведения. Исследования выплат льгот и компенсации в успешных компаниях, проведенные компанией Mer er, показывают, что в большинстве случаев такие выплаты ориентированы на некоторые внешние показатели, например, на прирост результатов по сравнению с прошлыми годами или на улучшение результатов деятельности по сравнению с основными конкурентами. [c.27]

Задавленные повседневной текучкой, многие менеджеры по кадрам тратят основную часть своего времени на разрешение постоянно возникающих проблем и улаживание конфликтов. Продолжающееся сокращение численности сотрудников в кадровых службах также вынуждает их тратить все меньше и меньше времени на решение стратегических проблем, разработку комплексной системы мотивации персонала, освоение инноваций в этом направлении, на разработку методов оценки эффективности принятых решений. Значимость же этих проблем год от года растет одновременно с ростом инвестиций в персонал. Налицо очевидное противоречие. Рассмотрим конкретный пример. Диверсифицированный характер операций одной глобальной компании в сфере услуг вынудил директора по кадрам предоставить региональным менеджерам значительную самостоятельность в разработке моделей и форм оплаты труда, чтобы обеспечивать необходимую гибкость и оперативное реагирование на обусловленные наймом и текучестью персонала проблемы (по крайней мере, так полагал директор по кадрам). В какой-то момент в компании стало известно, что группа работников увольняется причем далеко не самых худших (рис. 1.2). Почему Оказалось, что региональные менеджеры стаким усердием разрабатывали различные формы и виды оплаты труда, что общее количество подобных проектов перевалило за три сотни. Для директора по кадрам это стало большим сюрпризом, особенно с учетом того, что многие из форм и видов оплаты способствовали повышению заработков ничем не выдающихся работников. Как это выяснилось Пытаясь ограничить рост расходов на оплату труда, руководство отдела кадров проанализировало направления этих расходов инновационными количественными методами, что позволило отследить выплату чуть ли не каждого доллара. Одновременно была проведена оценка влияния моделей оплаты труда на текучесть кадров и финансовые результаты деятельности. [c.35]

Как следует из результатов проведенного Mer er исследования, совершенствование модели оплаты труда сбытовых агентов стоит затраченных усилий однако многие топ-менеджеры сопротивляются таким переменам, предпочитая принимать драконовские меры по увольнению персонала и снижению оплаты в ответ не ухудшение показателей объема продаж. Такую политику нельзя назвать продуманной. Прежде чем принимать подобные решения, необходимо тщательно изучить структуру и стимулирующие функции принятой модели оплаты труда, определить направления ее совершенствования. Модель оплаты труда — это не просто перечень ставок и процентов, показывающих, сколько получит работник при тех или иных результатах работы. Это еще и стратегический инструмент, позволяющий согласовать политику продаж с общей деловой стратегией компании, наилучшим образом использовать имеющиеся трудовые ресурсы, оптимизировать издержки и максимизировать прибыль. Поэтому повторим еще раз модель оплаты труда — это не только и не столько правила со ставленая ведомости на заработную плати. [c.133]

Если исходить из предпосылки, что каждый компонент играет самостоятельную роль, то можно констатировать еще одну важнейшую функцию модели оплаты труда — стимулирование достижения различных целей, в том числе и при проведении институциональных реформ. Однако зачастую компании надеются, что институциональные реформы и пересмотр корпоративных ценностей пройдут сами собой, без обязательного стимулирования этих процессов через модель оплаты труда. Менеджеры, положительно воспринимающие грядущие перемены в любом случае, — будь то новые корпоративные ценности, реструктуризация компании, изменение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение нового или модифицированного продукта или даже внедрение оплаты по результатам, — часто чувствуют, что кто-то использует их в своих целях. Такое чувство возникает, поскольку они работают бок о бок с весьма посредственными руководителями, занимающими позицию наблюдателей. Последние исходят из того, что если они проигнорируют объявленные перемены, то ничего особенно плохого с ними не случится поэтому лучше переждать, пока не обнаружатся все риски и отрицательные стороны новшеств. Потом можно будет вступить в игру с новыми силами и воспользоваться опытом первопроходцев, что, вполне возможно, позволит выбиться в лидеры. Так истинные лидеры и энтузиасты преобразований оказываются деморализованными, зато "наблюдатели" получают свое вознаграждение без особого риска и нервотрепки. [c.303]

Смотреть страницы где упоминается термин Модель оплаты труда по результату

Смотреть главы в: